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市场营销是企业管理系统内的一个子系统，它是公司的龙头，企业获得利润的源泉，是企业链条中一个重要的增值环节。财务管理也是企业管理系统内的一个子系统，是现代企业管理学的一个重要分支，其好坏直接影响到企业的兴衰成败。财务控制是对企业财务活动的控制，也就是对企业资金的取得、投放、使用和分配的控制。要及时有效的进行财务控制，必须让企业内部的其他非财务部门充分认识和理解财务控制的意义，并必须使相应责任单位有十分明确的权责范围，即责任中心。本文从市场营销的角度来解读财务控制，希望企业的销售人员和财务人员打破以往的相对对立局面，旨在获得较好的现金流和利润最大化。
一、合同谈判和签约阶段的财务控制
一个销售人员在刚接触项目的时候，要了解项目的工程进度情况、技术规格，了解买方或总承包方的资信情况。作为一个供货单位，最重视的应该是谁来付款，付款时间，是否能够按时付款等问题。任何一个企业都不愿意签亏损的合同，也不愿意收不回货款。若签亏损合同，是经公司高层决定的，亏是亏在明处，而因为合同付款方式签的过于放松，收不回货款，则亏是亏在暗处，销售和财务人员又很难控制。所以客户的资信对于供应商来说是非常重要的。要对不同情况的客户进行不同类型的资信调查。
将财务控制的观点灌入了每个销售人员的大脑，对每个销售人员的要求是签约一定要注重利润，并且注重资金回收情况，有的时候签回来一个好的付款方式，比签回好的价格更加重要。客户资信的调查工作也是由销售人员和财务人员共同完成的。销售人员对公司自身的财务状况必须了解。每一个职员尤其是销售人员都应该对公司的财务状况比较了解，因为这也是你的客户比较关心的一个问题。销售人员会经常被提问或是被要求提供经审计的资产负债表、利润表和现金流量表乃至会计报表附录给买方。买方在自身正常执行合同正常付款的情况下，就会担心供应商是否能够正常执行合同，按时供货。在招投标过程中，招标方要求财务相关资料就更多了，投标人或制造商的银行资信证明，投标人或制造商开户银行出具的银行资信等级证明，投标人或制造商近三年经审计的会计报表。大多数情况下提供资产负债表、利润表、现金流量表这三大报表就可以，但有时也要提供整套审计报告。招标方或买方对于供应商在财务数据上的要求大致是如上三个方面，有时还会涉及到一些银行付款担保。
以销售预算为龙头，以销定产，根据各类产品及备件的实际订货和预计订货情况，编制销售预算和收入预算。与销售有关的是销售管理系统，报价系统，估价系统和合同管理系统。都是涉及到财务管理，比如成本、费用、利润等。
在合同评审的过程中，还可以通过一些其他的财务方法来进行控制。例如在客户不同意直接付款的情况下，可以提出三个月或六个月的银行承兑汇票或全额银行付款保函的形式来支付，这样即可以减轻客户的付款压力，也可以给供货方一个比较好的付款保证。
二、合同执行阶段的财务控制
合同签约以后，要把合同的技术条款分解成生产订单录入合同管理系统，也要将合同的商务条款分解后录入合同管理系统。这个系统内的数据是其他生产系统和财务系统的基础。在以后的合同执行过程中，收款信息和合同变更信息都要在最短的时间内进行更新。尤其是预排产和实排产的环节都应该以收款情况来进行控制，避免库存，避免资金的占用。合同设备发运时段，必须待发运款到帐方可发运。因为在没有特殊规定的情况下，合同设备的所有权在离开工厂的那一刻就已经转移了，销售人员必须保证在发运之前做好货款的回笼。对于财务人员来说，合同签约后的付款方式分解，对于公司的现金流预算起到一个非常大的信息支持作用。财务人员可以决定拿剩余的资金来做一些小型的投资活动，并可以依次制订公司的采购计划，保证对其他供应商的及时付款，以保证公司在行业内和社会内的良好信誉。
三、合同执行后的财务控制
合同设备运到工地上，看似销售人员的工作已经完结或是财务控制已经完结，实际上还没有。合同执行后的财务控制非常重要。因为前期收到的货款大多进了成本了，这部分剩余的款项若能够顺利收到，是可以直接进入利润的。每个分公司作为总公司一个利润中心，关键就是积累利润。但在这一阶段，财务可控制的点已经不多，因为设备已经到了买方的工地上了，只有通过积极的工程配合和良好的客户沟通来保证执行了。合同条款里关于到货后付款的规定一定要严密，一旦客户有故意不付款的情况，也只能通过法律环节来执行了，但这是下策。 在中国这个市场经济发展的不是很完善的市场上，让客户在发运之前付到100%的货款是不容易的。为了约束销售员做好货款回笼，财务部和人事部联合对销售员奖励政策进行了调整，把收款奖列入了奖励政策之中。距离说明，100%的奖金不是在收取合同定金之后就全部发到销售员手上，而是先发60%销售奖，待完成全年任务时再发20%任务奖，待收齐合同设备的所有货款后，再发20%的收款奖。所以从销售员个人角度来看，收款是直接和个人利益挂钩的，就是本职工作，不能推辞。这样企业的应收账款明显减少，现金流量控制得很好，减少呆帐坏帐，每一个公司员工都从财务中心化管理中受益。
四、全面预算管理
销售预算是全面预算管理的第一步。加强内控机制建设，财务资金集中管理等措施，采取“先由下而上，同期比较，联合审查，再由上而下，最后综合平衡，覆盖全公司”的循环编制办法，建立起“纵向到底、横向到边”的预算管理网络，并重点把握好五个环节。第一，以销售为龙头，以销定产，根据各类产品及备件的实际订货和预计订货情况，编制销售预算和收入预算。第二，加强物资采购预算管理。大力推行“比价采购”，堵塞采购漏洞，实现“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”，由事后监督转为事前、事中、事后全过程监控。这样，不但降低了采购成本，同时采购物资的质量、供货时间的保证也会有比较大的提高。第三、开拓市场并降低成本。根据实际订货量及对市场需求量的科学预测，在考虑各品种产品生产周期、交货期等诸多因素前提下，以盘活资金、提高投入产出率为目的编制生产预算。同时，以成本预算为核心，按投资运营方式，理顺与各长期供货商之间的关系，赋予工厂利润中心和成本中心的双重地位，严格下达各类产品的直接材料预算、人工预算和废品损失预算。第四，严格控制费用。年初，各职能部门首先报上本部门的各项管理费用的预算。其次，财务部进行“同期比较”。即根据上年度各部门的预算执行情况，剔除不合理的因素，然后由财务部会同总经理结合各部门的工作及任务情况进行审查核实。最后，经总经理和财务部进行“综合平衡”后决定预算指标，下发到各执行单位。因为财务部是独立于业务部门之外的部门，其立场非常中立，所以由其承担这项工作最为合适。第五、编制资金预算，提高资金运作水平。销售人员争取来的好的付款方式和好的现金流，若是没有较高的资金运作水平真是一种浪费啊。在总公司资金的预算和使用上，按照先生产研发再市场拓展再员工福利的模式操作，厉行节约，压缩非生产性开支，保证重点产品的科研有充裕的资金支持。
现代企业面对激烈的市场竞争，为了追求利润最大化和良好的现金流，财务控制工作做得越早越好，事前、事中、事后的全面财务控制必将比企业实现经营目标起到巨大的推动作用。
参考文献：
[1]徐麗，应收账款成因及对策，事业财会，2004（4）
[2]刘志远，财务管理，中国经济出版社，2001（1）
[3]王兆亮，突出财务“中心化”地位，财务与会计，2004（7）
一、合同谈判和签约阶段的财务控制
一个销售人员在刚接触项目的时候，要了解项目的工程进度情况、技术规格，了解买方或总承包方的资信情况。作为一个供货单位，最重视的应该是谁来付款，付款时间，是否能够按时付款等问题。任何一个企业都不愿意签亏损的合同，也不愿意收不回货款。若签亏损合同，是经公司高层决定的，亏是亏在明处，而因为合同付款方式签的过于放松，收不回货款，则亏是亏在暗处，销售和财务人员又很难控制。所以客户的资信对于供应商来说是非常重要的。要对不同情况的客户进行不同类型的资信调查。
将财务控制的观点灌入了每个销售人员的大脑，对每个销售人员的要求是签约一定要注重利润，并且注重资金回收情况，有的时候签回来一个好的付款方式，比签回好的价格更加重要。客户资信的调查工作也是由销售人员和财务人员共同完成的。销售人员对公司自身的财务状况必须了解。每一个职员尤其是销售人员都应该对公司的财务状况比较了解，因为这也是你的客户比较关心的一个问题。销售人员会经常被提问或是被要求提供经审计的资产负债表、利润表和现金流量表乃至会计报表附录给买方。买方在自身正常执行合同正常付款的情况下，就会担心供应商是否能够正常执行合同，按时供货。在招投标过程中，招标方要求财务相关资料就更多了，投标人或制造商的银行资信证明，投标人或制造商开户银行出具的银行资信等级证明，投标人或制造商近三年经审计的会计报表。大多数情况下提供资产负债表、利润表、现金流量表这三大报表就可以，但有时也要提供整套审计报告。招标方或买方对于供应商在财务数据上的要求大致是如上三个方面，有时还会涉及到一些银行付款担保。
以销售预算为龙头，以销定产，根据各类产品及备件的实际订货和预计订货情况，编制销售预算和收入预算。与销售有关的是销售管理系统，报价系统，估价系统和合同管理系统。都是涉及到财务管理，比如成本、费用、利润等。
在合同评审的过程中，还可以通过一些其他的财务方法来进行控制。例如在客户不同意直接付款的情况下，可以提出三个月或六个月的银行承兑汇票或全额银行付款保函的形式来支付，这样即可以减轻客户的付款压力，也可以给供货方一个比较好的付款保证。
二、合同执行阶段的财务控制
合同签约以后，要把合同的技术条款分解成生产订单录入合同管理系统，也要将合同的商务条款分解后录入合同管理系统。这个系统内的数据是其他生产系统和财务系统的基础。在以后的合同执行过程中，收款信息和合同变更信息都要在最短的时间内进行更新。尤其是预排产和实排产的环节都应该以收款情况来进行控制，避免库存，避免资金的占用。合同设备发运时段，必须待发运款到帐方可发运。因为在没有特殊规定的情况下，合同设备的所有权在离开工厂的那一刻就已经转移了，销售人员必须保证在发运之前做好货款的回笼。对于财务人员来说，合同签约后的付款方式分解，对于公司的现金流预算起到一个非常大的信息支持作用。财务人员可以决定拿剩余的资金来做一些小型的投资活动，并可以依次制订公司的采购计划，保证对其他供应商的及时付款，以保证公司在行业内和社会内的良好信誉。
三、合同执行后的财务控制
合同设备运到工地上，看似销售人员的工作已经完结或是财务控制已经完结，实际上还没有。合同执行后的财务控制非常重要。因为前期收到的货款大多进了成本了，这部分剩余的款项若能够顺利收到，是可以直接进入利润的。每个分公司作为总公司一个利润中心，关键就是积累利润。但在这一阶段，财务可控制的点已经不多，因为设备已经到了买方的工地上了，只有通过积极的工程配合和良好的客户沟通来保证执行了。合同条款里关于到货后付款的规定一定要严密，一旦客户有故意不付款的情况，也只能通过法律环节来执行了，但这是下策。 在中国这个市场经济发展的不是很完善的市场上，让客户在发运之前付到100%的货款是不容易的。为了约束销售员做好货款回笼，财务部和人事部联合对销售员奖励政策进行了调整，把收款奖列入了奖励政策之中。距离说明，100%的奖金不是在收取合同定金之后就全部发到销售员手上，而是先发60%销售奖，待完成全年任务时再发20%任务奖，待收齐合同设备的所有货款后，再发20%的收款奖。所以从销售员个人角度来看，收款是直接和个人利益挂钩的，就是本职工作，不能推辞。这样企业的应收账款明显减少，现金流量控制得很好，减少呆帐坏帐，每一个公司员工都从财务中心化管理中受益。
四、全面预算管理
销售预算是全面预算管理的第一步。加强内控机制建设，财务资金集中管理等措施，采取“先由下而上，同期比较，联合审查，再由上而下，最后综合平衡，覆盖全公司”的循环编制办法，建立起“纵向到底、横向到边”的预算管理网络，并重点把握好五个环节。第一，以销售为龙头，以销定产，根据各类产品及备件的实际订货和预计订货情况，编制销售预算和收入预算。第二，加强物资采购预算管理。大力推行“比价采购”，堵塞采购漏洞，实现“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”，由事后监督转为事前、事中、事后全过程监控。这样，不但降低了采购成本，同时采购物资的质量、供货时间的保证也会有比较大的提高。第三、开拓市场并降低成本。根据实际订货量及对市场需求量的科学预测，在考虑各品种产品生产周期、交货期等诸多因素前提下，以盘活资金、提高投入产出率为目的编制生产预算。同时，以成本预算为核心，按投资运营方式，理顺与各长期供货商之间的关系，赋予工厂利润中心和成本中心的双重地位，严格下达各类产品的直接材料预算、人工预算和废品损失预算。第四，严格控制费用。年初，各职能部门首先报上本部门的各项管理费用的预算。其次，财务部进行“同期比较”。即根据上年度各部门的预算执行情况，剔除不合理的因素，然后由财务部会同总经理结合各部门的工作及任务情况进行审查核实。最后，经总经理和财务部进行“综合平衡”后决定预算指标，下发到各执行单位。因为财务部是独立于业务部门之外的部门，其立场非常中立，所以由其承担这项工作最为合适。第五、编制资金预算，提高资金运作水平。销售人员争取来的好的付款方式和好的现金流，若是没有较高的资金运作水平真是一种浪费啊。在总公司资金的预算和使用上，按照先生产研发再市场拓展再员工福利的模式操作，厉行节约，压缩非生产性开支，保证重点产品的科研有充裕的资金支持。
现代企业面对激烈的市场竞争，为了追求利润最大化和良好的现金流，财务控制工作做得越早越好，事前、事中、事后的全面财务控制必将比企业实现经营目标起到巨大的推动作用。
参考文献：
[1]徐麗，应收账款成因及对策，事业财会，2004（4）
[2]刘志远，财务管理，中国经济出版社，2001（1）
[3]王兆亮，突出财务“中心化”地位，财务与会计，2004（7）