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只有把有限的资源集中到一个领域，才能快速研发，进而有效地创新
在很少被关注的剃须刀行业，有一家全球排名第四却始终默默无闻的中国企业。
这家企业就是超人集团。超人集团董事长兼总裁应正在接受《经理人》专访时说：“竞争对手的资金和技术储备，都远比我们雄厚，所以我们要走不同的路径，要站在别人的肩膀上创新，靠速度取胜。”
去年年底，超人集团推出7 对刀头技术，这让已经拥有同类技术储备，但还没来得及投放市场的竞争对手措手不及，因为他们对超人此前的研发动向毫无察觉。这家品牌和资源都不占优势的企业，是如何抓住市场机遇崛起的？
专注就要抵制诱惑
作为中国最早一批民营企业，应正四兄弟在1983 年创建了超人集团，由生产几分钱的刀片起家。后来因为发展战略上的分歧，兄弟几人将资产拆分，应正选择了专注于剃须刀行业，这一干就是24 年。
说到为何如此专注，应正的感触颇深。与超人同时起家的那批企业中，有的规模已经远远超过了超人，但绝大部分企业却牺牲在各种诱惑上。因此走到今天，应正对曾经舍弃的挣钱机会并不感到遗憾。“专业化和多元化都能成功，无所谓好与坏，成功的关键在于企业家的个性，感性的人适合多元化，能够抓住机会，决策快。理性的人思维严谨，适合走专业化路线。”应正说。
因此超人的专注，与应正低调、内敛的性格有很大关系，这也使得超人获得了今天的市场地位。同那些知名的跨国公司相比，超人的品牌和资源都不占优势。“我们必须把有限的资源，集中到一个领域，快速研发，然后推向市场。”应正说，“剃须刀是超人的主打产品，我们可以把所有资源都集中在这里，因此这样的创新非常有效。”
站在巨人肩膀上创新
事实上，超人所走的创新路径，与韩国三星有很多相似之处。三星能够在数码技术领域全面超过索尼，根本原因就在于，三星的创新是对现有技术不断改善，而非一味地原创。应正认为，“在不违反专利的前提下，做改善性的创新，投入的成本更低，而且速度快。”
站在巨人的肩膀上进行技术创新，这成为超人与强大对手抗衡的突破口。2004 年前后，应正从欧洲调出竞争对手已经申请的专利，以此为基础进行改善和研发。直到去年年底，在竞争对手还没有推出6 对刀头技术的时候，超人的7 对刀头剃须刀就已投放市场。
“不要惧怕对手的强大，只要专注，速度快，同样有很多的机会。国家为什么鼓励企业做单向冠军呢，就是希望中国企业能够在专业领域，缩小与跨国公司的技术差距，然后逐步超越。”应正说。
冲击前三甲
在《经理人》杂志主办的2007 中国CEO年会上，应正向“定位之父”杰克· 特劳特提出一个问题—— 超人如何在国际化经营中打响自己的品牌？特劳特的建议非常简单，到竞争对手的家门口去展示实力。事实上，应正早已经开始这么做了。在美国，超人剃须刀的市场占有率6%，在德国为13%。
应正眼下的目标是，让超人进入全球剃须刀行业的前三甲。目前超人剃须刀的销量超过了720 万只，70% 来自于国内市场，因此在海外还有很大的拓展空间。“如果我们能够把内销和外销的比例控制在4:6，即稳固了国内市场，同时也能做好海外的话，超人进入全球前三名不成问题。”应正说，“实现这些目标的难度越来越大，除了继续创新之外，还必须去分析和挖掘消费者的潜在需求，然后充分发挥中国企业决策快的优势。”
在很少被关注的剃须刀行业，有一家全球排名第四却始终默默无闻的中国企业。
这家企业就是超人集团。超人集团董事长兼总裁应正在接受《经理人》专访时说：“竞争对手的资金和技术储备，都远比我们雄厚，所以我们要走不同的路径，要站在别人的肩膀上创新，靠速度取胜。”
去年年底，超人集团推出7 对刀头技术，这让已经拥有同类技术储备，但还没来得及投放市场的竞争对手措手不及，因为他们对超人此前的研发动向毫无察觉。这家品牌和资源都不占优势的企业，是如何抓住市场机遇崛起的？
专注就要抵制诱惑
作为中国最早一批民营企业，应正四兄弟在1983 年创建了超人集团，由生产几分钱的刀片起家。后来因为发展战略上的分歧，兄弟几人将资产拆分，应正选择了专注于剃须刀行业，这一干就是24 年。
说到为何如此专注，应正的感触颇深。与超人同时起家的那批企业中，有的规模已经远远超过了超人，但绝大部分企业却牺牲在各种诱惑上。因此走到今天，应正对曾经舍弃的挣钱机会并不感到遗憾。“专业化和多元化都能成功，无所谓好与坏，成功的关键在于企业家的个性，感性的人适合多元化，能够抓住机会，决策快。理性的人思维严谨，适合走专业化路线。”应正说。
因此超人的专注，与应正低调、内敛的性格有很大关系，这也使得超人获得了今天的市场地位。同那些知名的跨国公司相比，超人的品牌和资源都不占优势。“我们必须把有限的资源，集中到一个领域，快速研发，然后推向市场。”应正说，“剃须刀是超人的主打产品，我们可以把所有资源都集中在这里，因此这样的创新非常有效。”
站在巨人肩膀上创新
事实上，超人所走的创新路径，与韩国三星有很多相似之处。三星能够在数码技术领域全面超过索尼，根本原因就在于，三星的创新是对现有技术不断改善，而非一味地原创。应正认为，“在不违反专利的前提下，做改善性的创新，投入的成本更低，而且速度快。”
站在巨人的肩膀上进行技术创新，这成为超人与强大对手抗衡的突破口。2004 年前后，应正从欧洲调出竞争对手已经申请的专利，以此为基础进行改善和研发。直到去年年底，在竞争对手还没有推出6 对刀头技术的时候，超人的7 对刀头剃须刀就已投放市场。
“不要惧怕对手的强大，只要专注，速度快，同样有很多的机会。国家为什么鼓励企业做单向冠军呢，就是希望中国企业能够在专业领域，缩小与跨国公司的技术差距，然后逐步超越。”应正说。
冲击前三甲
在《经理人》杂志主办的2007 中国CEO年会上，应正向“定位之父”杰克· 特劳特提出一个问题—— 超人如何在国际化经营中打响自己的品牌？特劳特的建议非常简单，到竞争对手的家门口去展示实力。事实上，应正早已经开始这么做了。在美国，超人剃须刀的市场占有率6%，在德国为13%。
应正眼下的目标是，让超人进入全球剃须刀行业的前三甲。目前超人剃须刀的销量超过了720 万只，70% 来自于国内市场，因此在海外还有很大的拓展空间。“如果我们能够把内销和外销的比例控制在4:6，即稳固了国内市场，同时也能做好海外的话，超人进入全球前三名不成问题。”应正说，“实现这些目标的难度越来越大，除了继续创新之外，还必须去分析和挖掘消费者的潜在需求，然后充分发挥中国企业决策快的优势。”