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【摘要】：经济的全球化推动了我国建筑业与国际的接轨，先进的成本管理理念与模式的引进，极大推动了企业综合管理水平的提升。建筑工程的成本管理要求更加精细、成熟、专业，对从业人员提出了更高的素质要求。尤其是近些年来国家所发布的针对建筑业宏观调控政策，更需要成本管理贴近我国经济发展态势，做到成本管理的全过程控制，提升建筑业的整体管理水平。
【关键词】：工程项目管理；成本控制；有效措施
1、建筑工程项目管理成本控制过程中存在的问题
1.1管理制度体系不完善
工程管理者的业务水平亟待提高。项目施工成本管控，是在项目经理的领导下，分管成本的副经理在工程建设费用拟定的环节中，出于有效管控人力、设备、材料投入及施工费用开销，减小项目建设成本，实现既定工程建设投资规划的目的，所实施的成本评估、规划、落实、概算、评析、考查、整合成本要素及拟定成本汇报文件等相关业务。所以，项目经理的业务水平高低，决定着总体工程项目建设的成功与否。
项目管理机构配置不科学。现实阶段中，社会中有部分工程在其建设环节中所配置的项目管理机构欠缺科学性，不可依照工程量的大小及工程繁杂水平等情况进行周密恰当的人事任命，工作效率极低等现象，这在一定程度上加大了管理成本；工期确定不精准。在建筑项目施工环节中，因为各层级工程项目企业仅关注眼前业务，淡漠总体项目流程，各作业班组之间未形成有效的交流和协作，导致各工序间缺少衔接功能，最后引发过度浪费。
1.2施工作業规划欠稳妥
在施工作业之前未进行周密的工程量预测及项目实施规划，在项目建设的施工作业环节中总是频繁性出现临时调整项目运作规划的情况，结果造成工程材料大量浪费、建设成本急剧加重的后果。施工过程相当的不规范，大部分小型建筑企业在施工过程中均严重地暴露出此类缺陷，施工队伍接触不到正规施工图纸，同时还不及时和工程甲方进行细致周到的技术交流和磋商，致使在施工过程中产生大量的摩擦行为；缺陷性的施工导致衍生费用大量增加。在项目建设的施工作业环节中，存在着某些提前不能预测出的衍生业务费用。例如，施工周期大幅度拖延，以后为了追赶施工速度可产生大量的工程概算外成本；为了再实施后续工程而投入的临时性公路施工费，排水作业、清除淤泥的费用，安全文明施工费等项目的费用极度加大，进而导致建设费用急剧扩大的后果。
1.3工程材料管控体系不严密
建设资源调配不恰当。工程材料未实施周密严谨的消耗规划，也未及时采用新型施工工艺来减小建设成本，在项目建设环节中选用了价格昂贵的工业材料，由此给建筑企业带来了大幅度的超支损失；管理决策过失费超标。因为在项目建设管理环节上存在着严重的粗心疏漏现象，或是所制定的管理策略极欠周密性，由此导致工程浪费现象严重，施工企业蒙受着施工费用加大的损害。
2、工程项目成本管理全过程优化控制策略
2.1建立以目标成本为基本导向的全过程成本控制管理机制
针对建筑公司在成本管理存在目标不明确、成本管理体系不完善的问题，依据公司的基本的组织架构，明确各机关科室、项目部在成本管理过程中的职责，对已存在的成本管理制度，采取细化处理，建立相应的考核机制以及奖惩机制。同时，依据工程项目的施工业务流程，必要时可重新划分机关科室与项目部成员，将项目的经营与管理业务指标，充分落实到项目部，财务科采取每月汇总、分析、考核以及兑现等职能，联合公司总管理部门，加强执行力度，建立方案部署、合同管理、施工管理、验收管理以及档案管理为一体的成本管理体系。另外，优化成本管理组织体系，设置三级分级管理，由项目管理领导层、管理层与作业层组成，直接对项目成本管理负责，提升成本管理在单位全员的重视力度与执行力度，从而提升企业建筑项目低成本运作。
2.2增强职工的工作积极性，全面提升企业的核心竞争力
实现单位成本管理的全过程控制，需要调动全体员工在成本管理工作中的积极性，有效增强员工的成本管理意识，从而营造出良好的主观环境，为实现控制与降低项目的成本费用提供有力的保障。首先，企业应积极加强普通员工培训与专业人员培训，向员工灌输公司的成本管理理念，增强员工对企业未来走向的关心力度；其次，加強激励机制的健全与完善，采用“成本考核”与“成本否决”等方式降低企业人才流失，提升企业内部员工竞争力；最后，建立“资源节约型”、“低成本战略”的企业文化，倡导企业的核心竞争力来源，从根本上增强员工活力，提升企业核心竞争力。
2.3以生产与质量为核心，提升人员与制度的联动性
在项目的招标工作中，建立与完善市场招投标机制的同时，实现项目预测、决策以及计划管理的有效结合，实现投标工作不仅在报价、技术、经验上实现优质的资源配比，更能够在实力、信誉等方面存在较高的性价比，有效实现招标工作高效率。在合同管理阶段，细化成本预算，签订经营责任书，积极做好项目的施工准备，明确监理流程，统一定制《工程量认证单》，提升项目成本管理水平。
2.4建立基建工程的成本管理评价体系
在项目施工管理过程中，在加强生产、经验所必要的费用管理外，注重对贷款利息、项目部管理费用、维护费用等费用的控制管理，加强资金管理与物料管理，减少不必要的浪费，加强成本核算，严防贪污腐败，提升资金利用效率。与此同时，建立与完善成本管理评价体系，对部分工程采取“三算”措施，成本估算、概算与实际成本汇总、比较，从而实现全面、客观对成本管理体系进行分析与评价，研究出现偏差的原因，与其他部门加强沟通与合作，找出解决的办法，从而有效提升成本管理体系的执行效用，保证成本管理体系能够符合公司的长远发展。
结语
项目施工成本控制是任何工程项目管理的重要工作，尽管其内容繁冗复杂、头绪万千，但是只要通过科学、精心的计划与安排以及实施，项目施工成本控制还是能够实现的。项目施工成本控制是提高建筑公司的核心竞争力重要方式，随着我国建筑市场的不断完善，建筑公司之间的竞争愈加激烈，因此建筑公司要想生存下来并取得发展，建筑公司就必须加强实施项目成本控制。
【参考文献】：
[1]刘沛羽.工程项目管理中成本管理问题及对策[J].科技创新与应用，2012，27：234.
[2]党建强，廖欣星.浅谈工程项目管理中的合同与成本管理[J].中国新技术新产品，2011，12：44.
【关键词】：工程项目管理；成本控制；有效措施
1、建筑工程项目管理成本控制过程中存在的问题
1.1管理制度体系不完善
工程管理者的业务水平亟待提高。项目施工成本管控，是在项目经理的领导下，分管成本的副经理在工程建设费用拟定的环节中，出于有效管控人力、设备、材料投入及施工费用开销，减小项目建设成本，实现既定工程建设投资规划的目的，所实施的成本评估、规划、落实、概算、评析、考查、整合成本要素及拟定成本汇报文件等相关业务。所以，项目经理的业务水平高低，决定着总体工程项目建设的成功与否。
项目管理机构配置不科学。现实阶段中，社会中有部分工程在其建设环节中所配置的项目管理机构欠缺科学性，不可依照工程量的大小及工程繁杂水平等情况进行周密恰当的人事任命，工作效率极低等现象，这在一定程度上加大了管理成本；工期确定不精准。在建筑项目施工环节中，因为各层级工程项目企业仅关注眼前业务，淡漠总体项目流程，各作业班组之间未形成有效的交流和协作，导致各工序间缺少衔接功能，最后引发过度浪费。
1.2施工作業规划欠稳妥
在施工作业之前未进行周密的工程量预测及项目实施规划，在项目建设的施工作业环节中总是频繁性出现临时调整项目运作规划的情况，结果造成工程材料大量浪费、建设成本急剧加重的后果。施工过程相当的不规范，大部分小型建筑企业在施工过程中均严重地暴露出此类缺陷，施工队伍接触不到正规施工图纸，同时还不及时和工程甲方进行细致周到的技术交流和磋商，致使在施工过程中产生大量的摩擦行为；缺陷性的施工导致衍生费用大量增加。在项目建设的施工作业环节中，存在着某些提前不能预测出的衍生业务费用。例如，施工周期大幅度拖延，以后为了追赶施工速度可产生大量的工程概算外成本；为了再实施后续工程而投入的临时性公路施工费，排水作业、清除淤泥的费用，安全文明施工费等项目的费用极度加大，进而导致建设费用急剧扩大的后果。
1.3工程材料管控体系不严密
建设资源调配不恰当。工程材料未实施周密严谨的消耗规划，也未及时采用新型施工工艺来减小建设成本，在项目建设环节中选用了价格昂贵的工业材料，由此给建筑企业带来了大幅度的超支损失；管理决策过失费超标。因为在项目建设管理环节上存在着严重的粗心疏漏现象，或是所制定的管理策略极欠周密性，由此导致工程浪费现象严重，施工企业蒙受着施工费用加大的损害。
2、工程项目成本管理全过程优化控制策略
2.1建立以目标成本为基本导向的全过程成本控制管理机制
针对建筑公司在成本管理存在目标不明确、成本管理体系不完善的问题，依据公司的基本的组织架构，明确各机关科室、项目部在成本管理过程中的职责，对已存在的成本管理制度，采取细化处理，建立相应的考核机制以及奖惩机制。同时，依据工程项目的施工业务流程，必要时可重新划分机关科室与项目部成员，将项目的经营与管理业务指标，充分落实到项目部，财务科采取每月汇总、分析、考核以及兑现等职能，联合公司总管理部门，加强执行力度，建立方案部署、合同管理、施工管理、验收管理以及档案管理为一体的成本管理体系。另外，优化成本管理组织体系，设置三级分级管理，由项目管理领导层、管理层与作业层组成，直接对项目成本管理负责，提升成本管理在单位全员的重视力度与执行力度，从而提升企业建筑项目低成本运作。
2.2增强职工的工作积极性，全面提升企业的核心竞争力
实现单位成本管理的全过程控制，需要调动全体员工在成本管理工作中的积极性，有效增强员工的成本管理意识，从而营造出良好的主观环境，为实现控制与降低项目的成本费用提供有力的保障。首先，企业应积极加强普通员工培训与专业人员培训，向员工灌输公司的成本管理理念，增强员工对企业未来走向的关心力度；其次，加強激励机制的健全与完善，采用“成本考核”与“成本否决”等方式降低企业人才流失，提升企业内部员工竞争力；最后，建立“资源节约型”、“低成本战略”的企业文化，倡导企业的核心竞争力来源，从根本上增强员工活力，提升企业核心竞争力。
2.3以生产与质量为核心，提升人员与制度的联动性
在项目的招标工作中，建立与完善市场招投标机制的同时，实现项目预测、决策以及计划管理的有效结合，实现投标工作不仅在报价、技术、经验上实现优质的资源配比，更能够在实力、信誉等方面存在较高的性价比，有效实现招标工作高效率。在合同管理阶段，细化成本预算，签订经营责任书，积极做好项目的施工准备，明确监理流程，统一定制《工程量认证单》，提升项目成本管理水平。
2.4建立基建工程的成本管理评价体系
在项目施工管理过程中，在加强生产、经验所必要的费用管理外，注重对贷款利息、项目部管理费用、维护费用等费用的控制管理，加强资金管理与物料管理，减少不必要的浪费，加强成本核算，严防贪污腐败，提升资金利用效率。与此同时，建立与完善成本管理评价体系，对部分工程采取“三算”措施，成本估算、概算与实际成本汇总、比较，从而实现全面、客观对成本管理体系进行分析与评价，研究出现偏差的原因，与其他部门加强沟通与合作，找出解决的办法，从而有效提升成本管理体系的执行效用，保证成本管理体系能够符合公司的长远发展。
结语
项目施工成本控制是任何工程项目管理的重要工作，尽管其内容繁冗复杂、头绪万千，但是只要通过科学、精心的计划与安排以及实施，项目施工成本控制还是能够实现的。项目施工成本控制是提高建筑公司的核心竞争力重要方式，随着我国建筑市场的不断完善，建筑公司之间的竞争愈加激烈，因此建筑公司要想生存下来并取得发展，建筑公司就必须加强实施项目成本控制。
【参考文献】：
[1]刘沛羽.工程项目管理中成本管理问题及对策[J].科技创新与应用，2012，27：234.
[2]党建强，廖欣星.浅谈工程项目管理中的合同与成本管理[J].中国新技术新产品，2011，12：44.