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[摘要] 本文通过对昆山市一家企业在经营管理中存在的问题进行分析，阐述了该企业在人才管理过程当中存在的诸多不足之处。论证了随着宏观经济环境的改善，企业在面临着巨大的发展机遇的同时，人才管理也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键，企业纷纷从“重视人才，以人为本”的观念开始逐步转化为有效的行为，当然这需要一定的过程，在这个过程中，如何实施科学有效地人才管理，需要因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。在经过事实分析的基础上得出了只有建立完善的人力资源管理体制，把好招人、用人和留人这几关，企业才会有生机和活力，才能有发展这一结论。
[关键词] 员工流失 人才管理 竞争优势
当前中国企业正面临着新一轮巨大的发展机遇。随着经济开放程度的提高，企业所面临的竞争也迅速加剧，因此，科学的进行人力资源管理势在必行。但从目前大多数企业的人力资源开发和管理来看，还存在一些不足，这些不足影响了其人力资源管理和各项工作的进展，也影响了其未来的发展。
位于昆山市的某企业，便是这样一家中小型企业，其在发展过程当中出现的问题也正充分反映的大多数企业在招聘人才过程当中所面临的诸多问题。
该企业目前在职员工300多人。2008年全球经济危机爆发，公司订单锐减导致产量收缩严重，在如此严峻的形势下，公司管理层为了保护全体员工的利益，果断做出了决定：在职员工每人减薪10%，无一例外，同期实行每周做四休三的作息时间，大家共度难关。2009年公司领导经过坚持不懈的努力，制定了有效的战略方针终于取得了不错的结果。销售部门调整了策略，积极开发潜在市场并尽量维护固定客户群体；生产部门合理安排作息时间，减少装配过程的时间浪费，提高劳动生产率；其他相关部门也都节约开支。终于在各方的努力下，大家迎来了金融危机渐渐远去的好消息。2010年是一个崭新的开始，市场开始回暖，订单量不断攀升，公司恢复了原有的薪资水平和作息时间，装配线甚至开始实行两班制，从而提高产量来满足市场需要。可是自2011年以来公司内人员流失严重，特别是一些经验丰富，技术能力好的员工流失更为严重。这一切让人力资源部经理百思不得其解，经过几番深入的调查研究，加强与离职员工的沟通，事情的原因终于大致清楚了。其主要原因主要有以下几点：
第一，由于管理层施行了不裁员政策在过去的一年里，无论工作态度和技术能力如何大家都是要减薪的，能者多劳，但缺乏相应的激励措施，收入水平与那些业务水平相对较差，劳动纪律和态度不佳的人并无差别，因此很多人会觉得公司的这些措施有失公平。
第二，公司对企业内业绩优秀的员工缺乏相应的内部晋升和职业规划，很多人感觉职业生涯遇到瓶颈。
第三，公司业绩好转，产量加大公司却未出台相应的加薪政策，员工在任务量加大的同时未得到相应的激励，引发不满。
第四，目前公司内的薪资水平在同行业中不具备对外竞争优势，很多技术工人被别家公司挖走的现象颇为严重，这也是人才流失最根本的原因。
然而这几日还有更让这位人事经理头疼的是最近的产量骤增，为了保证足够的生产能力，总经理让她在一个月之内招聘20个经验丰富，能够迅速投入工作的操作工人，薪资标准却并不高……人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛，这是事实。HR经理抱怨最多的通常也是招聘难！若一不小心，招聘的人并不适合公司需要，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可行的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。招聘规划首先要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关。因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。最近的招聘结果也同样反应了这样的问题：应聘人员普遍水准不高；用人部门要求偏高；人员和职位的匹配度不高等，因此面试成功率还是很低的。面对此种局面,公司决定采取以下几项措施来完成这个短期目标：
1.把招聘规划中对空缺岗位的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化。更具体说，在规划中不但要求招聘人数，还要确定招聘类型；总之，企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。
2.招聘工作周期运作上，要大大缩短招聘运作过程的每个环节时间，由以往6-8周乃至更长的时间缩短至1-2周，减少所涉及到的岗位空缺时间。提前通过员工的到职时间。
3.除了采用最基本的网络招聘的形式外，短期内还将鼓励内部员工推荐的方式来招聘相关人员，并给予推荐成功的内部员工相应的奖励。同时考虑采用人才猎头公司或中介公司推荐的方式来解决目前应聘人员不足的问题。
4.相应提高整体的工资水平，调高对外的竞争优势。并在能够量化和考核的岗位采用基本工资加绩效工资的方式来激励员工，提高相对的内部公平性。
5.可考虑内部转岗的方式找到适合的人选填补最急缺的岗位。
另外，在公司的管理层看来，从前面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：
公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。从长远的角度讲，建立一个科学的人力资源管理体系是必不可少的，她决定要从以下几个方面着手：
1.做好人力资源规划:
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
2.做好工作分析:
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
3.做好招聘与选择:
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’
4.做好员工培训和绩效考核:
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
5.做好薪酬管理和员工离职管理:
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。
由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。作为企业人力资源部门，如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才至关重要；而当人才进入公司以后，如何留住他们也同样面临着挑战。其实，企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业人力资源管理的不够完善有很大的关系。当企业形成了良好的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。记得安德鲁•卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”也有人曾这样问过比尔•盖茨：“比尔•盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100个人。”
这一切充分证实了人才才是企业最大的财富和发展的基础。另外，从企业利润最大化的角度出发，降低成本是永恒的主题。但有资料表明，因员工流动导致对新员工大的成本支出将达到原支出的150%。虽然使用人员工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，而且因其對工作不熟悉，劳动率也会遭受一定的损失。在市场经济飞速发展的新形势下，企业之间的实力竞争日益加剧，人才竞争尤为激烈。不少企业，尤其是外资企业，采取各种优越的条件来吸引人才，同时也希望能有一些“法宝”来稳住或留住企业所需要的人才。可见，企业招到优秀人才之后还要学会用才，有了优秀人才之后还要有一定的办法和措施稳定人才，减少员工的流失。
人才,作为企业最宝贵最有价值的资源，正在越来越多地受到企业的重视。很多企业纷纷广纳天下良才，以促进其目标的实现。毕竟“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”。
[关键词] 员工流失 人才管理 竞争优势
当前中国企业正面临着新一轮巨大的发展机遇。随着经济开放程度的提高，企业所面临的竞争也迅速加剧，因此，科学的进行人力资源管理势在必行。但从目前大多数企业的人力资源开发和管理来看，还存在一些不足，这些不足影响了其人力资源管理和各项工作的进展，也影响了其未来的发展。
位于昆山市的某企业，便是这样一家中小型企业，其在发展过程当中出现的问题也正充分反映的大多数企业在招聘人才过程当中所面临的诸多问题。
该企业目前在职员工300多人。2008年全球经济危机爆发，公司订单锐减导致产量收缩严重，在如此严峻的形势下，公司管理层为了保护全体员工的利益，果断做出了决定：在职员工每人减薪10%，无一例外，同期实行每周做四休三的作息时间，大家共度难关。2009年公司领导经过坚持不懈的努力，制定了有效的战略方针终于取得了不错的结果。销售部门调整了策略，积极开发潜在市场并尽量维护固定客户群体；生产部门合理安排作息时间，减少装配过程的时间浪费，提高劳动生产率；其他相关部门也都节约开支。终于在各方的努力下，大家迎来了金融危机渐渐远去的好消息。2010年是一个崭新的开始，市场开始回暖，订单量不断攀升，公司恢复了原有的薪资水平和作息时间，装配线甚至开始实行两班制，从而提高产量来满足市场需要。可是自2011年以来公司内人员流失严重，特别是一些经验丰富，技术能力好的员工流失更为严重。这一切让人力资源部经理百思不得其解，经过几番深入的调查研究，加强与离职员工的沟通，事情的原因终于大致清楚了。其主要原因主要有以下几点：
第一，由于管理层施行了不裁员政策在过去的一年里，无论工作态度和技术能力如何大家都是要减薪的，能者多劳，但缺乏相应的激励措施，收入水平与那些业务水平相对较差，劳动纪律和态度不佳的人并无差别，因此很多人会觉得公司的这些措施有失公平。
第二，公司对企业内业绩优秀的员工缺乏相应的内部晋升和职业规划，很多人感觉职业生涯遇到瓶颈。
第三，公司业绩好转，产量加大公司却未出台相应的加薪政策，员工在任务量加大的同时未得到相应的激励，引发不满。
第四，目前公司内的薪资水平在同行业中不具备对外竞争优势，很多技术工人被别家公司挖走的现象颇为严重，这也是人才流失最根本的原因。
然而这几日还有更让这位人事经理头疼的是最近的产量骤增，为了保证足够的生产能力，总经理让她在一个月之内招聘20个经验丰富，能够迅速投入工作的操作工人，薪资标准却并不高……人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛，这是事实。HR经理抱怨最多的通常也是招聘难！若一不小心，招聘的人并不适合公司需要，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可行的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。招聘规划首先要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关。因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。最近的招聘结果也同样反应了这样的问题：应聘人员普遍水准不高；用人部门要求偏高；人员和职位的匹配度不高等，因此面试成功率还是很低的。面对此种局面,公司决定采取以下几项措施来完成这个短期目标：
1.把招聘规划中对空缺岗位的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化。更具体说，在规划中不但要求招聘人数，还要确定招聘类型；总之，企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。
2.招聘工作周期运作上，要大大缩短招聘运作过程的每个环节时间，由以往6-8周乃至更长的时间缩短至1-2周，减少所涉及到的岗位空缺时间。提前通过员工的到职时间。
3.除了采用最基本的网络招聘的形式外，短期内还将鼓励内部员工推荐的方式来招聘相关人员，并给予推荐成功的内部员工相应的奖励。同时考虑采用人才猎头公司或中介公司推荐的方式来解决目前应聘人员不足的问题。
4.相应提高整体的工资水平，调高对外的竞争优势。并在能够量化和考核的岗位采用基本工资加绩效工资的方式来激励员工，提高相对的内部公平性。
5.可考虑内部转岗的方式找到适合的人选填补最急缺的岗位。
另外，在公司的管理层看来，从前面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：
公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。从长远的角度讲，建立一个科学的人力资源管理体系是必不可少的，她决定要从以下几个方面着手：
1.做好人力资源规划:
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
2.做好工作分析:
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
3.做好招聘与选择:
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’
4.做好员工培训和绩效考核:
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
5.做好薪酬管理和员工离职管理:
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。
由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。作为企业人力资源部门，如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才至关重要；而当人才进入公司以后，如何留住他们也同样面临着挑战。其实，企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业人力资源管理的不够完善有很大的关系。当企业形成了良好的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。记得安德鲁•卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”也有人曾这样问过比尔•盖茨：“比尔•盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100个人。”
这一切充分证实了人才才是企业最大的财富和发展的基础。另外，从企业利润最大化的角度出发，降低成本是永恒的主题。但有资料表明，因员工流动导致对新员工大的成本支出将达到原支出的150%。虽然使用人员工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，而且因其對工作不熟悉，劳动率也会遭受一定的损失。在市场经济飞速发展的新形势下，企业之间的实力竞争日益加剧，人才竞争尤为激烈。不少企业，尤其是外资企业，采取各种优越的条件来吸引人才，同时也希望能有一些“法宝”来稳住或留住企业所需要的人才。可见，企业招到优秀人才之后还要学会用才，有了优秀人才之后还要有一定的办法和措施稳定人才，减少员工的流失。
人才,作为企业最宝贵最有价值的资源，正在越来越多地受到企业的重视。很多企业纷纷广纳天下良才，以促进其目标的实现。毕竟“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”。