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企业人才的竞争是长期的竞争，人才队伍培养机制的建设更不是一朝一夕的事情。许多大型跨国公司都有着体系化的人才培养的成功经验，但是这些成功经验都有其特殊的企业背景，对于我国大部分企业不能完全照搬套用。笔者认为，人才培养必须有效解决三方面问题，即：人才来源及培养对象的选择问题：培养目标的确定及培养方式的选择问题；人才的评估和激励问题。
人才的来源及培养对象的选择
企业的人才大致可以分为三种类型：一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“业务实现型”人才，这类人才是企业人才构成中的最主要部分，大量基础性工作都是由他们来完成的；二是思维能力强，在专业研究上有所创造、有所突破的“管理创造型”人才，这类人才往往是某个专业或某个领域的带头人，是使企业实现创新和发展的重要力量：三是能够预见事物未来的发展变化，并能够使预见变成现实的、具有组织领导能力的“领导创新型”人才。
这三类人才离不开内部培养和外部引进两种方式。内部培养主要是解决第二类以及部分第一类和第三类人才的来源问题。这部分人才恰恰是企业人才队伍的中坚骨干力量，绝大多数企业特别是大型集团公司主要通过系统的内部培养建立自己的人才队伍，传承企业文化，巩固企业的战略思维和管理理念。而外部引进则主要是解决了部分第一类和部分第二类人才的来源问题。因为，企业的新鲜血液往往来自于外部，这也是为什么校园招聘已成为企业招聘重要渠道的原因，应届大学毕业生往往是企业人才基础团队的主要组成部分，从这个意义上说，外部引进是内部培养的基础。同时，随着业务多元化以及并购重组带来的大企业集团格局的形成，具有前瞻性和战略眼光的高端的技术及管理人才，往往需要通过外部引进的方式猎取，以帮助企业迅速获得领先的技术及管理优势。
人才来源确定后，就要确定哪些人是培养对象。培养对象可以通过两种方式筛选：一是按照职业层级系列或是企业核心专业类别，将所有符合的人员都列入培养对象范围中，分层分类确定培养对象：二是根据企业的战略目标，有重点的选取关键和核心岗位的候选人员进行培养。目前，企业在选拔候选人员时，越来越多地采用了西方的评价中心技术。这种人才素质测评方法在国内的大型企业中具有较高的接受程度，它从多角度对候选人的行为进行标准化的评估，对候选人的个性特质和未來的绩效表现会有个较为量化的预测。但是，这种测评技术的实施成本较高，一般的企业往往不具备这样的技术能力，即使是大型企业集团也要借助外部专家来开发技术工具，而且开发出适合企业实际需求和特点的测评工具难度较大，一般咨询公司通常很难花功夫进行这样的工作，这样难免增大了选拔中的误差，使得一些比较优秀的候选人可能会被排除在外。为节约实施成本，企业一般采取对某一层次候选人，如高管人员实施测评，或是只选取某几个测评工具对候选人进行评估，同时为进一步减少测评的误差，会与传统的选拔方式同时进行。
民主推荐是一种可取的、信度较高的选拔方式。民主推荐是《党政领导干部选拔任用工作条例》(以下简称《干部任用条例》)规定的选拔任用党政领导干部的必经程序，在不少大型国有企业中同样是干部选拔任用的主要方式。笔者认为，民主推荐在实际运用中，除了可以按照《干部任用条例》的规定，组织代表按照规定的程序进行正式的推荐外，可以尝试不拘一格、不定期、非正式的推荐方式。人力资源部要形成一种工作机制，利用会议、培训、考核、交流或团队活动等正式、非正式场合，随时收集员工对候选人员的评价意见，包括正面的和负面的意见，并将这些意见定期进行汇总整理，形成人员推荐信息库。信息库的信息包括姓名、评价意见分类(性格特征、工作方式、兴趣爱好等)、评价人、评价场合、评价次数等信息。并将信息库不断地进行补充完善，形成一个候选入池，将这个候选人池的信息进行分析提炼后，再与正式的民主推荐及其他测评技术的结果进行比对，就可以最大程度减少选拔误差。这种方式更加拓宽了企业的选人视野，克服了在少数人中选人、靠少数人选人的局限性，同时候选人池中的信息还可以作为候选人今后培养及个人职业发展规划的基础和依据。
培养目标的确定及培养方式的选择
1.培养目标的确定
培养目标的确定要从企业的战略发展需要和个人的专长优势出发，找到两者的结合点，才能够达到有的放矢及事半功倍的效果。如何将企业的战略目标和个人的需求及专长结合起来，理论上讲是属于职业发展管理的范畴。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。
培养目标往往是职业生涯目标的阶段性目标。因此，培养目标的选择要依赖于职业发展路径。传统的职业发展路径是由直线层级中的一系列台阶所构成的，其中较高层级的台阶是与职权、责任的增大以及薪金的增长联系在起的。这种职业路径有利于某一专业领域技术的积累和储备，具有职位晋升和薪酬提升的双重激励作用，因此，目标的导向性较强。但是这一系列目标的实现，不仅受个人努力的影响，而且更多取决于公司内部是否存在相应的职位。职位台阶上升的不确定因素较大，以此直接作为培养目标，难以达到持久激励的效果，而且一旦员工没有实现职位晋升的预期，往往容易产生较强的挫败感。
从这个角度而言，确定培养目标时，可增加一种心理成功目标，即将能力的提升和工作的自信感作为个人培养目标。这种心理成功目标并不是直接设定在某一职位台阶，而是基于本岗位的专业能力、综合能力以及处理问题自信感的全面提升。心理成功目标是种个人心理的感受程度，之所以可将其作为培养目标，是基于这样种假设：对自身能力的提升和工作自信感增强的程度，个人是可以感知的，同时企业通过一定时间的培养，可以评估和掌握员工个人心理成功目标的实现情况，从而在组织内部出现职位或岗位空缺时，企业可以根据对员工心理成功目标的评估，决定相应的人选。而且，设置心理成功目标更大的优势在于，心理上的成功完全由自我决定，在任何一个岗位或职位上，员工为胜任其工作岗位都需要不断提升工作能力，会持久地为员工带来成就感。从某种意义上讲，员工更需要工作的成就感，它不仅仅取决于加薪或晋升，对企业而言，这种培养目标的成本要小得多。
2.培养方式的选择
培养方式的选择是实现培养目标的关键点。人才的培养不同于实验室的化学反应，后者通过选择适量的反应物质，在反应条件受控和催化剂起作用的条件下，能产生确定的结果。人才的培养无论是职位阶梯目标还是心理成功目标，核心问题都是综合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如能力培训、工作轮换、挂职锻炼、专题研究、导师培养等，都可以作为培养的方式。这里笔者重点谈谈工作轮换。 工作轮换也叫轮岗，顾名思义，就是指企业为员工提供某一职能领域或跨职能领域不同工作岗位之间流动的工作制度。轮岗目前已经成为企业较为常用的一种培养工具，工作轮换有多种好处，首先是激发工作的创造性。根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期从事某一固定工作的人，不论他原来多么富有创造性，都会出现厌倦感和疲钝效应。定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。其次是转换工作思维，提升多项工作能力。这也是轮岗最重要的培养目的。不论是横向还是纵向的职位轮换，都有利于员工跳出原有岗位的角度进行换位思考，同时不同岗位会带来新的工作挑战，员工可以从中感受到成长的快乐。同时，轮岗在一定程度上可以缓解薪酬激励的不足。再次，除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。工作轮换制降低了关键员工离职后的风险，有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础，同时，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的工作作风。此外，工作轮换也可以使员工在一次次的新尝试中清晰职业锚，找到更适合自己的职业发展方向。
轮岗制度好处很多，但推行过程中也存在很多困难和阻力。比如轮岗会带来组织工作效率的降低，增加大量的额外工作，而且还存在工作质量下降的风险等。有效克服轮岗弊端的做法就是最大程度地推行知识共享。可以要求每個员工特别是关键岗位的员工及时将负责的业务进行系统化地梳理，建立标准化的业务工作手册，并通过企业建立的知识共享平台，定期发布。业务工作手册的制作质量可以让全体员工进行评价，既有利于员工提高业务水平，又有利于业务知识的共享。在进行工作轮换时，由于有这样的共享平台，轮岗员工可以较快地了解到轮换岗位的主要业务及处理地要求及程序，在进行工作交接时，基于工作业务手册的工作培训就会大大缩短新到岗人员的工作陌生感，不仅使他能够较快地进入新的工作状态，而且有助于他在前人的基础上继续优化业务，从而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同时，人力资源部门提前规划培养对象的轮岗计划表，更有利于培养对象做好工作准备和轮岗工作有条不紊的开展。
人才的评估和激励
人才评估要达到两个目的：一是评估培养对象是否达到了预先设定的培养目标，即能力提升目标；二是通过评估来增强培养对象、所在团队和企业在员工持续进步方面的共同责任，在工作要求和个人能力、专业兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。因此，从这两个目的来说，人才的评估也是激励。
360度评价反馈系统目前是企业使用较多的绩效评价方式之一，因为它提供了一种能将在其他主观评价技术中容易出现的偏差减少到最低的有效手段。这种方式让培养对象的上级、同级、下级以及相关的部门，都可以毫无保留、主动贡献自己的智慧，从不同的侧面提出对培养对象在能力提升方面的意见。这种最大范围的评价反馈，不仅有利于明确培养对象下一步的努力方向，而且在企业内部和所在团队中巩固了人才使用的导向，这种导向如果是与企业价值观一致的话，会营造出关心人才、帮助人才的氛围，能够促进团队人才培养创新机制的产生，形成人才成长的良性循环。
人才评价后，就要加大对人才的使用。“实践是检验真理的唯一标准”。员工能力的提升，是否能胜任新的岗位，通过预先锚定岗位能力模型，并采取评价中心等技术手段对员工进行评价，可以为培养目标的实现程度提供一个较为量化的参考依据，但是最终的检验还是要通过人才的使用来进行判断。企业应该有这样的自信，在日趋完善的制度建设及标准规范的约束下，人才使用的风险会大大降低，而且人才要以用为本。因此，企业在人才培养时要敢于大胆地使用，在使用中检验培养的效果和发现人才。可以采取任职使用、挂职使用和专项使用等方式。任职使用就是直接让培养对象承担相应的职务；挂职使用最大的优势，就是可以不受职位编制的限制，在不影响现有职位体系的基础上，根据企业的需要和培养对象的特点，设置一些助理或副职的职位，给培养对象提供实践的平台和机会；专项使用就是针对培养对象的能力弱项，让他参与某些专项工作，有目的、有计划地通过与其他团队成员的合作和学习，帮助和改善其能力弱项。
人才的来源及培养对象的选择
企业的人才大致可以分为三种类型：一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“业务实现型”人才，这类人才是企业人才构成中的最主要部分，大量基础性工作都是由他们来完成的；二是思维能力强，在专业研究上有所创造、有所突破的“管理创造型”人才，这类人才往往是某个专业或某个领域的带头人，是使企业实现创新和发展的重要力量：三是能够预见事物未来的发展变化，并能够使预见变成现实的、具有组织领导能力的“领导创新型”人才。
这三类人才离不开内部培养和外部引进两种方式。内部培养主要是解决第二类以及部分第一类和第三类人才的来源问题。这部分人才恰恰是企业人才队伍的中坚骨干力量，绝大多数企业特别是大型集团公司主要通过系统的内部培养建立自己的人才队伍，传承企业文化，巩固企业的战略思维和管理理念。而外部引进则主要是解决了部分第一类和部分第二类人才的来源问题。因为，企业的新鲜血液往往来自于外部，这也是为什么校园招聘已成为企业招聘重要渠道的原因，应届大学毕业生往往是企业人才基础团队的主要组成部分，从这个意义上说，外部引进是内部培养的基础。同时，随着业务多元化以及并购重组带来的大企业集团格局的形成，具有前瞻性和战略眼光的高端的技术及管理人才，往往需要通过外部引进的方式猎取，以帮助企业迅速获得领先的技术及管理优势。
人才来源确定后，就要确定哪些人是培养对象。培养对象可以通过两种方式筛选：一是按照职业层级系列或是企业核心专业类别，将所有符合的人员都列入培养对象范围中，分层分类确定培养对象：二是根据企业的战略目标，有重点的选取关键和核心岗位的候选人员进行培养。目前，企业在选拔候选人员时，越来越多地采用了西方的评价中心技术。这种人才素质测评方法在国内的大型企业中具有较高的接受程度，它从多角度对候选人的行为进行标准化的评估，对候选人的个性特质和未來的绩效表现会有个较为量化的预测。但是，这种测评技术的实施成本较高，一般的企业往往不具备这样的技术能力，即使是大型企业集团也要借助外部专家来开发技术工具，而且开发出适合企业实际需求和特点的测评工具难度较大，一般咨询公司通常很难花功夫进行这样的工作，这样难免增大了选拔中的误差，使得一些比较优秀的候选人可能会被排除在外。为节约实施成本，企业一般采取对某一层次候选人，如高管人员实施测评，或是只选取某几个测评工具对候选人进行评估，同时为进一步减少测评的误差，会与传统的选拔方式同时进行。
民主推荐是一种可取的、信度较高的选拔方式。民主推荐是《党政领导干部选拔任用工作条例》(以下简称《干部任用条例》)规定的选拔任用党政领导干部的必经程序，在不少大型国有企业中同样是干部选拔任用的主要方式。笔者认为，民主推荐在实际运用中，除了可以按照《干部任用条例》的规定，组织代表按照规定的程序进行正式的推荐外，可以尝试不拘一格、不定期、非正式的推荐方式。人力资源部要形成一种工作机制，利用会议、培训、考核、交流或团队活动等正式、非正式场合，随时收集员工对候选人员的评价意见，包括正面的和负面的意见，并将这些意见定期进行汇总整理，形成人员推荐信息库。信息库的信息包括姓名、评价意见分类(性格特征、工作方式、兴趣爱好等)、评价人、评价场合、评价次数等信息。并将信息库不断地进行补充完善，形成一个候选入池，将这个候选人池的信息进行分析提炼后，再与正式的民主推荐及其他测评技术的结果进行比对，就可以最大程度减少选拔误差。这种方式更加拓宽了企业的选人视野，克服了在少数人中选人、靠少数人选人的局限性，同时候选人池中的信息还可以作为候选人今后培养及个人职业发展规划的基础和依据。
培养目标的确定及培养方式的选择
1.培养目标的确定
培养目标的确定要从企业的战略发展需要和个人的专长优势出发，找到两者的结合点，才能够达到有的放矢及事半功倍的效果。如何将企业的战略目标和个人的需求及专长结合起来，理论上讲是属于职业发展管理的范畴。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。
培养目标往往是职业生涯目标的阶段性目标。因此，培养目标的选择要依赖于职业发展路径。传统的职业发展路径是由直线层级中的一系列台阶所构成的，其中较高层级的台阶是与职权、责任的增大以及薪金的增长联系在起的。这种职业路径有利于某一专业领域技术的积累和储备，具有职位晋升和薪酬提升的双重激励作用，因此，目标的导向性较强。但是这一系列目标的实现，不仅受个人努力的影响，而且更多取决于公司内部是否存在相应的职位。职位台阶上升的不确定因素较大，以此直接作为培养目标，难以达到持久激励的效果，而且一旦员工没有实现职位晋升的预期，往往容易产生较强的挫败感。
从这个角度而言，确定培养目标时，可增加一种心理成功目标，即将能力的提升和工作的自信感作为个人培养目标。这种心理成功目标并不是直接设定在某一职位台阶，而是基于本岗位的专业能力、综合能力以及处理问题自信感的全面提升。心理成功目标是种个人心理的感受程度，之所以可将其作为培养目标，是基于这样种假设：对自身能力的提升和工作自信感增强的程度，个人是可以感知的，同时企业通过一定时间的培养，可以评估和掌握员工个人心理成功目标的实现情况，从而在组织内部出现职位或岗位空缺时，企业可以根据对员工心理成功目标的评估，决定相应的人选。而且，设置心理成功目标更大的优势在于，心理上的成功完全由自我决定，在任何一个岗位或职位上，员工为胜任其工作岗位都需要不断提升工作能力，会持久地为员工带来成就感。从某种意义上讲，员工更需要工作的成就感，它不仅仅取决于加薪或晋升，对企业而言，这种培养目标的成本要小得多。
2.培养方式的选择
培养方式的选择是实现培养目标的关键点。人才的培养不同于实验室的化学反应，后者通过选择适量的反应物质，在反应条件受控和催化剂起作用的条件下，能产生确定的结果。人才的培养无论是职位阶梯目标还是心理成功目标，核心问题都是综合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如能力培训、工作轮换、挂职锻炼、专题研究、导师培养等，都可以作为培养的方式。这里笔者重点谈谈工作轮换。 工作轮换也叫轮岗，顾名思义，就是指企业为员工提供某一职能领域或跨职能领域不同工作岗位之间流动的工作制度。轮岗目前已经成为企业较为常用的一种培养工具，工作轮换有多种好处，首先是激发工作的创造性。根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期从事某一固定工作的人，不论他原来多么富有创造性，都会出现厌倦感和疲钝效应。定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。其次是转换工作思维，提升多项工作能力。这也是轮岗最重要的培养目的。不论是横向还是纵向的职位轮换，都有利于员工跳出原有岗位的角度进行换位思考，同时不同岗位会带来新的工作挑战，员工可以从中感受到成长的快乐。同时，轮岗在一定程度上可以缓解薪酬激励的不足。再次，除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。工作轮换制降低了关键员工离职后的风险，有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础，同时，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的工作作风。此外，工作轮换也可以使员工在一次次的新尝试中清晰职业锚，找到更适合自己的职业发展方向。
轮岗制度好处很多，但推行过程中也存在很多困难和阻力。比如轮岗会带来组织工作效率的降低，增加大量的额外工作，而且还存在工作质量下降的风险等。有效克服轮岗弊端的做法就是最大程度地推行知识共享。可以要求每個员工特别是关键岗位的员工及时将负责的业务进行系统化地梳理，建立标准化的业务工作手册，并通过企业建立的知识共享平台，定期发布。业务工作手册的制作质量可以让全体员工进行评价，既有利于员工提高业务水平，又有利于业务知识的共享。在进行工作轮换时，由于有这样的共享平台，轮岗员工可以较快地了解到轮换岗位的主要业务及处理地要求及程序，在进行工作交接时，基于工作业务手册的工作培训就会大大缩短新到岗人员的工作陌生感，不仅使他能够较快地进入新的工作状态，而且有助于他在前人的基础上继续优化业务，从而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同时，人力资源部门提前规划培养对象的轮岗计划表，更有利于培养对象做好工作准备和轮岗工作有条不紊的开展。
人才的评估和激励
人才评估要达到两个目的：一是评估培养对象是否达到了预先设定的培养目标，即能力提升目标；二是通过评估来增强培养对象、所在团队和企业在员工持续进步方面的共同责任，在工作要求和个人能力、专业兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。因此，从这两个目的来说，人才的评估也是激励。
360度评价反馈系统目前是企业使用较多的绩效评价方式之一，因为它提供了一种能将在其他主观评价技术中容易出现的偏差减少到最低的有效手段。这种方式让培养对象的上级、同级、下级以及相关的部门，都可以毫无保留、主动贡献自己的智慧，从不同的侧面提出对培养对象在能力提升方面的意见。这种最大范围的评价反馈，不仅有利于明确培养对象下一步的努力方向，而且在企业内部和所在团队中巩固了人才使用的导向，这种导向如果是与企业价值观一致的话，会营造出关心人才、帮助人才的氛围，能够促进团队人才培养创新机制的产生，形成人才成长的良性循环。
人才评价后，就要加大对人才的使用。“实践是检验真理的唯一标准”。员工能力的提升，是否能胜任新的岗位，通过预先锚定岗位能力模型，并采取评价中心等技术手段对员工进行评价，可以为培养目标的实现程度提供一个较为量化的参考依据，但是最终的检验还是要通过人才的使用来进行判断。企业应该有这样的自信，在日趋完善的制度建设及标准规范的约束下，人才使用的风险会大大降低，而且人才要以用为本。因此，企业在人才培养时要敢于大胆地使用，在使用中检验培养的效果和发现人才。可以采取任职使用、挂职使用和专项使用等方式。任职使用就是直接让培养对象承担相应的职务；挂职使用最大的优势，就是可以不受职位编制的限制，在不影响现有职位体系的基础上，根据企业的需要和培养对象的特点，设置一些助理或副职的职位，给培养对象提供实践的平台和机会；专项使用就是针对培养对象的能力弱项，让他参与某些专项工作，有目的、有计划地通过与其他团队成员的合作和学习，帮助和改善其能力弱项。