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从银监会副主席到光大集团董事长,随着光大银行成功IPO,唐双宁可谓完成由裁判员向运动员的华丽转身。
8月18日,光大银行正式登陆上交所A股市场。上市首日18%的涨幅超出许多人预期。分析人士称,光大银行良好的业绩和适中的股本是其上市首日表现良好的主要原因。
根据招股说明书,光大银行拟初始发行不超过61亿股A股,若全额行使超额配售选择权,即“绿鞋机制”,则为不超过70亿股。截至2010年6月末,光大集团合计总资产超过1.5万亿元,其中光大银行总资产超过1.4万亿元,占比约93%。
据悉,光大银行前三大股东分别为中央汇金公司、光大集团和光大控股。其中,光大集团是首家由国家批准的金融控股公司,旗下主要控参股企业除光大银行外还包括光大证券、光大永明人寿保险等金融机构。原中国银监会副主席唐双宁,兼任光大集团、光大银行的董事长。
种好“试验田”的责任
2007年6月20日,唐双宁临危受命,从中国银监会副主席任上出掌光大集团,着手重组事宜。根据国务院批准的重组方案,光大集团实业和金融资产分离,整合金融资产成立光大金融控股集团公司(下称“光大金控”);由汇金对光大银行注资,然后光大银行上市。
2007年11月30日,汇金公司向光大银行注入200亿元的等值美元的资金。作为集团核心资产的光大银行得到拯救,解决了上市前的三大主要障碍:弥补历史累计亏损,不良资产处置,补充资本充足率。但注资后,光大集团在光大银行的股权比例从45.55%摊薄至13.25%,汇金控股比例超过70.88%,成为第一大股东。光大集团对光大银行的控股权由此旁落。
此后,随着资产规模和信贷规模的快速扩张,光大银行的资本充足率岌岌可危;光大银行又迟迟不能上市,被迫于2009年8月启动一轮私募。尽管汇金持股在此轮私募中被摊薄但仍占据控股地位。
据透露,在等待上市机会的2009年,唐双宁曾试图说服汇金,将持有的光大银行的股权无偿划转给光大集团,但在为光大银行改革付出总计超过400亿元的“改革成本”之后,汇金不愿意退出。因股权问题未解决,“光大金控”的挂牌也就此拖延。
无偿划转的思路之外,还有让光大集团向汇金以市场价回购的思路,但截至2009年末,光大集团的净资产仍然是负,无法承担回购的成本。在控股权之争尚未解决之时,7月22日光大银行突然启动IPO,并于7月26日获得证监会发审委的通过,创下中国IPO上市时间最短纪录,令市场诧异不小。
唐双宁一直坚持要做成中国第一家“有名有实”的“金控”集团。而正是光大银行股权问题,令“光大金控”挂牌一事再三延后,至今未果。2002年,中信集团也提出过做“金控”的设想,但这一计划后因各种原因已经放弃。
由此可见,唐双宁在主政光大、做实“金控”上,担负着种好“试验田”的重大责任。有消息称,光大集团在光大银行上市完成之后将启动股改,股东为财政部和汇金公司,并正式更名为光大金控。汇金公司持有的部分光大银行股权将按一定的比价折算成光大金控的股权,汇金公司实现对光大金控的控股,并通过控股光大金控的方式,间接而非直接控股光大银行。
如此一来,光大银行由汇金的子公司变为孙公司,唐双宁以请来汇金当光大集团婆婆的代价,获得“做实金控”的机会。“双方的共识是做实金控。光大集团获得银行的实质控股权,汇金公司保留一部分银行股权,同时,汇金还是金控的控股股东,这样金控也做实了,汇金的利益也得到了维护。”但也有市场人士指出,这不过是双方利益博弈的结果,对真正做好光大银行并没有多大益处。
“历史问题”和“管理问题”
“改革重组过程对光大既是一个医病的过程,又是一个吞食苦果的过程。”不仅光大银行的控股权旁落,而且,“光大金控”战略布局也一度几近落空。而光大集团和光大银行本身存在的“历史问题”和“管理问题”,都令唐双宁是内外交困。
1999年3月,刚刚完成股份制改造两年的光大银行,从国家开发银行手中接受了原中国投资银行资产、负债及所有者权益,这笔被当时光大集团董事长朱小华称作“零收购”的得意之作,日后被证明是拖垮光大集团及光大银行的第一步,原中国投资银行将近300亿元的不良资产和高达69.4%的不良贷款率,成为日后光大银行多年未能消化的噩梦。
而真正拖垮光大银行的更多是唐双宁所说的“管理问题”,来源则是光大集团。“光大集团相当长的时期,把光大银行当成了自己的提款机,关联交易给集团和银行造成了巨大的财务窟窿。”
根据2007年7月光大银行与光大集团、光大财务有限公司签署的《债权债务重组协议》,截至当年6月30日,光大集团总公司应归还光大银行的关联贷款本金为18.59亿人民币和3209万美元;光大财务公司应归还光大银行的借款本金1.49亿美元和1.62亿港元。同时,光大银行还为集团1997年6月发行的21亿元3年期金融债作了担保,而截至2005年底,光大集团仍未能还本付息,共欠本息26.78亿元。
此外,2000年10月,光大银行向新老股东以每股发行价1.95元发行31.579亿股股份,募集资金总额61.58亿元,然而,事后却被财政部查出当时大股东光大集团资金并未到位,“集团入股资金采取的是由光大银行整体租赁光大大厦、租赁期限20年、一次性支付租金6.34亿元的办法。”
最后,上个世纪90年代后期的光大信托危机则耗尽了光大集团和光大银行精力。1990年原央行副行长邱晴上任之后,光大集团战略开始调整,由早年的贸易、实业向金融倾斜,同时,开始向国内倾斜。光大信托和光大银行便是在这一背景下诞生,到1994年时,光大银行和光大信托占到光大集团500亿元资产的98%,而光大信托资产则超过了光大银行。但随后光大信托的发展逐渐失控,到1994年时已严重资不抵债,并于2002年被央行撤销。
为此,光大集团采用了发债办法来缓解光大信托债务危机,光大银行则为集团提供担保,然而,光大信托黑洞滚雪球式放大,最终将光大银行拖入深渊。1998年金融危机后,光大集团还向央行举借了近90亿元再贷款,也由光大银行担保。
截至2006年12月31日,光大银行经审计的账面净资产值为7300万元,总股本82亿股,每股净资产不过0.0089元。整个银行的历史亏损总额则约为80亿元。
展开“金控”大布局
除了筹谋拿回光大银行的控股权外,光大集团还开始了在其他金融领域的全面布局。
旗下的光大证券于2009年8月完成上市,光大集团持股比例为33.92%,加上通过子公司光大控股持股33.33%,光大集团对光大证券的持股比例为67.25%,居于绝对控股地位。
重新夺回了光大永明人寿的控股权。7月20日,保监会批准了光大永明人寿增资扩股和变更股权结构,光大永明人寿注册资本达到30亿元,转变为中资保险公司。其中,光大集团持有50%股份,成为控股股东;加拿大永明人寿保险公司持有24.99%股份,成为第二大股东。据悉,光大集团下一步将联合光大控股收购并控股云南信托。
布局不同类型的金融机构的同时,光大集团还在集团层面进行事业部制的尝试。2009年3月和6月,先后成立“股权管理与运营部”、“战略规划部”两大核心部门。在唐双宁的构想中,光大金控要构建子公司制模式为基础,同时借鉴全能银行事业部制模式的长处,做成“混合组织架构”,形成分级管理与垂直管理相统一的矩阵式管理模式。
由于历史原因,光大集团所属企业数量众多,100多个子公司、孙公司错综复杂。唐双宁多次在内部会议中批评子公司之间“鸡犬之声相闻,老死不相往来”。“子公司自身都没做好,何谈联动?”2009年12月3日,光大集团召开首次集团战略发展委员会,加强子公司之间的联动。
而作为集团内各子公司业务的整合者和联动平台,光大金控资产管理公司(下称“资产管理公司”)于2009年6月成立。唐双宁介绍,设立这样一个公司的目的是为了完善光大集团的金融服务功能,通过一个具有投资、资产管理等综合功能的大投行将各项金融业务有效整合,提高金融服务的深度和广度,形成新的利润增长点。
据介绍,资产管理公司目前的业务模式为:代表集团去开发一些大客户,了解客户的需求,签署一个全面合作协议,然后组织光大集团旗下的银行、证券、保险等子公司联合满足客户需求。“各子公司赚到钱,分一部分给资产管理公司。”
但这样一来,各子公司之间的利益分配成为难题。资产管理公司不过充当了一个营销和协调平台。在子公司强势且利益分化的格局下,其并不愿意给资产管理公司分一杯羹。“比如,光大银行也觉得自己能够牵头服务大客户,为什么要资产管理公司?”更何况将来光大证券和光大银行都是上市公司,集团实施联动可能使得集团利益最大化,但这可能与上市公司股东的利益不一致。
“不仅是光大,国内的金控绝大多数是有名无实。”广东金融学院中国金融转型与发展研究中心主任陆磊认为,综合经营的关键是实现产品的交叉销售,为客户提供全面金融服务、综合解决方案。如果不能形成这种协同效应,金控不过是一个恰好持有多个金融牌照的投资控股公司而已。
中国一直没有金融控股集团的相应法规框架,没有金融控股的牌照,法制和体制环境都不支持这种定位。而要做到打破各个金融行业的边界,在中国目前分业经营、分业监管的法律架构下,子公司之间很难形成协同效应,为客户提供全面金融解决方案。
由此可见,“光大承担了种好金融综合经营的试验田的历史使命。”而唐双宁以前银监会副主席的身份掌舵光大集团,绝不仅仅是拯救一家严重资不抵债的特大型国有企业,也不只是推动几家公司上市,“正是探索金融综合经营之路”。
“擅长诗歌、书法,略通金融”
唐双宁自谦是“我擅长诗歌、书法,略通金融”。而事实上,在金融领域已经耕耘近30年的唐双宁,负责过四大银行整体改革方案的设计,在银监会任职时分管监管二部和合作金融机构部,重点攻克农村金融难题,其众多的“唐氏理论”令人称奇。
尽管如此,友人都评价,唐双宁的艺术家气质的确远远盖过了金融家气质。中国银监会的对面,矗立着一块不大不小的石碑,上书“金融街”三个金色大字,矗立在中国金融业监管的核心地带,并成为了金融街的新地标。“金融街”的题词者,正是唐双宁。
在银监会工作期间,唐双宁每天工作长达12小时以上,2/3的星期天都在加班中度过。但是在这种工作强度之下,唐双宁不仅创作了层出不穷的书法作品、诗歌、散文;更创造性地提出了许多富有哲学内涵的监管理论。
比如,他提出的“汤水效应”;“四维论”(管法人、管风险、管内控、提高透明度);国有银行改革的“三段论”;“形似神似论”;农村信用社改革的“四棒论”;金融发展的“四不平衡论”;农村金融的“九龙治水论”等等。
从银监会副主席调任光大集团后,对于这种由裁判员向运动员的角色转变,唐双宁也有自己独特的理解,并用一副对联表达了其心态的转变:在机关昂首挺胸做公仆,否则没有权威;到企业猫腰低头当主人,否则没有钱赚。横批:大致如此。
在上任仅50天左右,光大集团重组的方案就获得国务院批准,不仅如此,国内首家名正言顺的“金融控股公司”的使命也落在了光大集团身上。而在短短四个月以后,中央汇金公司顺利入主,光大银行随即步入引资上市路。
熟悉唐双宁的人都说,他,可以不谈金融,但是不能不说书法。
书法和金融,本风马牛不相及,冰炭不同炉,正因为如此,不少对唐双宁不太熟悉的人还闹出了笑话。比如经常有金融界的人打电话给他,说有一书法家的名字和他相同,他说“可能吧”。也有书法界的人打电话给他,说有一金融家的名字和他相同,他反问“是吗?”
此外,唐双宁写书法的事情在业内传出了不少佳话。据了解,香港交易所的交易大厅正中,悬挂着一幅唐双宁为之书写的书法作品“紫气东来”。汉朝人刘向在《列仙传》中就写道:“老子西游,关令尹喜望见有紫气浮关,而老子果乘青牛而过也。”既反映了“牛”的寓意,又没有明写出“牛”来,非常符合港交所的寓意。后来,港交所主席夏佳理开玩笑,自悬挂了这幅作品以来,港交所的股票已经上涨了近七成。
据唐双宁回忆,自己最早练习书法是从抄大字报开始的,后来书法就成了他休息的一种方式。而在众多章法中,唐双宁又对狂草情有独钟,他的书法融张旭、怀素的狂草和蔡邕、蔡襄的飞白于一身,并暂定名为“飞狂草书”。他的狂草作品左右驰骋,大起大落,险劲峭拔,饶有韵味,达到无我之境,给人一种痛快淋漓的感觉,他也被称为“中国当代狂草第一人”。
唐双宁对书法有其独到的理解。他认为,书法是以汉文字为对象,以中国传统的笔墨纸砚为工具,以书外功夫为基础,用以宣泄情绪、创造美感的一种艺术。而书外功夫就是要读万卷书、行万里路、经万件事、师万人长、抒万般情、拓万丈胸。
在唐双宁眼里,一张白纸就好比宏观调控全局,章法的行与列、字体的大与小、用墨的浓与淡、下笔的迟与速,就好比进行宏观调控,就好比用在贷款政策、利率政策、准备金政策,进行不同的调控。楷书、隶书、魏碑、篆书,整整齐齐,比较刻板,好像计划经济的调控方式,草书顺其自然,连绵环绕,是市场经济的调控方式。
在工作百思不得其解的时候,写写草书,就有了灵感,有了工作思路;而有时候工作的时候,也会产生艺术灵感。“艺术同我的工作是相通的,书法不但成了我最好的休息方式,而且同我的工作相得益彰。”唐双宁如此表示。
8月18日,光大银行正式登陆上交所A股市场。上市首日18%的涨幅超出许多人预期。分析人士称,光大银行良好的业绩和适中的股本是其上市首日表现良好的主要原因。
根据招股说明书,光大银行拟初始发行不超过61亿股A股,若全额行使超额配售选择权,即“绿鞋机制”,则为不超过70亿股。截至2010年6月末,光大集团合计总资产超过1.5万亿元,其中光大银行总资产超过1.4万亿元,占比约93%。
据悉,光大银行前三大股东分别为中央汇金公司、光大集团和光大控股。其中,光大集团是首家由国家批准的金融控股公司,旗下主要控参股企业除光大银行外还包括光大证券、光大永明人寿保险等金融机构。原中国银监会副主席唐双宁,兼任光大集团、光大银行的董事长。
种好“试验田”的责任
2007年6月20日,唐双宁临危受命,从中国银监会副主席任上出掌光大集团,着手重组事宜。根据国务院批准的重组方案,光大集团实业和金融资产分离,整合金融资产成立光大金融控股集团公司(下称“光大金控”);由汇金对光大银行注资,然后光大银行上市。
2007年11月30日,汇金公司向光大银行注入200亿元的等值美元的资金。作为集团核心资产的光大银行得到拯救,解决了上市前的三大主要障碍:弥补历史累计亏损,不良资产处置,补充资本充足率。但注资后,光大集团在光大银行的股权比例从45.55%摊薄至13.25%,汇金控股比例超过70.88%,成为第一大股东。光大集团对光大银行的控股权由此旁落。
此后,随着资产规模和信贷规模的快速扩张,光大银行的资本充足率岌岌可危;光大银行又迟迟不能上市,被迫于2009年8月启动一轮私募。尽管汇金持股在此轮私募中被摊薄但仍占据控股地位。
据透露,在等待上市机会的2009年,唐双宁曾试图说服汇金,将持有的光大银行的股权无偿划转给光大集团,但在为光大银行改革付出总计超过400亿元的“改革成本”之后,汇金不愿意退出。因股权问题未解决,“光大金控”的挂牌也就此拖延。
无偿划转的思路之外,还有让光大集团向汇金以市场价回购的思路,但截至2009年末,光大集团的净资产仍然是负,无法承担回购的成本。在控股权之争尚未解决之时,7月22日光大银行突然启动IPO,并于7月26日获得证监会发审委的通过,创下中国IPO上市时间最短纪录,令市场诧异不小。
唐双宁一直坚持要做成中国第一家“有名有实”的“金控”集团。而正是光大银行股权问题,令“光大金控”挂牌一事再三延后,至今未果。2002年,中信集团也提出过做“金控”的设想,但这一计划后因各种原因已经放弃。
由此可见,唐双宁在主政光大、做实“金控”上,担负着种好“试验田”的重大责任。有消息称,光大集团在光大银行上市完成之后将启动股改,股东为财政部和汇金公司,并正式更名为光大金控。汇金公司持有的部分光大银行股权将按一定的比价折算成光大金控的股权,汇金公司实现对光大金控的控股,并通过控股光大金控的方式,间接而非直接控股光大银行。
如此一来,光大银行由汇金的子公司变为孙公司,唐双宁以请来汇金当光大集团婆婆的代价,获得“做实金控”的机会。“双方的共识是做实金控。光大集团获得银行的实质控股权,汇金公司保留一部分银行股权,同时,汇金还是金控的控股股东,这样金控也做实了,汇金的利益也得到了维护。”但也有市场人士指出,这不过是双方利益博弈的结果,对真正做好光大银行并没有多大益处。
“历史问题”和“管理问题”
“改革重组过程对光大既是一个医病的过程,又是一个吞食苦果的过程。”不仅光大银行的控股权旁落,而且,“光大金控”战略布局也一度几近落空。而光大集团和光大银行本身存在的“历史问题”和“管理问题”,都令唐双宁是内外交困。
1999年3月,刚刚完成股份制改造两年的光大银行,从国家开发银行手中接受了原中国投资银行资产、负债及所有者权益,这笔被当时光大集团董事长朱小华称作“零收购”的得意之作,日后被证明是拖垮光大集团及光大银行的第一步,原中国投资银行将近300亿元的不良资产和高达69.4%的不良贷款率,成为日后光大银行多年未能消化的噩梦。
而真正拖垮光大银行的更多是唐双宁所说的“管理问题”,来源则是光大集团。“光大集团相当长的时期,把光大银行当成了自己的提款机,关联交易给集团和银行造成了巨大的财务窟窿。”
根据2007年7月光大银行与光大集团、光大财务有限公司签署的《债权债务重组协议》,截至当年6月30日,光大集团总公司应归还光大银行的关联贷款本金为18.59亿人民币和3209万美元;光大财务公司应归还光大银行的借款本金1.49亿美元和1.62亿港元。同时,光大银行还为集团1997年6月发行的21亿元3年期金融债作了担保,而截至2005年底,光大集团仍未能还本付息,共欠本息26.78亿元。
此外,2000年10月,光大银行向新老股东以每股发行价1.95元发行31.579亿股股份,募集资金总额61.58亿元,然而,事后却被财政部查出当时大股东光大集团资金并未到位,“集团入股资金采取的是由光大银行整体租赁光大大厦、租赁期限20年、一次性支付租金6.34亿元的办法。”
最后,上个世纪90年代后期的光大信托危机则耗尽了光大集团和光大银行精力。1990年原央行副行长邱晴上任之后,光大集团战略开始调整,由早年的贸易、实业向金融倾斜,同时,开始向国内倾斜。光大信托和光大银行便是在这一背景下诞生,到1994年时,光大银行和光大信托占到光大集团500亿元资产的98%,而光大信托资产则超过了光大银行。但随后光大信托的发展逐渐失控,到1994年时已严重资不抵债,并于2002年被央行撤销。
为此,光大集团采用了发债办法来缓解光大信托债务危机,光大银行则为集团提供担保,然而,光大信托黑洞滚雪球式放大,最终将光大银行拖入深渊。1998年金融危机后,光大集团还向央行举借了近90亿元再贷款,也由光大银行担保。
截至2006年12月31日,光大银行经审计的账面净资产值为7300万元,总股本82亿股,每股净资产不过0.0089元。整个银行的历史亏损总额则约为80亿元。
展开“金控”大布局
除了筹谋拿回光大银行的控股权外,光大集团还开始了在其他金融领域的全面布局。
旗下的光大证券于2009年8月完成上市,光大集团持股比例为33.92%,加上通过子公司光大控股持股33.33%,光大集团对光大证券的持股比例为67.25%,居于绝对控股地位。
重新夺回了光大永明人寿的控股权。7月20日,保监会批准了光大永明人寿增资扩股和变更股权结构,光大永明人寿注册资本达到30亿元,转变为中资保险公司。其中,光大集团持有50%股份,成为控股股东;加拿大永明人寿保险公司持有24.99%股份,成为第二大股东。据悉,光大集团下一步将联合光大控股收购并控股云南信托。
布局不同类型的金融机构的同时,光大集团还在集团层面进行事业部制的尝试。2009年3月和6月,先后成立“股权管理与运营部”、“战略规划部”两大核心部门。在唐双宁的构想中,光大金控要构建子公司制模式为基础,同时借鉴全能银行事业部制模式的长处,做成“混合组织架构”,形成分级管理与垂直管理相统一的矩阵式管理模式。
由于历史原因,光大集团所属企业数量众多,100多个子公司、孙公司错综复杂。唐双宁多次在内部会议中批评子公司之间“鸡犬之声相闻,老死不相往来”。“子公司自身都没做好,何谈联动?”2009年12月3日,光大集团召开首次集团战略发展委员会,加强子公司之间的联动。
而作为集团内各子公司业务的整合者和联动平台,光大金控资产管理公司(下称“资产管理公司”)于2009年6月成立。唐双宁介绍,设立这样一个公司的目的是为了完善光大集团的金融服务功能,通过一个具有投资、资产管理等综合功能的大投行将各项金融业务有效整合,提高金融服务的深度和广度,形成新的利润增长点。
据介绍,资产管理公司目前的业务模式为:代表集团去开发一些大客户,了解客户的需求,签署一个全面合作协议,然后组织光大集团旗下的银行、证券、保险等子公司联合满足客户需求。“各子公司赚到钱,分一部分给资产管理公司。”
但这样一来,各子公司之间的利益分配成为难题。资产管理公司不过充当了一个营销和协调平台。在子公司强势且利益分化的格局下,其并不愿意给资产管理公司分一杯羹。“比如,光大银行也觉得自己能够牵头服务大客户,为什么要资产管理公司?”更何况将来光大证券和光大银行都是上市公司,集团实施联动可能使得集团利益最大化,但这可能与上市公司股东的利益不一致。
“不仅是光大,国内的金控绝大多数是有名无实。”广东金融学院中国金融转型与发展研究中心主任陆磊认为,综合经营的关键是实现产品的交叉销售,为客户提供全面金融服务、综合解决方案。如果不能形成这种协同效应,金控不过是一个恰好持有多个金融牌照的投资控股公司而已。
中国一直没有金融控股集团的相应法规框架,没有金融控股的牌照,法制和体制环境都不支持这种定位。而要做到打破各个金融行业的边界,在中国目前分业经营、分业监管的法律架构下,子公司之间很难形成协同效应,为客户提供全面金融解决方案。
由此可见,“光大承担了种好金融综合经营的试验田的历史使命。”而唐双宁以前银监会副主席的身份掌舵光大集团,绝不仅仅是拯救一家严重资不抵债的特大型国有企业,也不只是推动几家公司上市,“正是探索金融综合经营之路”。
“擅长诗歌、书法,略通金融”
唐双宁自谦是“我擅长诗歌、书法,略通金融”。而事实上,在金融领域已经耕耘近30年的唐双宁,负责过四大银行整体改革方案的设计,在银监会任职时分管监管二部和合作金融机构部,重点攻克农村金融难题,其众多的“唐氏理论”令人称奇。
尽管如此,友人都评价,唐双宁的艺术家气质的确远远盖过了金融家气质。中国银监会的对面,矗立着一块不大不小的石碑,上书“金融街”三个金色大字,矗立在中国金融业监管的核心地带,并成为了金融街的新地标。“金融街”的题词者,正是唐双宁。
在银监会工作期间,唐双宁每天工作长达12小时以上,2/3的星期天都在加班中度过。但是在这种工作强度之下,唐双宁不仅创作了层出不穷的书法作品、诗歌、散文;更创造性地提出了许多富有哲学内涵的监管理论。
比如,他提出的“汤水效应”;“四维论”(管法人、管风险、管内控、提高透明度);国有银行改革的“三段论”;“形似神似论”;农村信用社改革的“四棒论”;金融发展的“四不平衡论”;农村金融的“九龙治水论”等等。
从银监会副主席调任光大集团后,对于这种由裁判员向运动员的角色转变,唐双宁也有自己独特的理解,并用一副对联表达了其心态的转变:在机关昂首挺胸做公仆,否则没有权威;到企业猫腰低头当主人,否则没有钱赚。横批:大致如此。
在上任仅50天左右,光大集团重组的方案就获得国务院批准,不仅如此,国内首家名正言顺的“金融控股公司”的使命也落在了光大集团身上。而在短短四个月以后,中央汇金公司顺利入主,光大银行随即步入引资上市路。
熟悉唐双宁的人都说,他,可以不谈金融,但是不能不说书法。
书法和金融,本风马牛不相及,冰炭不同炉,正因为如此,不少对唐双宁不太熟悉的人还闹出了笑话。比如经常有金融界的人打电话给他,说有一书法家的名字和他相同,他说“可能吧”。也有书法界的人打电话给他,说有一金融家的名字和他相同,他反问“是吗?”
此外,唐双宁写书法的事情在业内传出了不少佳话。据了解,香港交易所的交易大厅正中,悬挂着一幅唐双宁为之书写的书法作品“紫气东来”。汉朝人刘向在《列仙传》中就写道:“老子西游,关令尹喜望见有紫气浮关,而老子果乘青牛而过也。”既反映了“牛”的寓意,又没有明写出“牛”来,非常符合港交所的寓意。后来,港交所主席夏佳理开玩笑,自悬挂了这幅作品以来,港交所的股票已经上涨了近七成。
据唐双宁回忆,自己最早练习书法是从抄大字报开始的,后来书法就成了他休息的一种方式。而在众多章法中,唐双宁又对狂草情有独钟,他的书法融张旭、怀素的狂草和蔡邕、蔡襄的飞白于一身,并暂定名为“飞狂草书”。他的狂草作品左右驰骋,大起大落,险劲峭拔,饶有韵味,达到无我之境,给人一种痛快淋漓的感觉,他也被称为“中国当代狂草第一人”。
唐双宁对书法有其独到的理解。他认为,书法是以汉文字为对象,以中国传统的笔墨纸砚为工具,以书外功夫为基础,用以宣泄情绪、创造美感的一种艺术。而书外功夫就是要读万卷书、行万里路、经万件事、师万人长、抒万般情、拓万丈胸。
在唐双宁眼里,一张白纸就好比宏观调控全局,章法的行与列、字体的大与小、用墨的浓与淡、下笔的迟与速,就好比进行宏观调控,就好比用在贷款政策、利率政策、准备金政策,进行不同的调控。楷书、隶书、魏碑、篆书,整整齐齐,比较刻板,好像计划经济的调控方式,草书顺其自然,连绵环绕,是市场经济的调控方式。
在工作百思不得其解的时候,写写草书,就有了灵感,有了工作思路;而有时候工作的时候,也会产生艺术灵感。“艺术同我的工作是相通的,书法不但成了我最好的休息方式,而且同我的工作相得益彰。”唐双宁如此表示。