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单病种限价是一个病人从入院到出院整个治疗过程全部费用总和有一个限度。这里指的是常规的疾病，常规疾病也是医院覆盖范围最广的业务，拿下了常规病症这一块，几乎就拿下了整个医院大部分业务，普通百姓的付费思维是：货比三家，办相同的事情先比价格，相同的价格再比质量，相同的质量再比服务，医疗活动除了医疗质量和护理服务质量，其他与财务有很大的关联。
一、加大对市场调研的力度，完善医院信息化建设
单病种限价是济宁附属医院在全国的首创，看病如同商品一样打包推出去，无疑是一种大胆的，新生的尝试。百姓有需求，济宁附属医院又有成功的先例，我们要加大改革的调研，拓宽管理者的眼界，以战略眼光了解信息，与时俱进。HIS和LIS系统的功能符合国家相关标准规范，能满足医院与临床工作需要。在具有完善的HIS、LIS系统的基础上，其PACS和电子病历系统更加完善，真正实现结构化电子病历系统和全影像集成与信息共享。
二、探索做大单病种结算结余
单病种结算结余=∑单病种治疗人次*（单病种限价一医疗业务成本），做大单病种结算结余要多治疗人次，也就是做大工作量，单病种限价按政府非盈利定价，没有商讨的空间，降低医疗业务成本，医院可持续发展的必要因素有两个，一是优质的医疗服务，二是良好的经济运行，前者以质量安全为关键，后者以成本管理为基础。要降低医疗业务成本：
1.提高医疗服务质量。规范医疗服务行为，在竞争上下功夫，避免非正常超支带来的损失，尽量避免医疗纠纷，避免大处方和过度医疗。
2.做好口碑，人人相传。特别是我们妇女儿童专科医院，一个小孩来看病，陪同一大家族长辈，一个妇女或孕妇来检查或生育，有长辈和亲人探望，辐射性很大，可以争取更大的市场份额，似“医疗工业部”的单病种限价流水线，让医务人员对业务更熟练，资源整合更好，效率更高，具有强大的竞争力来逐鹿外部市场。
3.控制药品。药品成本是医院变动成本的主要构成部分，是引起医疗成本高涨的重要因素。加强药品管理，控制药品采购价格，特别是贵重药品，减少中间环节，实行省集中招标采购，选择质优、价廉、疗效好的药品，降低存放、出入库等环节的管理成本，减少药品流通环节造成的浪费，规范医务人员的医疗行为，按照临床路径规范诊疗，加大对医务人员的用药管理，实行处方评价制度，定期进行相关指标体系的考核，将药品收入比例指标落实到各临床科室，实施“总量控制，结构调整”的措施，逐步降低药品收入占醫院业务收入的比重。
4.控制卫生耗材。控制卫生耗材占比，降低医疗费用是医改的目标，它是构成医疗成本的主要因素，特别是高值耗材，让科室每位员工参与卫生耗材控制，每月在院周会上报告各科室耗材使用情况，与各科主任沟通，通过报告和沟通，实施有效的治理机制，使科室能够接受整改建议，并与耗材管理较好的科室取得经验，建立完整完善的供货商名单，增加耗材价格透明度，减少非收费耗材及限价耗材的使用，尤其是有替代用品时更应该严格执行，完善耗材的网络化、信息化，做到信息通畅、真实、数据保真，减少库存管理等方面的费用，节约流动资金的沉淀。
5.加强存货管理。存货积压易引起保质期过期或出现新产品时不用旧产品引起的卫生耗材报废。我院优化物资的采购、验收、进出库、保管、领用流程，科室物资储备量不超过一个月（特珠情况不超进二个月），物资领用清单上要有核算员签名，否则总务科不办理出库手续，财务科不予报销。
6.重视人力成本管理。重视人力成本管理是医院加强成本管理的又一重要环节，我院人员经费占总支出比例超出45%，定岗定编，合理配置人力资源，减少冗员成本支出，分流富余人员，减员增效，降低人员经费支出。
7.控制管理费用。管理费用占总支出比率仅次于人员经费的比重，控制和降低管理费用是医院内部管理的关键，管理的空间较大，杜绝浪费，精细化管理能产生明显降低运行成本的效益。
8.加大工作量管理。针对病人的不同需求，拓展新的医疗服务模式，探索多个病种限价，提高业务工作量。
9.强化量本利分析，加强成本及结余管理。医院虽说不以盈利为最终目的，以社会效益为主，不能完全以本量利分析进行医院的盈亏分析，有些科室要保障医院的整体运作，也为了保障医疗质量，无法无尽扩张人均工作量，但进行本量利的保本分析是必须的，通过分析成本、收入与工作量之间的关系，从运行效率与效益方面提高资源利用效率，更好地为病人提高服务。
10.加强全成本核算。科室之间提供产品与劳务结算，以成本为基础，供应室每月准确归集出各科领用的消毒物品及消毒费，促进科室全成本核算，为病种及项目核算提供基础数据。
11.加强内部控制。多层次多方位管控成本，控制费用。
12.建立绩效管理制度。合理设计薪酬方案、完善分配制度，绩效不与收入挂钩，与工作量和节约综合成本关联，只有做大做强业务量，全方位降低综合成本，动态地将工作状况和效果与绩效挂钩。
综上所述，以单病种限价为契机，加强成本管理，打造节约型医院。缓解日益紧张的医患关系，维护人民医院为人民的良好声誉。
（作者单位：珠海市妇幼保健院财务科）
一、加大对市场调研的力度，完善医院信息化建设
单病种限价是济宁附属医院在全国的首创，看病如同商品一样打包推出去，无疑是一种大胆的，新生的尝试。百姓有需求，济宁附属医院又有成功的先例，我们要加大改革的调研，拓宽管理者的眼界，以战略眼光了解信息，与时俱进。HIS和LIS系统的功能符合国家相关标准规范，能满足医院与临床工作需要。在具有完善的HIS、LIS系统的基础上，其PACS和电子病历系统更加完善，真正实现结构化电子病历系统和全影像集成与信息共享。
二、探索做大单病种结算结余
单病种结算结余=∑单病种治疗人次*（单病种限价一医疗业务成本），做大单病种结算结余要多治疗人次，也就是做大工作量，单病种限价按政府非盈利定价，没有商讨的空间，降低医疗业务成本，医院可持续发展的必要因素有两个，一是优质的医疗服务，二是良好的经济运行，前者以质量安全为关键，后者以成本管理为基础。要降低医疗业务成本：
1.提高医疗服务质量。规范医疗服务行为，在竞争上下功夫，避免非正常超支带来的损失，尽量避免医疗纠纷，避免大处方和过度医疗。
2.做好口碑，人人相传。特别是我们妇女儿童专科医院，一个小孩来看病，陪同一大家族长辈，一个妇女或孕妇来检查或生育，有长辈和亲人探望，辐射性很大，可以争取更大的市场份额，似“医疗工业部”的单病种限价流水线，让医务人员对业务更熟练，资源整合更好，效率更高，具有强大的竞争力来逐鹿外部市场。
3.控制药品。药品成本是医院变动成本的主要构成部分，是引起医疗成本高涨的重要因素。加强药品管理，控制药品采购价格，特别是贵重药品，减少中间环节，实行省集中招标采购，选择质优、价廉、疗效好的药品，降低存放、出入库等环节的管理成本，减少药品流通环节造成的浪费，规范医务人员的医疗行为，按照临床路径规范诊疗，加大对医务人员的用药管理，实行处方评价制度，定期进行相关指标体系的考核，将药品收入比例指标落实到各临床科室，实施“总量控制，结构调整”的措施，逐步降低药品收入占醫院业务收入的比重。
4.控制卫生耗材。控制卫生耗材占比，降低医疗费用是医改的目标，它是构成医疗成本的主要因素，特别是高值耗材，让科室每位员工参与卫生耗材控制，每月在院周会上报告各科室耗材使用情况，与各科主任沟通，通过报告和沟通，实施有效的治理机制，使科室能够接受整改建议，并与耗材管理较好的科室取得经验，建立完整完善的供货商名单，增加耗材价格透明度，减少非收费耗材及限价耗材的使用，尤其是有替代用品时更应该严格执行，完善耗材的网络化、信息化，做到信息通畅、真实、数据保真，减少库存管理等方面的费用，节约流动资金的沉淀。
5.加强存货管理。存货积压易引起保质期过期或出现新产品时不用旧产品引起的卫生耗材报废。我院优化物资的采购、验收、进出库、保管、领用流程，科室物资储备量不超过一个月（特珠情况不超进二个月），物资领用清单上要有核算员签名，否则总务科不办理出库手续，财务科不予报销。
6.重视人力成本管理。重视人力成本管理是医院加强成本管理的又一重要环节，我院人员经费占总支出比例超出45%，定岗定编，合理配置人力资源，减少冗员成本支出，分流富余人员，减员增效，降低人员经费支出。
7.控制管理费用。管理费用占总支出比率仅次于人员经费的比重，控制和降低管理费用是医院内部管理的关键，管理的空间较大，杜绝浪费，精细化管理能产生明显降低运行成本的效益。
8.加大工作量管理。针对病人的不同需求，拓展新的医疗服务模式，探索多个病种限价，提高业务工作量。
9.强化量本利分析，加强成本及结余管理。医院虽说不以盈利为最终目的，以社会效益为主，不能完全以本量利分析进行医院的盈亏分析，有些科室要保障医院的整体运作，也为了保障医疗质量，无法无尽扩张人均工作量，但进行本量利的保本分析是必须的，通过分析成本、收入与工作量之间的关系，从运行效率与效益方面提高资源利用效率，更好地为病人提高服务。
10.加强全成本核算。科室之间提供产品与劳务结算，以成本为基础，供应室每月准确归集出各科领用的消毒物品及消毒费，促进科室全成本核算，为病种及项目核算提供基础数据。
11.加强内部控制。多层次多方位管控成本，控制费用。
12.建立绩效管理制度。合理设计薪酬方案、完善分配制度，绩效不与收入挂钩，与工作量和节约综合成本关联，只有做大做强业务量，全方位降低综合成本，动态地将工作状况和效果与绩效挂钩。
综上所述，以单病种限价为契机，加强成本管理，打造节约型医院。缓解日益紧张的医患关系，维护人民医院为人民的良好声誉。
（作者单位：珠海市妇幼保健院财务科）