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摘要：工程项目成本控制不仅体现在开发商和施工单位，对建筑行业领域各专业都是非常重要的一项工作，贯穿工程项目建设的全过程，包括并不仅限于项目前期投资决策、设计、施工、竣工决算等不同阶段，本文笔者提出成本控制中几个关键制度，发表一下自己的拙见.
关键词：经济预估；目标成本；招标采购；承包制；多级审核；动态考核；清算；奖励分成
前言
在建筑市场竞争日益加剧和市场基价透明的情况下，低价中标不管是在实际实施当中，还是在国家法规的体制下，已成为过去式。工程项目成本控制是一个工程的要点，是企业盈利的效益核心。因此，加强项目的成本控制已是施工企业管理重中之重的一项工作目标。笔者以为，加强项目成本控制，是所有施工企业必须组织和完成的实施目标。
1、项目前期经济预估措施
建立和不断完善工程项目经济评估、测算标准制度，正确测算项目的经济指标，是决定项目是否参与实施的重要环节和措施。从市场调研、已实施及完成的项目中分析和总结项目经济指标，完善成本控制体系，形成标準制度。确定工程项目信息源后，应及时组织相关专业人员对其进行经济测算和评估，对项目能取得的最低和最高利润、经济及社会效益进行综合分析，测算对项目的预估是否在可控范围之内，从而确定是否参与项目招投标作业。在投标实施中，进行重计量核查测算，对项目背景、不可预见及措施等方面着重考虑，依据更加完善的项目信息进行补充评估和测算，形成最终的经济评估数据，完成项目最初的成本控制目标。工程中标后，应及时再次组织人员对项目进行实施方案完善，深入详细的将预算成本与目标成本分析对比，对项目能取得的收益做到心中有数。这是企业承揽项目需具备的基本能力和要求。根据项目的背景情况、合同条款、现场条件、人工和材料设备市场价格趋势、图纸及可能会出现的变更、签证等因素，结合企业自身的技术力量、机械水平及组织能力，测算工程中作业工序耗时成本、劳动力成本及投入的材料、设备、机械等生产要素成本，进行层层优化。优化施工组织设计，依据实际情况，客观合理的分析每道工序责任成本，以便进行项目施工和成本的合理控制。
2、目标成本分解责任措施
项目成本是成本控制和成本核算的基础，是降低施工项目成本的指导文件，是项目目标成本的前设依据。目标成本是实施成本控制、成本考核和成本分析的目标，又是项目需要达到的目标要求。为达到并实现目标，项目管理应积极推行责任成本分解管理制度，将目标成本分解是对项目成本目标加以控制的优良措施，其目的是在控制范围内把目标成本实现。成本分解依据主要包括施工方案、招投标文件、已有的项目目标成本及施工进度计划等。目标成本分解的方法可根据工程性质、类别或特点等进行选择，一般按成本编制的工、机、料费用分解；或按总工期生产进度节点计划分解等。目标分解要落实到责任，要具体分解到施工班组、分部分项或项目部各岗位，并逐步建立完善的目标责任控制体系。同时，按照细分的作业班组，将目标责任成本分解落实到每个作业参与者肩上，形成全面项目成本管理体系，做到岗位、人员都落实到责任、并且责任明确具体、把个人利益与公司利益、成本目标紧密联系，严格考核，奖惩分明，以目标分解责任成本的实现来确保目标成本的可控，形成一个严密的成本控制体系。
3、材料设备招标采购措施
在项目的成本中，材料费一般占有工程内容50%至70%的项目成本。因此对材料成本的控制，是成本控制的重点，施工中杜绝渗水等现象，推行以目标清单并核实后限额领、发料等控制措施，同时对材料、设备采购进行重点把控，需进一步对其加强管理。材料价格市场透明，现在网络平台逐渐完善，在质量达到标准的情况下严控采购成本，施工企业有了更多的选择。因此，在确定项目中标后，应及时组织进行市场调查，充分了解市场行情和发展趋势，并对新型材料大胆推行，在各种因素对比后，择优选择和确定材料的采购价格，对内建立供应商库和台账信息。对通过企业内部考核的优质供应商进行启动招标程序，招标采购着重考虑两点，质量和价格，一般情况，质量属于第一位，价格其后，同时考虑供应商信誉问题，综合考虑进行招标程勋。招标采购首先要有良好的思想认识，要有完善的招标采购管理标准制度、有效的招标流程及评审过程。抓住材料的质量和价格两个重点，根据供应商的综合条件，择优选择供应商。
4、单价承包措施
项目目标成本一般由直接成本和间接成本组成，作业层大多发生在直接成本上，作业层也是项目成本控制的主要工作阶段。大多数企业把作业层称之为核算重心，这也间接说明了核算是由最小或最基层的单位进行的。依据分解的目标责任成本，以班组为基本核算单位，最终成本控制不理想，推行单价个人承包责任制，明确到责权核心，并采用竞争机制，通过合理有效的机制来确定各道工序的承发包单价，在班组之间推广成本控制措施，充分挖掘节能降耗的措施，达到成本控制和降低的目的。同时企业应建立和完善自己的企业定额，提高企业管理的水平，只有这样，企业才能有竞争力，才能建筑行业中茁壮生存。
5、计量、支付多级审核制
计量支付是控制成本的重要一环。成本控制是动态控制，财务支付的动态成本直接影响项目的运营效益，有些项目会发生多计多拨，会给企业造成难以挽回的损失。所以在计量支付这个环节上，必须重点把握多级审核制，不论是计量计价还是拨款，必须经过多级核查。计量计价须由项目部组织，施工技术人员、现场管理人员等各相关部门负责人员参与，核查相关实际发生的工作内容和工作量，并依据确定的目标责任成本、项目单价、已付项目价款及相关合同协议，进行支付申请审核。同时，项目部应依据企业要求及时向财务等相关部门报送计量支付报表资料，便于企业了解及跟进项目施工进度和工程价款的支付情况，并预防资金流中断或成本超支的现象。
6、成本动态控制考核制
对项目的成本控制，要做到事前、事中等动态控制，避免事后秋后算帐，相互埋怨等现象，这需要对项目在实施过程中的作业情况进行加深了解，不时跟进目标责任成本实施情况，并对有瑕疵的工作环节进一步改进和完善。过程中，坚持开展经常性的经济分析，对工料机的实施情况及实施费用分析，发现和列出差异的原因，对成本控制目标进行纠偏，避免以后发生类似项目情况时出现以往事件，进行规避和减少相关的不必要开支。对成本控制目标进行阶段性的考核，按照分解的责任成本目标，与工程进度等相关考核条件挂钩，进行节点考核，使项目成本始终处于受控状态。 7、项目清算决算措施
对单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是项目成本控制过程中成本控制的重要一环。完成一项单项工程或一道脚手架，须要做到完工必清算，不管是内部团队还是外部团队，这样能有效避免和解决后期收尾弊端，不仅能解决经济纠纷，也能规避部分施工风险，在过程中得到有效化解，在项目竣工决算时减少很多工作和难度。在项目结束后，按相應的合同协议要求，组织分析目标成本执行情况，并对比项目发生的实际成本情况，并能协助相关人员高效的做好竣工决算工作，提高项目综合经济效益。
8、成本节超控制措施
项目的实施运行，与项目的目标成本向管理，目标成本的完成进度也能体现项目的实施运行情况。在项目生产运行当中，抓好目标成本管理，就是对项目实施的重点把控。因此，项目中的工期、质量等必要列入成本管理的范畴，与其密切相连起来，并建立有效的管理体系。对存在目标成本控制指标差异较大的项目，，对其主要负责人、实施单位及个人等，在优评、职务和收入提高等方面，坚持以目标成本为核心的一票否决制度。
9、变更索赔奖励分成制
一个项目的实施过程，避不开工程变更索赔，一个优质的专业团队，对索赔争取的利益，敏感至极，对企业能起到最大的经济效益。因此，在加强项目成本控制时，也不能忽视工程中的变更等经济索赔事项。管理中要强化涉及经济效益的索赔意识，从工程初始，就要认真研究招投标资料、设计资料、合同各项条款及现场条件等，对索赔找准关键点，把握恰到好处的时机，努力争取完成索赔要求的经济效益。在索赔中为企业获取效益的人员，应给予奖励，企业须有一套完善的奖励制度体系，奖励可按照索赔额的比例为基数进行分级制奖赏，形成有利于发挥索赔专业人员才华和积极性的良好环境和氛围。同时完善企业相关制度，培养和造就相关人才，以增强企业搏击风险和提高市场竞争力的能力。
结论：
项目成本控制，总的来说是项目管理的组织和协调，此项工作在工程管理中也是一项复杂的系统性工程，涉及工程项目的整体效益和工程建设中的诸多问题。由于我国当前工程造价专业管理人员的专业技能和综合素质层次差异较大，不能覆盖和满足工程项目成本控制管理的需求，因此，对工程项目造价管理要加强管理体系建设，从管理上，从大局观上，企业要逐步培育一批精、高、强、优的管理专业人才，打开企业市场竞争的新局面，为企业、为建筑领域造就一批专业团队。
关键词：经济预估；目标成本；招标采购；承包制；多级审核；动态考核；清算；奖励分成
前言
在建筑市场竞争日益加剧和市场基价透明的情况下，低价中标不管是在实际实施当中，还是在国家法规的体制下，已成为过去式。工程项目成本控制是一个工程的要点，是企业盈利的效益核心。因此，加强项目的成本控制已是施工企业管理重中之重的一项工作目标。笔者以为，加强项目成本控制，是所有施工企业必须组织和完成的实施目标。
1、项目前期经济预估措施
建立和不断完善工程项目经济评估、测算标准制度，正确测算项目的经济指标，是决定项目是否参与实施的重要环节和措施。从市场调研、已实施及完成的项目中分析和总结项目经济指标，完善成本控制体系，形成标準制度。确定工程项目信息源后，应及时组织相关专业人员对其进行经济测算和评估，对项目能取得的最低和最高利润、经济及社会效益进行综合分析，测算对项目的预估是否在可控范围之内，从而确定是否参与项目招投标作业。在投标实施中，进行重计量核查测算，对项目背景、不可预见及措施等方面着重考虑，依据更加完善的项目信息进行补充评估和测算，形成最终的经济评估数据，完成项目最初的成本控制目标。工程中标后，应及时再次组织人员对项目进行实施方案完善，深入详细的将预算成本与目标成本分析对比，对项目能取得的收益做到心中有数。这是企业承揽项目需具备的基本能力和要求。根据项目的背景情况、合同条款、现场条件、人工和材料设备市场价格趋势、图纸及可能会出现的变更、签证等因素，结合企业自身的技术力量、机械水平及组织能力，测算工程中作业工序耗时成本、劳动力成本及投入的材料、设备、机械等生产要素成本，进行层层优化。优化施工组织设计，依据实际情况，客观合理的分析每道工序责任成本，以便进行项目施工和成本的合理控制。
2、目标成本分解责任措施
项目成本是成本控制和成本核算的基础，是降低施工项目成本的指导文件，是项目目标成本的前设依据。目标成本是实施成本控制、成本考核和成本分析的目标，又是项目需要达到的目标要求。为达到并实现目标，项目管理应积极推行责任成本分解管理制度，将目标成本分解是对项目成本目标加以控制的优良措施，其目的是在控制范围内把目标成本实现。成本分解依据主要包括施工方案、招投标文件、已有的项目目标成本及施工进度计划等。目标成本分解的方法可根据工程性质、类别或特点等进行选择，一般按成本编制的工、机、料费用分解；或按总工期生产进度节点计划分解等。目标分解要落实到责任，要具体分解到施工班组、分部分项或项目部各岗位，并逐步建立完善的目标责任控制体系。同时，按照细分的作业班组，将目标责任成本分解落实到每个作业参与者肩上，形成全面项目成本管理体系，做到岗位、人员都落实到责任、并且责任明确具体、把个人利益与公司利益、成本目标紧密联系，严格考核，奖惩分明，以目标分解责任成本的实现来确保目标成本的可控，形成一个严密的成本控制体系。
3、材料设备招标采购措施
在项目的成本中，材料费一般占有工程内容50%至70%的项目成本。因此对材料成本的控制，是成本控制的重点，施工中杜绝渗水等现象，推行以目标清单并核实后限额领、发料等控制措施，同时对材料、设备采购进行重点把控，需进一步对其加强管理。材料价格市场透明，现在网络平台逐渐完善，在质量达到标准的情况下严控采购成本，施工企业有了更多的选择。因此，在确定项目中标后，应及时组织进行市场调查，充分了解市场行情和发展趋势，并对新型材料大胆推行，在各种因素对比后，择优选择和确定材料的采购价格，对内建立供应商库和台账信息。对通过企业内部考核的优质供应商进行启动招标程序，招标采购着重考虑两点，质量和价格，一般情况，质量属于第一位，价格其后，同时考虑供应商信誉问题，综合考虑进行招标程勋。招标采购首先要有良好的思想认识，要有完善的招标采购管理标准制度、有效的招标流程及评审过程。抓住材料的质量和价格两个重点，根据供应商的综合条件，择优选择供应商。
4、单价承包措施
项目目标成本一般由直接成本和间接成本组成，作业层大多发生在直接成本上，作业层也是项目成本控制的主要工作阶段。大多数企业把作业层称之为核算重心，这也间接说明了核算是由最小或最基层的单位进行的。依据分解的目标责任成本，以班组为基本核算单位，最终成本控制不理想，推行单价个人承包责任制，明确到责权核心，并采用竞争机制，通过合理有效的机制来确定各道工序的承发包单价，在班组之间推广成本控制措施，充分挖掘节能降耗的措施，达到成本控制和降低的目的。同时企业应建立和完善自己的企业定额，提高企业管理的水平，只有这样，企业才能有竞争力，才能建筑行业中茁壮生存。
5、计量、支付多级审核制
计量支付是控制成本的重要一环。成本控制是动态控制，财务支付的动态成本直接影响项目的运营效益，有些项目会发生多计多拨，会给企业造成难以挽回的损失。所以在计量支付这个环节上，必须重点把握多级审核制，不论是计量计价还是拨款，必须经过多级核查。计量计价须由项目部组织，施工技术人员、现场管理人员等各相关部门负责人员参与，核查相关实际发生的工作内容和工作量，并依据确定的目标责任成本、项目单价、已付项目价款及相关合同协议，进行支付申请审核。同时，项目部应依据企业要求及时向财务等相关部门报送计量支付报表资料，便于企业了解及跟进项目施工进度和工程价款的支付情况，并预防资金流中断或成本超支的现象。
6、成本动态控制考核制
对项目的成本控制，要做到事前、事中等动态控制，避免事后秋后算帐，相互埋怨等现象，这需要对项目在实施过程中的作业情况进行加深了解，不时跟进目标责任成本实施情况，并对有瑕疵的工作环节进一步改进和完善。过程中，坚持开展经常性的经济分析，对工料机的实施情况及实施费用分析，发现和列出差异的原因，对成本控制目标进行纠偏，避免以后发生类似项目情况时出现以往事件，进行规避和减少相关的不必要开支。对成本控制目标进行阶段性的考核，按照分解的责任成本目标，与工程进度等相关考核条件挂钩，进行节点考核，使项目成本始终处于受控状态。 7、项目清算决算措施
对单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是项目成本控制过程中成本控制的重要一环。完成一项单项工程或一道脚手架，须要做到完工必清算，不管是内部团队还是外部团队，这样能有效避免和解决后期收尾弊端，不仅能解决经济纠纷，也能规避部分施工风险，在过程中得到有效化解，在项目竣工决算时减少很多工作和难度。在项目结束后，按相應的合同协议要求，组织分析目标成本执行情况，并对比项目发生的实际成本情况，并能协助相关人员高效的做好竣工决算工作，提高项目综合经济效益。
8、成本节超控制措施
项目的实施运行，与项目的目标成本向管理，目标成本的完成进度也能体现项目的实施运行情况。在项目生产运行当中，抓好目标成本管理，就是对项目实施的重点把控。因此，项目中的工期、质量等必要列入成本管理的范畴，与其密切相连起来，并建立有效的管理体系。对存在目标成本控制指标差异较大的项目，，对其主要负责人、实施单位及个人等，在优评、职务和收入提高等方面，坚持以目标成本为核心的一票否决制度。
9、变更索赔奖励分成制
一个项目的实施过程，避不开工程变更索赔，一个优质的专业团队，对索赔争取的利益，敏感至极，对企业能起到最大的经济效益。因此，在加强项目成本控制时，也不能忽视工程中的变更等经济索赔事项。管理中要强化涉及经济效益的索赔意识，从工程初始，就要认真研究招投标资料、设计资料、合同各项条款及现场条件等，对索赔找准关键点，把握恰到好处的时机，努力争取完成索赔要求的经济效益。在索赔中为企业获取效益的人员，应给予奖励，企业须有一套完善的奖励制度体系，奖励可按照索赔额的比例为基数进行分级制奖赏，形成有利于发挥索赔专业人员才华和积极性的良好环境和氛围。同时完善企业相关制度，培养和造就相关人才，以增强企业搏击风险和提高市场竞争力的能力。
结论：
项目成本控制，总的来说是项目管理的组织和协调，此项工作在工程管理中也是一项复杂的系统性工程，涉及工程项目的整体效益和工程建设中的诸多问题。由于我国当前工程造价专业管理人员的专业技能和综合素质层次差异较大，不能覆盖和满足工程项目成本控制管理的需求，因此，对工程项目造价管理要加强管理体系建设，从管理上，从大局观上，企业要逐步培育一批精、高、强、优的管理专业人才，打开企业市场竞争的新局面，为企业、为建筑领域造就一批专业团队。