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一、引言
随着企业经营环境的变化，仅以财务成果作为评价标准的绩效评价体系的局限性日益突显。在此背景下，Kaplan和Norton（1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），该方法打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，从财务、顾客、内部流程以及学习与成长4个层面对企业进行绩效衡量，形成了一套新的绩效评价系统。平衡计分卡最初提出的只是一个概念性的框架，在推行该方法之前，必须对本行业有一个正确的分析和认识，建立适应于该行业的平衡计分卡指标体系。本文根据石化企业的特点，建立了适用于该行业的平衡计分卡，使得石化企业可以更方便地实施和推行平衡计分卡方法，进而提高企业的绩效管理水平。
二、基于平衡计分卡的石化企业绩效评价体系的设计
（一）石化企业的特点石化企业是指石油和天然气开采业，以及以石油和天然气为原料，生产石化产品的加工工业。石化企业的产业链基本可以归纳为上中下游三部分，其中上游主要是原油和天然气的开采和采购；中游主要是以原油和天然气为原料，生产出石化产品；下游主要是将石化产品和副产品进行深加工。在石化企业的产业链中，越是上游，其所需要的资金投入越多，技术含量也越高，具有高投入、高产出、高技术、高风险的特点。
（二）石化企业的战略目标 一个优秀的平衡计分卡反映了组织的战略计划，将组织的战略转化为具体的绩效，为评价战略实施效果提供了框架。平衡计分卡的提出，是在假设企业已经存在长期战略目标的前提下进行研究的，因此在建立平衡计分卡之前，石化企业应明确其使命、愿景和战略目标，通过对企业内外部环境的分析，结合自身特点制定出企业的战略，便于使建立的平衡计分卡围绕此战略目标对企业进行监控和管理，评价企业业绩。结合石化企业的特点和其他行业的情况，石化企业的一般战略目标是实现企业价值最大化。
（三）石化企业平衡计分卡绩效评价指标体系的设计 本文根据平衡计分卡的基本原则，充分考虑石化企业自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标的前提下，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系。
首先，财务层面。财务层面是平衡计分卡的最重要组成部分，财务业绩指标说明企业是否获得了令股东满意的财务业绩，这也是各个企业所关注的焦点。财务方面的指标确定与其所在的组织及其环境有很大关系，随着企业处于不同的战略发展阶段而不同。根据石化企业的特点，其财务层面应从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个维度来度量绩效，具体情况见表1所示。
其次，顾客层面。通过对石化企业战略目标的分析，企业需要建立客户和市场方面的绩效指标，企业经营者必须站在客户立场来看待自身，并时刻关注市场中的客户需求和市场份额的变化。在建立顾客层面指标体系时，石化企业应从客户真正的需求和市场角度出发，为此从客户价值、客户满意度和市场份额三个维度来度量石化企业绩效，如表2所示。
再次，内部流程层面。内部流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，反映了企业内部生产运营状况，能够对企业的整体流程进行检测与检查。根据石化企业的业务特点、产品和部门的不同，石化企业在内部流程层面的绩效指标可以从产品整合与创新、提高运营效率和确保安全三个维度来设置，具体见表3所示。
最后，学习与成长层面。为了适应全球化激烈的市场竞争，使企业得到长远的发展，企业必须在员工成长方面进行投资，使其获得新的专业技能，完善企业内部体系的构建，并不断优化企业的生产经营流程，提高生产效率和经济效益。结合石化企业的特点，从自主创新能力、学习型组织以及激励与交流三个维度来衡量该层面的绩效，如表4所示。
（四）石化企业平衡计分卡战略图 根据上述战略目标和指标体系的构建，可以描绘出石化企业的平衡计分卡战略图（如图1所示），用于清晰明了战略目标与指标间的因果驱动关系。
（五）石化企业平衡计分卡绩效评价指标权重的确定 为了将石化企业平衡计分卡的四个层面进行有效的融合，需要确定每一个层面下各评价指标间的相对权重。石化企业平衡计分卡绩效评价指标权重的确定可以采用定性和定量相结合的方法，其中，定性方法可以采用经验法和专家评议法，定量方法可以采用层次分析法。一般地，由于财务层面的各个指标体现了石化企业的工作业绩，因此，其相应的权重较高，各项指标的比重可以在40%左右，其他各个层面一般不能超过30%。权重过高容易导致对权重相对较低的指标不予以关注，而且容易导致评价结果有失公正；权重过低会使得评价的指标缺少影响力而得不到有关部门的足够重视。总之，对于石化企业来说，需要通过一段时间的探索，制定出符合自身特点的指标体系的权重。
三、平衡计分卡在石化企业应用中应注意的问题
（一）不能完全参照其他企业的模式与经验 不同的石化企业有不同的经营背景，面临着不同的竞争环境，也拥有不同的客户和市场份额，因此，各个企业应结合自身实际情况，将平衡计分卡合理运用到企业当中，设置适合本企业的四个主要层面的指标，从整体上把握企业长远发展的战略目标。
（二）绩效评价指标体系应随着企业经营模式的变化而变化石化企业所处的经济环境时刻变化，企业为了保持稳定的盈利能力，需要相应的调整经营模式，从而创建一种持续改善的机制。
（三）提高企业信息化建设水平 平衡计分卡的实施是一个复杂的过程，需要先进的信息化技术的支持。与欧美先进企业相比，我国石化企业信息化程度偏低，这在很大程度上影响了平衡计分卡的实施效果。因此，石化企业需要提高信息化水平，构建一个完善的信息系统，提高平衡计分卡效能的发挥。
（四）需要公司上下全面的支持 将平衡计分卡应用到企业绩效评价不仅仅是人力资源部的事情，而是需要公司高层领导的全力支持，公司上下全员参与、充分配合才能够把这项工作做好。
（五）要正确对待成本与收益之间的关系 石化企业实施平衡计分卡时，需要花费大量的人力、物力和财力，因此要综合权衡成本与收益之间的关系。大量实践证明，使用平衡计分卡进行绩效评价对企业的长远发展是利大于弊的，所以石化企业要避免只看短期利益而忽视长期战略目标的短视行为。
我国石化企业上市重组改制后，在管理制度、运行制度、经济关系和管理制度等方面都发生了深刻变化，在对企业进行评价时需要更多的考虑非财务指标，这在客观上要求石化企业利用平衡计分卡探索该行业的绩效评价体系，提升企业的整体战略执行能力和管理业绩。企业虽然在实施平衡计分卡过程中会遇到很多困难，但是只要能够坚持下去，运用得当，一定会受益匪浅。
参考文献：
［1］Kaplan R S, Norton D P. The balanced score card: measures that drive performance [J]. Harvard Business Review, 1992(12):71-79.
［2］Kaplan R S. Devising a balanced score card matched to business strategy ［J］. Harvard Business Review， 1994（9-10）：15.
［3］王龙：《平衡计分卡核心理念探析》，《科技管理研究》2010年第24期。（编辑刘姗）
随着企业经营环境的变化，仅以财务成果作为评价标准的绩效评价体系的局限性日益突显。在此背景下，Kaplan和Norton（1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），该方法打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，从财务、顾客、内部流程以及学习与成长4个层面对企业进行绩效衡量，形成了一套新的绩效评价系统。平衡计分卡最初提出的只是一个概念性的框架，在推行该方法之前，必须对本行业有一个正确的分析和认识，建立适应于该行业的平衡计分卡指标体系。本文根据石化企业的特点，建立了适用于该行业的平衡计分卡，使得石化企业可以更方便地实施和推行平衡计分卡方法，进而提高企业的绩效管理水平。
二、基于平衡计分卡的石化企业绩效评价体系的设计
（一）石化企业的特点石化企业是指石油和天然气开采业，以及以石油和天然气为原料，生产石化产品的加工工业。石化企业的产业链基本可以归纳为上中下游三部分，其中上游主要是原油和天然气的开采和采购；中游主要是以原油和天然气为原料，生产出石化产品；下游主要是将石化产品和副产品进行深加工。在石化企业的产业链中，越是上游，其所需要的资金投入越多，技术含量也越高，具有高投入、高产出、高技术、高风险的特点。
（二）石化企业的战略目标 一个优秀的平衡计分卡反映了组织的战略计划，将组织的战略转化为具体的绩效，为评价战略实施效果提供了框架。平衡计分卡的提出，是在假设企业已经存在长期战略目标的前提下进行研究的，因此在建立平衡计分卡之前，石化企业应明确其使命、愿景和战略目标，通过对企业内外部环境的分析，结合自身特点制定出企业的战略，便于使建立的平衡计分卡围绕此战略目标对企业进行监控和管理，评价企业业绩。结合石化企业的特点和其他行业的情况，石化企业的一般战略目标是实现企业价值最大化。
（三）石化企业平衡计分卡绩效评价指标体系的设计 本文根据平衡计分卡的基本原则，充分考虑石化企业自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标的前提下，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系。
首先，财务层面。财务层面是平衡计分卡的最重要组成部分，财务业绩指标说明企业是否获得了令股东满意的财务业绩，这也是各个企业所关注的焦点。财务方面的指标确定与其所在的组织及其环境有很大关系，随着企业处于不同的战略发展阶段而不同。根据石化企业的特点，其财务层面应从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个维度来度量绩效，具体情况见表1所示。
其次，顾客层面。通过对石化企业战略目标的分析，企业需要建立客户和市场方面的绩效指标，企业经营者必须站在客户立场来看待自身，并时刻关注市场中的客户需求和市场份额的变化。在建立顾客层面指标体系时，石化企业应从客户真正的需求和市场角度出发，为此从客户价值、客户满意度和市场份额三个维度来度量石化企业绩效，如表2所示。
再次，内部流程层面。内部流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，反映了企业内部生产运营状况，能够对企业的整体流程进行检测与检查。根据石化企业的业务特点、产品和部门的不同，石化企业在内部流程层面的绩效指标可以从产品整合与创新、提高运营效率和确保安全三个维度来设置，具体见表3所示。
最后，学习与成长层面。为了适应全球化激烈的市场竞争，使企业得到长远的发展，企业必须在员工成长方面进行投资，使其获得新的专业技能，完善企业内部体系的构建，并不断优化企业的生产经营流程，提高生产效率和经济效益。结合石化企业的特点，从自主创新能力、学习型组织以及激励与交流三个维度来衡量该层面的绩效，如表4所示。
（四）石化企业平衡计分卡战略图 根据上述战略目标和指标体系的构建，可以描绘出石化企业的平衡计分卡战略图（如图1所示），用于清晰明了战略目标与指标间的因果驱动关系。
（五）石化企业平衡计分卡绩效评价指标权重的确定 为了将石化企业平衡计分卡的四个层面进行有效的融合，需要确定每一个层面下各评价指标间的相对权重。石化企业平衡计分卡绩效评价指标权重的确定可以采用定性和定量相结合的方法，其中，定性方法可以采用经验法和专家评议法，定量方法可以采用层次分析法。一般地，由于财务层面的各个指标体现了石化企业的工作业绩，因此，其相应的权重较高，各项指标的比重可以在40%左右，其他各个层面一般不能超过30%。权重过高容易导致对权重相对较低的指标不予以关注，而且容易导致评价结果有失公正；权重过低会使得评价的指标缺少影响力而得不到有关部门的足够重视。总之，对于石化企业来说，需要通过一段时间的探索，制定出符合自身特点的指标体系的权重。
三、平衡计分卡在石化企业应用中应注意的问题
（一）不能完全参照其他企业的模式与经验 不同的石化企业有不同的经营背景，面临着不同的竞争环境，也拥有不同的客户和市场份额，因此，各个企业应结合自身实际情况，将平衡计分卡合理运用到企业当中，设置适合本企业的四个主要层面的指标，从整体上把握企业长远发展的战略目标。
（二）绩效评价指标体系应随着企业经营模式的变化而变化石化企业所处的经济环境时刻变化，企业为了保持稳定的盈利能力，需要相应的调整经营模式，从而创建一种持续改善的机制。
（三）提高企业信息化建设水平 平衡计分卡的实施是一个复杂的过程，需要先进的信息化技术的支持。与欧美先进企业相比，我国石化企业信息化程度偏低，这在很大程度上影响了平衡计分卡的实施效果。因此，石化企业需要提高信息化水平，构建一个完善的信息系统，提高平衡计分卡效能的发挥。
（四）需要公司上下全面的支持 将平衡计分卡应用到企业绩效评价不仅仅是人力资源部的事情，而是需要公司高层领导的全力支持，公司上下全员参与、充分配合才能够把这项工作做好。
（五）要正确对待成本与收益之间的关系 石化企业实施平衡计分卡时，需要花费大量的人力、物力和财力，因此要综合权衡成本与收益之间的关系。大量实践证明，使用平衡计分卡进行绩效评价对企业的长远发展是利大于弊的，所以石化企业要避免只看短期利益而忽视长期战略目标的短视行为。
我国石化企业上市重组改制后，在管理制度、运行制度、经济关系和管理制度等方面都发生了深刻变化，在对企业进行评价时需要更多的考虑非财务指标，这在客观上要求石化企业利用平衡计分卡探索该行业的绩效评价体系，提升企业的整体战略执行能力和管理业绩。企业虽然在实施平衡计分卡过程中会遇到很多困难，但是只要能够坚持下去，运用得当，一定会受益匪浅。
参考文献：
［1］Kaplan R S, Norton D P. The balanced score card: measures that drive performance [J]. Harvard Business Review, 1992(12):71-79.
［2］Kaplan R S. Devising a balanced score card matched to business strategy ［J］. Harvard Business Review， 1994（9-10）：15.
［3］王龙：《平衡计分卡核心理念探析》，《科技管理研究》2010年第24期。（编辑刘姗）