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【摘 要】随着时代的发展，施工企业，尤其是铁路信号施工企业靠扩大规模获取效益的时代已经成为历史。本文对铁路信号施工责任成本管理的控制进行了论述，并结合中铁电气化局三公司一段实际，对事前控制、过程控制、事后控制的步骤、有效方法、意义进行了分析，希望本文介绍的责任成本管理方法对各建筑施工企业成本控制能够起到一定的借鉴意义。
【关键词】铁路信号；责任成本管理；控制
铁路信号施工程序繁琐，安全系数低，不可控因素多，成本测算和监控难度大。为了确保安全、质量、工期、效益、信誉五大目标的实现，我认为，对于铁路信号工程特别是营业线施工，不宜实行大包，应该实行目标责任成本管理，具体要抓好事前控制、过程控制和事后控制三个方面。
一、事前控制
事前控制是相关人员运用所能得到的最新信息和长期积累的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时期调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。就铁路信号工程施工而言，事前控制的重点就是做好项目的成本预测，编制目标责任成本。以从事多年铁路信号施工的中铁电气化局三公司一段为例，从2002年实行项目责任成本管理开始，对目标责任成本的测算经过了固定系数法、单项指标法、实际施工图预算法的不断改进和由粗到细的不断完善过程。固定系数法就是根据以前完成的信号工程总产值和发生的总成本相比较，得出的一个比值，用这个固定的系数乘以项目建安，就是该项目的目标责任成本。因为信号专业有自闭和车站、有新建和改造、有长大干线和专用线等等，再加上工程的利润空间不同，这种靠经验评估一刀切的成本测算，显然适应不了多制式的信号专业施工，所以，实行了一段时间后，逐步被单线指标法取代了。单项指标法就是根据每个单项工程核定费用成本，比如说根据现场施工的实际情况，测算出安装一组道岔费用，然后乘以道岔总数，得出道岔安装总成本，测算出安装一架高柱信号机的费用，然后乘以高柱信号机总数，得出安装高柱信号机总成本。以此类推，所以单项成本的总和，就是该项工程的责任成本。应该说，单项指标法比固定系数法要科学合理。但是，由于近几年人口红利时代结束，人工费用成本上升很快，单项指标需要不断调整，比较麻烦，所以，又被更加科学合理的实际施工图预算法所取代。
实际施工图预算法，这也是三公司一段目前采用的目标成本测算方法。施工图预算法，就是施工图全部到齐后，按照图纸及现场实际统计工程数量，并按照劳动定额编制预算，确定最终责任成本。施工图预算法跟前两种核定责任成本的方法相比，应该说更加科学、更加合理。因为以施工图预算核定的目标责任成本，是以现场实际工作量为依据，根据单项工程的劳动定额，加上按比例提取的办公费、运杂费等相关费用，因此，该测算方法和工程利润高低没有很大关系。
为了使事前控制落到实处，特别是为了防止出现责任成本严重偏离项目盈亏点的发生，在目标责任成本的测算和核定上应该坚持三个原则：一是合理成本的原则。目标责任成本的测算和核定应该坚持合理成本的原则，即核定的目标责任成本应该使项目部略有盈余，而不应该按最低价作为项目部的目标责任成本，这样才能够使项目部感觉到有利可图，不至于为了盈利降低职工收入，或者反正都是亏，而出现破罐子破摔的现象。二是责权利相结合的原则。既然实行了责任成本管理，那就要坚持谁负责成本谁说了算的原则，必须做到责权利的相统一，三公司一段从2002年实行项目责任成本管理开始，项目经理就拥有独立的签字权，但是要接受支部书记和盯线领导的监督。三是兼顾国家、集体和个人利益的原则。实行项目责任成本管理，还要坚持兼顾国家、集体和个人的原则，项目经理作为第一责任人，不能只为了控制成本而降低职工收入。为了保证兼顾三者利益，三公司一段在核定目标责任成本的时候，除了扣除间接费之外，提前扣除税金，并且职工奖金每月集中讨论一次，按照项目部完成的实物工作量核定奖金发放数额。
二、过程控制
项目的目标责任成本确定后，就要重点组织施工过程中的成本控制，以确保目标责任成本得以实现。三公司一段在长期的项目管理实践中逐步摸索出了签订内部承包合同、实行责任成本动态管理和同步监控等过程控制方法，也掌握了一套针对人工费、材料费等大额费用的行之有效的控制方法，现以此为例，逐一介绍分析。
（一）签订内部承包合同
为了使责任成本落到实处，甲乙双方要及时签订内部责任成本承包合同。以三公司一段为例，项目管理办法明确规定，初步责任成本确定后，由项目部与段签订责任成本目标控制合同。该项工作必须在工程开工后的1个月内完成。内部责任成本承包合同，包括承包合同价、工期和双方的各自的责任和义务。
（二）材料的申请和使用
目前铁路信号工程项目，材料费用所占建安的比例最高达到了70%，其中甲供料占建安的比例最高达到了60%。即使如此，材料费用仍然是信号责任成本控制的重点。以三公司一段为例，按照材料的采购供应方式，分为三种：第一种是甲供材料，第二种是段供材料，第三种是项目部的自购材料。但不论怎么分类，在材料费用的控制上，必须做到：一是提料准确，不能造成丝毫浪费。提料是控制材料费用的第一道关口。为了保证提料准确，三公司一段的做法是，先由项目部总工程师根据施工图进行初提，编制物资申请计划，由项目经理审核签认后，交段工程部主管工程师复核，最后交物资部的物资工程师再进行核对，无误后，方可进入采购程序。物资申请计划必须达到三点要求：第一数量准确，不能出现多提或者漏提；第二，分类准确，理清甲供材料、段供材料和项目部自购材料；三是型号准确，材料规格严格按照设计要求，坚决杜绝超标准采购。二是阳光采购，尽最大努力拓展利润空间。对于物资采购，应成立阳光采购领导小组，在小组的参与监督下，对采购物资多次进行询价或二次报价，然后在上级纪委、物资等部门的共同参与下，进行公开招标，这样，既可以有效降低造价，拓展项目利润空间，又可以避免暗箱操作，杜绝腐败行为的发生。以三公司一段为例， 2012年全年累计采购物资2017万元，合理降造345万元。三是限额领料，做到一个萝卜一个坑。信号专业材料非常复杂，小到螺帽、垫片，大到机柱、电源瓶等，多达600多种，如果没有规范的管理，极可能造成丢失浪费、重复购买，工程结束后形成库存。所以，要积极做好限额领料工作，对每项工程、每个站（段）都要有材料定额，料库严格按照限额进行发料，这样可以有效避免重复领料现象。
（三）人工费的控制
人工费是施工过程控制的又一个关键，为保证人工费达到预期目标，一是要编制《劳务用工计划》。在工程开工前，项目部根据承担的工作量及计划工期要求，编制总的《劳务用工计划》，报人力资源部；由于信号施工的复杂性，使用的劳务工在数量上波动很大，所以，项目部还要根据工程进度，及时上报阶段性的《劳务用工计划》，最大程度的避免由于安排不当造成浪费或者影响工程进度。二是尽可能减少钟点工。随着物价持续上涨，劳务工的价格也在不断攀升，为此，在使用零散劳务工时，可以用包工取代钟点工，这样，可以大大提高工作效率，减少成本支出，增强团队整体凝聚力。三是科学组织，尽可能减少窝工现象。项目开工以后，生产组织在班组，用工的重点在工长，为了既保证生产的顺利进行，又避免窝工现象，可以采取项目部总体卡控和班组灵活掌握相结合的原则，项目部规定用工上限，班组具体操作，节省有奖，超出扣罚，调动每个生产者的劳动积极性，此方法的关键是要做到科学组织，收放自如，合理把控，权利分解的同时责任也要分担，严禁不管不问，放之任之，以防出现安全、质量等大问题。
（四）责任成本的动态管理和同步监督
对责任成本实行动态管理和同步监督，是符合工程项目流动性、分散性、复杂性等特点的，是过程控制非常重要的方法，它能最大限度的贴近工程实际，贴近一线，并对责任成本的异常状况迅速产生反应，加以弥补解决，保证责任成本控制落到实处。以三公司一段为例，对每个工程项目，不管大小，都建立了全面的成本管理体系，以事前控制中编制的目标责任成本为最高限额，并根据按照工期管理、劳务管理、技术管理、安全质量管理等分门别类，明确各部门的成本控制指标和成本管理责任。
为了加强动态管理和同步监督，三公司一段每月初都要求项目部上报该项目上月的实际费用发生情况和本月的费用预算测算，上报项目用工计划表、月完成工作量报表、财务预算表、用款计划及支出表等。此举不但使项目部的管理更加规范，更重要的是根据工期进展、工作量完成情况，同步掌握了项目的分项成本费用发生情况，发生异常，及时警示，并通过民工费、奖金等进行调节，力求把责任成本控制在合同承包价款之内。
三、事后控制
事后控制是根据项目责任成本的实际发生情况，和预期的目标责任成本进行比较，无论盈亏，都要根据预期的目标责任成本和实际发生的成本，逐项进行对比，分析原因，以便提出改进意见，从而不断提高项目的整体盈利水平。
以三公司一段为例，项目开通销号或者按照规定达到开通条件按照规定移交段管理后，计划经营部牵头对项目进行清算，财务部门按照实际发生的职工工资、奖金、民工费、招待费、差旅费等分门别类提供清单，项目部则根据项目管理办法，列举出不属于项目部负担的成本，并提请主管部门和相关领导确认，无误后，进行核减。甲乙双方都无异议后，根据项目管理办法，由计划经营部提出奖励或者处罚意见，经研究后实施。2013年，对已完工的21项目进行了清算，共兑现奖励44.03万元。成本考核结束后，还应该对考核结果进行详细的分析，积累经验，提出今后成本控制的措施和改进方向，以便发扬成绩，弥补不足，形成一个不断完善、互相激励、相互促进的成本考核系统和组织体系。
责任成本管理对企业的可持续发展至关重要，事前控制、过程控制、事后控制是一个环环紧扣的系统，关键在执行，重点在责任人，只有把责任成本管理贯穿到施工的每个角落，落实到每一个具体的工序中，建立起良好的执行力文化，形成人人参与的成本管控意识和氛围，才能适应竞争日趋激烈的铁路建筑市场，才能确保企业的可持续发展。
参 考 文 献
[1]张宝岭，高树林.施工项目成本管理与控制[M].机械工业出版社，2009
[2]方忠良.工程成本核算与控制[M].中国电力出版社，2013
【关键词】铁路信号；责任成本管理；控制
铁路信号施工程序繁琐，安全系数低，不可控因素多，成本测算和监控难度大。为了确保安全、质量、工期、效益、信誉五大目标的实现，我认为，对于铁路信号工程特别是营业线施工，不宜实行大包，应该实行目标责任成本管理，具体要抓好事前控制、过程控制和事后控制三个方面。
一、事前控制
事前控制是相关人员运用所能得到的最新信息和长期积累的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时期调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。就铁路信号工程施工而言，事前控制的重点就是做好项目的成本预测，编制目标责任成本。以从事多年铁路信号施工的中铁电气化局三公司一段为例，从2002年实行项目责任成本管理开始，对目标责任成本的测算经过了固定系数法、单项指标法、实际施工图预算法的不断改进和由粗到细的不断完善过程。固定系数法就是根据以前完成的信号工程总产值和发生的总成本相比较，得出的一个比值，用这个固定的系数乘以项目建安，就是该项目的目标责任成本。因为信号专业有自闭和车站、有新建和改造、有长大干线和专用线等等，再加上工程的利润空间不同，这种靠经验评估一刀切的成本测算，显然适应不了多制式的信号专业施工，所以，实行了一段时间后，逐步被单线指标法取代了。单项指标法就是根据每个单项工程核定费用成本，比如说根据现场施工的实际情况，测算出安装一组道岔费用，然后乘以道岔总数，得出道岔安装总成本，测算出安装一架高柱信号机的费用，然后乘以高柱信号机总数，得出安装高柱信号机总成本。以此类推，所以单项成本的总和，就是该项工程的责任成本。应该说，单项指标法比固定系数法要科学合理。但是，由于近几年人口红利时代结束，人工费用成本上升很快，单项指标需要不断调整，比较麻烦，所以，又被更加科学合理的实际施工图预算法所取代。
实际施工图预算法，这也是三公司一段目前采用的目标成本测算方法。施工图预算法，就是施工图全部到齐后，按照图纸及现场实际统计工程数量，并按照劳动定额编制预算，确定最终责任成本。施工图预算法跟前两种核定责任成本的方法相比，应该说更加科学、更加合理。因为以施工图预算核定的目标责任成本，是以现场实际工作量为依据，根据单项工程的劳动定额，加上按比例提取的办公费、运杂费等相关费用，因此，该测算方法和工程利润高低没有很大关系。
为了使事前控制落到实处，特别是为了防止出现责任成本严重偏离项目盈亏点的发生，在目标责任成本的测算和核定上应该坚持三个原则：一是合理成本的原则。目标责任成本的测算和核定应该坚持合理成本的原则，即核定的目标责任成本应该使项目部略有盈余，而不应该按最低价作为项目部的目标责任成本，这样才能够使项目部感觉到有利可图，不至于为了盈利降低职工收入，或者反正都是亏，而出现破罐子破摔的现象。二是责权利相结合的原则。既然实行了责任成本管理，那就要坚持谁负责成本谁说了算的原则，必须做到责权利的相统一，三公司一段从2002年实行项目责任成本管理开始，项目经理就拥有独立的签字权，但是要接受支部书记和盯线领导的监督。三是兼顾国家、集体和个人利益的原则。实行项目责任成本管理，还要坚持兼顾国家、集体和个人的原则，项目经理作为第一责任人，不能只为了控制成本而降低职工收入。为了保证兼顾三者利益，三公司一段在核定目标责任成本的时候，除了扣除间接费之外，提前扣除税金，并且职工奖金每月集中讨论一次，按照项目部完成的实物工作量核定奖金发放数额。
二、过程控制
项目的目标责任成本确定后，就要重点组织施工过程中的成本控制，以确保目标责任成本得以实现。三公司一段在长期的项目管理实践中逐步摸索出了签订内部承包合同、实行责任成本动态管理和同步监控等过程控制方法，也掌握了一套针对人工费、材料费等大额费用的行之有效的控制方法，现以此为例，逐一介绍分析。
（一）签订内部承包合同
为了使责任成本落到实处，甲乙双方要及时签订内部责任成本承包合同。以三公司一段为例，项目管理办法明确规定，初步责任成本确定后，由项目部与段签订责任成本目标控制合同。该项工作必须在工程开工后的1个月内完成。内部责任成本承包合同，包括承包合同价、工期和双方的各自的责任和义务。
（二）材料的申请和使用
目前铁路信号工程项目，材料费用所占建安的比例最高达到了70%，其中甲供料占建安的比例最高达到了60%。即使如此，材料费用仍然是信号责任成本控制的重点。以三公司一段为例，按照材料的采购供应方式，分为三种：第一种是甲供材料，第二种是段供材料，第三种是项目部的自购材料。但不论怎么分类，在材料费用的控制上，必须做到：一是提料准确，不能造成丝毫浪费。提料是控制材料费用的第一道关口。为了保证提料准确，三公司一段的做法是，先由项目部总工程师根据施工图进行初提，编制物资申请计划，由项目经理审核签认后，交段工程部主管工程师复核，最后交物资部的物资工程师再进行核对，无误后，方可进入采购程序。物资申请计划必须达到三点要求：第一数量准确，不能出现多提或者漏提；第二，分类准确，理清甲供材料、段供材料和项目部自购材料；三是型号准确，材料规格严格按照设计要求，坚决杜绝超标准采购。二是阳光采购，尽最大努力拓展利润空间。对于物资采购，应成立阳光采购领导小组，在小组的参与监督下，对采购物资多次进行询价或二次报价，然后在上级纪委、物资等部门的共同参与下，进行公开招标，这样，既可以有效降低造价，拓展项目利润空间，又可以避免暗箱操作，杜绝腐败行为的发生。以三公司一段为例， 2012年全年累计采购物资2017万元，合理降造345万元。三是限额领料，做到一个萝卜一个坑。信号专业材料非常复杂，小到螺帽、垫片，大到机柱、电源瓶等，多达600多种，如果没有规范的管理，极可能造成丢失浪费、重复购买，工程结束后形成库存。所以，要积极做好限额领料工作，对每项工程、每个站（段）都要有材料定额，料库严格按照限额进行发料，这样可以有效避免重复领料现象。
（三）人工费的控制
人工费是施工过程控制的又一个关键，为保证人工费达到预期目标，一是要编制《劳务用工计划》。在工程开工前，项目部根据承担的工作量及计划工期要求，编制总的《劳务用工计划》，报人力资源部；由于信号施工的复杂性，使用的劳务工在数量上波动很大，所以，项目部还要根据工程进度，及时上报阶段性的《劳务用工计划》，最大程度的避免由于安排不当造成浪费或者影响工程进度。二是尽可能减少钟点工。随着物价持续上涨，劳务工的价格也在不断攀升，为此，在使用零散劳务工时，可以用包工取代钟点工，这样，可以大大提高工作效率，减少成本支出，增强团队整体凝聚力。三是科学组织，尽可能减少窝工现象。项目开工以后，生产组织在班组，用工的重点在工长，为了既保证生产的顺利进行，又避免窝工现象，可以采取项目部总体卡控和班组灵活掌握相结合的原则，项目部规定用工上限，班组具体操作，节省有奖，超出扣罚，调动每个生产者的劳动积极性，此方法的关键是要做到科学组织，收放自如，合理把控，权利分解的同时责任也要分担，严禁不管不问，放之任之，以防出现安全、质量等大问题。
（四）责任成本的动态管理和同步监督
对责任成本实行动态管理和同步监督，是符合工程项目流动性、分散性、复杂性等特点的，是过程控制非常重要的方法，它能最大限度的贴近工程实际，贴近一线，并对责任成本的异常状况迅速产生反应，加以弥补解决，保证责任成本控制落到实处。以三公司一段为例，对每个工程项目，不管大小，都建立了全面的成本管理体系，以事前控制中编制的目标责任成本为最高限额，并根据按照工期管理、劳务管理、技术管理、安全质量管理等分门别类，明确各部门的成本控制指标和成本管理责任。
为了加强动态管理和同步监督，三公司一段每月初都要求项目部上报该项目上月的实际费用发生情况和本月的费用预算测算，上报项目用工计划表、月完成工作量报表、财务预算表、用款计划及支出表等。此举不但使项目部的管理更加规范，更重要的是根据工期进展、工作量完成情况，同步掌握了项目的分项成本费用发生情况，发生异常，及时警示，并通过民工费、奖金等进行调节，力求把责任成本控制在合同承包价款之内。
三、事后控制
事后控制是根据项目责任成本的实际发生情况，和预期的目标责任成本进行比较，无论盈亏，都要根据预期的目标责任成本和实际发生的成本，逐项进行对比，分析原因，以便提出改进意见，从而不断提高项目的整体盈利水平。
以三公司一段为例，项目开通销号或者按照规定达到开通条件按照规定移交段管理后，计划经营部牵头对项目进行清算，财务部门按照实际发生的职工工资、奖金、民工费、招待费、差旅费等分门别类提供清单，项目部则根据项目管理办法，列举出不属于项目部负担的成本，并提请主管部门和相关领导确认，无误后，进行核减。甲乙双方都无异议后，根据项目管理办法，由计划经营部提出奖励或者处罚意见，经研究后实施。2013年，对已完工的21项目进行了清算，共兑现奖励44.03万元。成本考核结束后，还应该对考核结果进行详细的分析，积累经验，提出今后成本控制的措施和改进方向，以便发扬成绩，弥补不足，形成一个不断完善、互相激励、相互促进的成本考核系统和组织体系。
责任成本管理对企业的可持续发展至关重要，事前控制、过程控制、事后控制是一个环环紧扣的系统，关键在执行，重点在责任人，只有把责任成本管理贯穿到施工的每个角落，落实到每一个具体的工序中，建立起良好的执行力文化，形成人人参与的成本管控意识和氛围，才能适应竞争日趋激烈的铁路建筑市场，才能确保企业的可持续发展。
参 考 文 献
[1]张宝岭，高树林.施工项目成本管理与控制[M].机械工业出版社，2009
[2]方忠良.工程成本核算与控制[M].中国电力出版社，2013