许多公司都曾在过去取得过优异的战绩,但随着时间的推移,又有许多公司逐渐销声匿迹被淘汰出局。那么,这些被淘汰的公司为什么会由好变坏呢？
　　
　　惯性造就失败企业
　　
　　有些人认为,这是由于企业对市场变化反应麻痹。恰恰相反,在处于剧烈变化市场环境中的企业经理人,通常早已认识到了来自变化的威胁,并相应地进行准备和采取措施。
　　但无论这些准备和措施有多少,在市场不断变化的环境中仍有大量的好企业变坏了。
　　不久前《哈佛工商评论》载文认为:好企业变坏的根本原因不在于企业不能根据市场变化采取措施,而在于企业不能根据市场变化采取正确的措施。企业不能采取正确措施的原因是多方面的,但最通常的原因却是来自于企业的“行为惯性”。
　　行为惯性包含有两方面的含义,一是不能采取行动以适应市场环境变化,静止不动,即所谓的“以静制动”;一是不能改变目前的思维方式、行为模式、经营方向和战略规划等,一切照旧运作。具有行为惯性的企业往往会执著地坚持那些过去曾为企业带来成功的思维方式和工作模式,认为只要坚持过去的成功经验,一切都会柳暗花明又一村。但他们往往忘却了西方的一句谚语:“当你想把球挖出洞时,你却把洞越挖越深。”
　　好企业变坏的四大祸因是:
　　
　　战略变“眼罩”
　　
　　战略主要需回答四个问题,即:企业从事什么业务？企业如何创造价值？企业的竞争对手是谁？哪些客户对企业是至关重要的、哪些是必须放弃的？
　　战略可以帮助经理人看清市场,但战略也同样可以成为经理人的“眼罩”。一个企业的战略越是得到强化,经理人也就越容易对与战略相抵触的信息置若罔闻。
　　
　　害人的成规
　　
　　当一家企业试图改变原本顺畅的工作流程时,员工往往会有抵触情绪,因为员工必须重新学习和适应,这也意味着短期劳动强度加大和工作效率的降低。这样就有可能使公司的流程发展为成规,于是行为惯性的毛病再次发作。
　　麦当劳也曾深受成规所害。20世纪90年代初期,麦当劳致力于使其在世界各地的汉堡包都是一样的品质,还专门为此制作了厚达750页的操作手册,详细列出汉堡包制作的流程和标准。麦当劳产品设计和推广流程的统一,在过去曾是麦当劳的竞争优势,但在客户需求多样化和潮流化的今天,这一流程却成为阻碍公司紧跟市场节奏的成规。麦当劳的竞争对手不断地在菜单方面下功夫,推陈出新,从麦当劳手上夺走了大批的食客。
　　
　　害人的良好关系
　　
　　与客户、供应商、雇员、股东等利益关联方建立良好的关系,是一个企业成功的必要条件。但是,当经济环境发生变化时,过去所建立的良好关系很有可能会发展成桎梏,限制了公司应对市场的灵活性和弹性,成为导致公司经营失误的行为惯性。
　　日本的麒麟啤酒公司通过与以商人和军人为主的客户建立良好关系,一度占据日本啤酒市场的60%。但到了20世纪80年代,日本年轻人开始盛行喝干啤,而麒麟公司却仍然将公司定位于为喜欢传统啤酒的商人和军人服务,没有能够去开拓干啤这一新兴的市场。相反,朝日啤酒则适应市场需求地变化,大力推出适应年轻人口味的干啤,从而迅速超过了麒麟公司,成为日本啤酒业的龙头。
　　
　　凝固的价值观
　　
　　企业的价值观是将公司上下凝聚在一起的纽带。但是,当企业发展成熟后,价值观很有可能会凝固为一成不变的教条或规则,每个人都认为这是不可以改变的。一旦这样的情况发生,企业的价值观就不再有感召的作用,也不再能够激发员工的灵感和创造性,而是蜕化为一层坚硬的外壳,将企业严密地封闭起来。于是,企业又落入行为惯性的怪圈之中。
　　皇家壳牌石油是一个深受价值观演变为教条之苦的实例。在20世纪30年代,壳牌石油公司的总裁亨瑞·迪特汀是一个具有纳粹倾向的强权人物,壳牌石油公司的董事会费了九牛二虎之力才将他赶下台。
　　有了这个教训,壳牌石油公司从此形成了一种强调个体独立性和分权的价值文化,这种价值观同时渗透到公司的经营管理中。这种分散型的组织管理架构也曾经促进了壳牌石油公司在全球的发展。但到了90年代,全球石油价格持续下降,壳牌石油公司分散型的组织架构严重阻碍了公司规模效益的发挥,使得公司难以在削减成本方面有所建树。