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领导职位的变化有正式的和非正式的。正式变化是指工作头衔和权力范围发生变化，包括纵向变化（升到一个更高的职位）、横向变化（转到不同的部门）和地理位置的变化（搬去不同的国家或市场）。
然而，管理者经常会遇到领导职位的隐形变化，即正式职位没有任何变化，但是岗位性质和角色范围都有增加。在新冠疫情期间，这种变化尤其多，因为企业出于巨大的压力要推行新的商业模式，领导者为此需要承担新的任务和职责。岗位的变化突增，对于很多人来说，他们岗位的头衔、职责和权力并没有变化，但是角色产生了巨大的变化，而这种变化也越来越非正式和隐形。
为了解领导职位隐形变化所带来的独特挑战，我们在2020年4月到7月期间调查了396位管理者。这些管理者的角色遍布各个等级，从一线经理到董事会成员，其中76%是中层及以上职位。大约一半（55%）的调查对象在德国境内完成了角色的变化，另外一半（45%）的角色变化跨越了国界。
我们想要探究三件事情：管理者是如何应对这些挑战的？什么样的因素在这种经历中很重要？高管和企业能从中学到什么，从而更好地应对这种状况？
我们的调查结果显示，无论身处哪个行业，和正式变化相比，隐形变化对领导者来说都更难应对。我们的调查对象普遍认为，隐形变化平均而言难度增加27%。
在正式职位变化中，管理者和人力资源部门能找到大量的企业资源支持入职、重新入职和职位变化。而隐形变化处于系统的夹缝中。领导者只能自己应对任务的扩增和角色的改变。公司想当然地认为能力强的领导者能够适应变化。
但是许多调查对象提到处理这种隐形变化需要精力、资源和“不断的反思”。有一位调查对象写道：“通常这种变化多于职位的变化本身，就我自己而言，远多于我的预期。”
以萨拉为例，她是欧盟一家物流公司的中层领导，公司总部在柏林。萨拉带领16位同事负责审核全公司的税务，定期和首席财务官（CFO）开会。2020年3月，新冠疫情开始，公司运营几乎在一夜之间变得越发复杂。“税务的重要性大幅提升。”萨拉说道，“我现在经常要参加董事会议，还要和其他部门的领导协调。”
她说她的团队在超负荷工作。“为了补偿员工，我试着减少内部会议，但是这么做让我失去了对部分税务工作的了解，我也无法知道我们是否还在正轨上。”
关于隐形变化为何比正式变化挑战更大，我们的调查对象提出了三个主要原因：缺乏权威、难以有效沟通和缺乏自我改进的机会。此外，我们的调查发现，尽管领导职位的变化对女性和男性来说一样充满挑战，但是挑战的难点并不相同。
比如，女性指出，她们应对变化的困难在于缺乏公司的外部支持，也缺乏足够的非正式影响力来安排人员和资源支持她们的领导计划。没有这种支持，她们发现要调配人员和资源，实现新目標和预期的改变非常困难。她们也指出，当她们想主动做事的时候，这种隐形变化最困难，例如当她们想要通过在本地团队之外扩张非正式关系网来扩大领导范围的时候。
而男性说他们在处理隐形变化中最难的部分就是外部变化（而不是自发地）要求他们学习新技能、新能力的时候。一个典型的例子就是2020年随着新冠疫情的暴发，突然变成在家办公，要求领导者迅速学会通过网络协调、团结和指导团队成员。疫情危机让他们的领导角色发生变化——这种变化显然不是他们自己发起的。除了这些外部变化带来的挑战，相比女性而言，男性在有效调配人员和资源来支持他们新的领导角色方面，困难要少一些。
在自我改进方面，我们的数据显示，与男性领导者相比，女性领导者更容易掌握新技能。相比男性，女性更愿意思考在业务和新角色上她们需要做什么或者学习什么，才能成为最好的自己。女性也更喜欢评估她们现有的技能。如果这些技能和新角色不相关，她们就会放下这些技能。与女性相比，我们调查的男性认为，掌握适应外部变化所需的新技术、新能力对他们来说加倍困难。对男性而言，学习过程是领导职位变化要求中最难的部分——不管是看得见的还是看不见的变化。
通过我们的分析，在成功应对非正式和隐形变化的问题上，我们总结出几个重要的观点。前面三个是针对领导者本人的，而最后一个是针对所有企业的。
自我授权 一位调查对象是这么解释的：“对我来说，领导职位转变中一个重要的方面就是认识到我是负责人，并且有意识地履行领导职责。”发现自己新角色的领导者需要主动和上级重新沟通工作中的权力，讨论角色的变化、这些变化的意义，以及哪些人可以参与进来，助力角色转变的成功。自我授权需要公开表达和倡导应该做哪些事情才能实现这样的转变。
传达信任 对于那些不是正式转换新领导角色的人来说，赢得团队的信任并回报以信任是十分必要的。正如“地段、地段、地段”是销售房产的关键，“沟通、沟通、沟通”是确立新领导地位的关键。特别是在没有新职位头衔和正式升职的情况下，良好的沟通——包括软技能，例如做一个好的倾听者和合理运用交际手段——决定了能否打造出一个信任你的领导能力的有效团队。
抓住成长机会 面对突如其来、未经宣布的变化，适应这些挑战和角色的要求能够创造出成功机会。那些不是简单复制他人做法，而是敏捷应对变化的领导者，可以引领企业和个人职业的转变。许多调查对象说他们把个人的职业素养提升视为成功应对非正式和隐形变化的关键。在获得领导权力的过程中，他们正视了真实的自我并充满了勇气。
让隐形显现 企业内部角色在不断变化。工作职责会随着任务要求而变化。正如技术需要不断升级以匹配当下的要求一样，企业对角色和职责变化的理解也要与时俱进。因为领导者往往需要自行判断形势并做出相应的隐形改变，企业及其人力资源团队需要更主动地发现这些改变，并认可他们的新职责。
对企业领导者和人力资源专员来说，虽然隐形变化难以察觉，但不能因此觉得它们就不重要。我们的研究显示，学会成功应对隐形变化是一个既重要又困难的挑战。企业应该承认这个现实，并且主动推进这个学习过程。领导者和管理者还应考虑性别差异，因为男性和女性应对非正式变化的方式往往不同，而他们的成功也取决于是否得到了合适的支持。
翻译：陆沄
然而，管理者经常会遇到领导职位的隐形变化，即正式职位没有任何变化，但是岗位性质和角色范围都有增加。在新冠疫情期间，这种变化尤其多，因为企业出于巨大的压力要推行新的商业模式，领导者为此需要承担新的任务和职责。岗位的变化突增，对于很多人来说，他们岗位的头衔、职责和权力并没有变化，但是角色产生了巨大的变化，而这种变化也越来越非正式和隐形。
为了解领导职位隐形变化所带来的独特挑战，我们在2020年4月到7月期间调查了396位管理者。这些管理者的角色遍布各个等级，从一线经理到董事会成员，其中76%是中层及以上职位。大约一半（55%）的调查对象在德国境内完成了角色的变化，另外一半（45%）的角色变化跨越了国界。
我们想要探究三件事情：管理者是如何应对这些挑战的？什么样的因素在这种经历中很重要？高管和企业能从中学到什么，从而更好地应对这种状况？
隐形变化比正式变化更难应对
我们的调查结果显示，无论身处哪个行业，和正式变化相比，隐形变化对领导者来说都更难应对。我们的调查对象普遍认为，隐形变化平均而言难度增加27%。
在正式职位变化中，管理者和人力资源部门能找到大量的企业资源支持入职、重新入职和职位变化。而隐形变化处于系统的夹缝中。领导者只能自己应对任务的扩增和角色的改变。公司想当然地认为能力强的领导者能够适应变化。
但是许多调查对象提到处理这种隐形变化需要精力、资源和“不断的反思”。有一位调查对象写道：“通常这种变化多于职位的变化本身，就我自己而言，远多于我的预期。”
以萨拉为例，她是欧盟一家物流公司的中层领导，公司总部在柏林。萨拉带领16位同事负责审核全公司的税务，定期和首席财务官（CFO）开会。2020年3月，新冠疫情开始，公司运营几乎在一夜之间变得越发复杂。“税务的重要性大幅提升。”萨拉说道，“我现在经常要参加董事会议，还要和其他部门的领导协调。”
她说她的团队在超负荷工作。“为了补偿员工，我试着减少内部会议，但是这么做让我失去了对部分税务工作的了解，我也无法知道我们是否还在正轨上。”
让隐形变化更难应对的三个因素
关于隐形变化为何比正式变化挑战更大，我们的调查对象提出了三个主要原因：缺乏权威、难以有效沟通和缺乏自我改进的机会。此外，我们的调查发现，尽管领导职位的变化对女性和男性来说一样充满挑战，但是挑战的难点并不相同。
比如，女性指出，她们应对变化的困难在于缺乏公司的外部支持，也缺乏足够的非正式影响力来安排人员和资源支持她们的领导计划。没有这种支持，她们发现要调配人员和资源，实现新目標和预期的改变非常困难。她们也指出，当她们想主动做事的时候，这种隐形变化最困难，例如当她们想要通过在本地团队之外扩张非正式关系网来扩大领导范围的时候。
而男性说他们在处理隐形变化中最难的部分就是外部变化（而不是自发地）要求他们学习新技能、新能力的时候。一个典型的例子就是2020年随着新冠疫情的暴发，突然变成在家办公，要求领导者迅速学会通过网络协调、团结和指导团队成员。疫情危机让他们的领导角色发生变化——这种变化显然不是他们自己发起的。除了这些外部变化带来的挑战，相比女性而言，男性在有效调配人员和资源来支持他们新的领导角色方面，困难要少一些。
在自我改进方面，我们的数据显示，与男性领导者相比，女性领导者更容易掌握新技能。相比男性，女性更愿意思考在业务和新角色上她们需要做什么或者学习什么，才能成为最好的自己。女性也更喜欢评估她们现有的技能。如果这些技能和新角色不相关，她们就会放下这些技能。与女性相比，我们调查的男性认为，掌握适应外部变化所需的新技术、新能力对他们来说加倍困难。对男性而言，学习过程是领导职位变化要求中最难的部分——不管是看得见的还是看不见的变化。
隐形变化需采用不同的应对方式
通过我们的分析，在成功应对非正式和隐形变化的问题上，我们总结出几个重要的观点。前面三个是针对领导者本人的，而最后一个是针对所有企业的。
自我授权 一位调查对象是这么解释的：“对我来说，领导职位转变中一个重要的方面就是认识到我是负责人，并且有意识地履行领导职责。”发现自己新角色的领导者需要主动和上级重新沟通工作中的权力，讨论角色的变化、这些变化的意义，以及哪些人可以参与进来，助力角色转变的成功。自我授权需要公开表达和倡导应该做哪些事情才能实现这样的转变。
传达信任 对于那些不是正式转换新领导角色的人来说，赢得团队的信任并回报以信任是十分必要的。正如“地段、地段、地段”是销售房产的关键，“沟通、沟通、沟通”是确立新领导地位的关键。特别是在没有新职位头衔和正式升职的情况下，良好的沟通——包括软技能，例如做一个好的倾听者和合理运用交际手段——决定了能否打造出一个信任你的领导能力的有效团队。
抓住成长机会 面对突如其来、未经宣布的变化，适应这些挑战和角色的要求能够创造出成功机会。那些不是简单复制他人做法，而是敏捷应对变化的领导者，可以引领企业和个人职业的转变。许多调查对象说他们把个人的职业素养提升视为成功应对非正式和隐形变化的关键。在获得领导权力的过程中，他们正视了真实的自我并充满了勇气。
让隐形显现 企业内部角色在不断变化。工作职责会随着任务要求而变化。正如技术需要不断升级以匹配当下的要求一样，企业对角色和职责变化的理解也要与时俱进。因为领导者往往需要自行判断形势并做出相应的隐形改变，企业及其人力资源团队需要更主动地发现这些改变，并认可他们的新职责。
对企业领导者和人力资源专员来说，虽然隐形变化难以察觉，但不能因此觉得它们就不重要。我们的研究显示，学会成功应对隐形变化是一个既重要又困难的挑战。企业应该承认这个现实，并且主动推进这个学习过程。领导者和管理者还应考虑性别差异，因为男性和女性应对非正式变化的方式往往不同，而他们的成功也取决于是否得到了合适的支持。
翻译：陆沄