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摘要：通信工程大型项目投资大、管理复杂、项目风险高，所以更需要采取科学有效的管理方法，成熟度模型可以表达组织实施项目的能力，因而用于通信工程大型项目管理有利于发现不足与差距，为企业持续改进提供有效的方法与路径。
关键词：通信工程；项目管理；成熟度模型
通信已深刻地嵌入现代人工作和生活之中，成为不可或缺的一部分。通信技术的快速发展，推动了通信工程业务量的持续增长。为了不断满足市场需求，通信工程项目管理必须发挥更大的作用。在通信工程项目管理中，大型项目往往引人关注，因为大型项目规模大、子项目多、建设周期长、内容交叉复杂，所以具有更大的挑战性[1]。鉴于大型项目特点，为了更有效实施项目管理可采用项目组合管理方法，该方法强调在管理单个项目时注重对多个项目的协调与组织，而为了评价项目组合管理能力需要解决两个关键问题，一个是构建合理的项目组合管理能力体系，另一个是选择适宜的评价方法。构建项目管理成熟度模型正是解决这两个问题的有效方法[2]。因此，本文对通信工程建设项目管理成熟度模型进行了研究探讨。
1 项目管理成熟度模型概念、分类及特点
1.1 项目管理成熟度模型概念
项目管理组织根据预定的目标和条件，成功、可靠地实施项目的能力就称为项目管理成熟度，衡量项目管理成熟度的框架或工具称为项目管理成熟度模型，换句话说，项目管理成熟度模型是判断项目管理组织的管理实践是否成功的一个标准，管理者通过项目管理成熟度模型可以更好地理解自己所处的位置及改进管理的途径[3]。按照项目管理成熟度模型理论，项目管理会经历混乱、不成熟、逐渐改善到有序、成熟的过程，通过建立项目管理成熟度模型可以发现和避免项目管理过程中经常出现的问题，明确改进的方向及应采取的对策，从而使项目管理不断取得成功和进步。
1.2 项目管理成熟度模型分类及特点
自从20世纪80年代末美国卡内基·梅隆软件工程研究所（SEI）率先提出软件生产过程成熟度模型CMM以来，国际上产生了30余种有影响的成熟度模型，其他有代表性的成熟度模型还有伯克利项目管理成熟度模型（PM）2、美国项目管理解决方案公司的PMS-PMMM模型、美国项目管理学会的OPM3模型、Harold Kerzner的K- PMMM模型、澳大利亚克纳普和摩尔私人有限公司的KM- PMMM模型、英国政府办公室（OGC）的P3M3模型等。这些模型大多参照CMM和美国的项目管理知识体系（PMBOK）而提出，并主要采用项目管理九大知识领域作为评价成熟度的指标维度。应用范围各有不同，例如CMM主要适用于软件工程，OPM3则适合所有项目管理领域。国内成熟度模型的研究大多借鉴国外现有模型，通过重新定义模型及其关键过程域（即为达到成熟度级别，组织应完成的关键活动）满足应用效果。
2 通信工程建设项目管理成熟度模型的构建与评价
2.1 成熟度模型选择
前面已经介绍，目前至少有30余种有影响的成熟度模型，那么通信工程建设项目应该选择哪种模型呢？国内主要借鉴的模型有CMM、K- PMMM、PMS- PMMM和OPM3。其中CMM主要应用于软件开发过程管理能力的评价，虽然比较简单，但应用面较窄；K- PMMM是由项目层面向组织层面过渡的模型，并通过5个级别183个可多项选择的问题进行评估；PMS- PMMM有两个维度，维度1是成熟度等级，维度2则包括项目管理9大知识领域体系，该模型与项目管理联系紧密，操作性和实用性较强；OPM3是将项目管理上升到组织层面的3维模型，并通过最佳实践达到组织目标，最佳实践超过600个。根据3个模型特点可知，K- PMMM、PMS- PMMM和OPM3都适合大型通信工程建设项目管理，虽然OPM3在模型结构上更全面，但针对性不强，并且太过细致，而K- PMMM评题非常复杂、理论性过强，以致可操作性较差，所以下面就以PMS- PMMM模型的构建为例加以说明。
2.2 成熟度模型要素初定
PMS- PMMM模型维度1的等级为初始级过程、结构与标准过程、组织标准与制度化过程、管理过程、优化过程。维度2是项目管理要素，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理。显然，在通信工程建设项目中直接应用PMS- PMMM模型有一些问题，为了更好地适应国情和通信行业特点，需重新定义这些要素。维度1改为混乱级（1级）、成长级（2级）、标准级（3级）、成熟级（4级）、优化级（5级），维度2改为项目前期管理、设计管理、进度管理、质量管理、成本管理、招投标与合同管理、供应管理、信息管理、组织管理、现场管理、风险管理、营销管理、安全与环境管理、项目后期管理14个项目管理要素。5个等级相当于5个阶梯，反映了项目成长的进程，从第1级跃上第2级的特征是了解基本知识，第2级跃上第3级的特征是定义和规范过程，第3级跃上第4级的特征是过程成熟化，第4级跃上第5级的特征是实现过程优化。
2.3 成熟度模型评价要素和指标筛选
按照系统性、科学性、有效性和可操作性的原则，再结合通信工程生命周期特点，建立项目管理成熟度模型评价要素和指标体系。该体系分为目标层、准则层和指标层3个层次。目标层表征评价指标为项目管理成熟度，准则层容纳项目管理14个评价要素，指标层包含准则层14个评价要素细化分解成的64个指标。据此设计问卷，并进行调查。问卷采用5级测量方式，从非常不重要、不重要、一般重要、比较重要到非常重要5个选项。调查结果经过统计分析、信度与效度检查，剔除不重要的要素，如准则层除去供应管理、现场管理、营销管理3个要素，指标层淘汰13个指标，精简之后评价要素和指标更能反映通信工程建设项目管理实际情况。
2.4 成熟度模型的评价方法
成熟度模型建立以后要进行评价，目前主要采用专家打分评价法、层次分析法、人工神经网络、灰色综合评价法、模糊综合评价、混合法等方法。评价的目的是综合各种因素的分析确定项目管理水平，也就是成熟度。由于通信工程建设项目管理水平的影响因素非常多，单靠定性分析很难做出准确判断，所以要进行量化处理。以模糊综合评价法应用为例，先采用层次分析法确定各指标的权重，再通过模糊综合评价法分层次评判。层次分析法确定权重的方法是建立判断矩阵，进行一致性检验和校正，直到指标权重满足一致性要求，这样就得到成熟度准则层要素、指标层指标的所有权重数据。模糊综合评价法以模糊数学为基础，通过建立评价因素集合和评价等级标准集合，构造模糊关系判断矩阵和权重集，得到模糊综合评价模型，然后就可以计算综合指标，并得到成熟度评价结果。例如某通信工程成熟度得分2.483，处于成长级和标准级之间，成熟度较低，应采用针对性措施加以改进。
3 结语
随着信息化技术带动经济转型战略的实施，未来将会有更多的大型通信工程项目付诸实施，在项目管理中引入成熟度模型，可以更有效地引导项目管理组织合理评价其能力和水平，从而为有针对性的改进和提高提供科学的依据，也进一步推动通信企业发展。
参考文献：
[1] 张媛.成熟度模型在通信项目管理中的应用[D].北京：北京邮电大学，2009.
[2] 程鸿群，余红伟，叶子苑.项目组合管理能力评价[J].同济大学学报（自然科学版），2012，40（1）：148-153.
[3] 赵琳.通信工程设计项目质量管理成熟度的应用研究[D].重庆：重庆邮电大学，2013.
摘要：通信工程大型项目投资大、管理复杂、项目风险高，所以更需要采取科学有效的管理方法，成熟度模型可以表达组织实施项目的能力，因而用于通信工程大型项目管理有利于发现不足与差距，为企业持续改进提供有效的方法与路径。
关键词：通信工程；项目管理；成熟度模型
通信已深刻地嵌入现代人工作和生活之中，成为不可或缺的一部分。通信技术的快速发展，推动了通信工程业务量的持续增长。为了不断满足市场需求，通信工程项目管理必须发挥更大的作用。在通信工程项目管理中，大型项目往往引人关注，因为大型项目规模大、子项目多、建设周期长、内容交叉复杂，所以具有更大的挑战性[1]。鉴于大型项目特点，为了更有效实施项目管理可采用项目组合管理方法，该方法强调在管理单个项目时注重对多个项目的协调与组织，而为了评价项目组合管理能力需要解决两个关键问题，一个是构建合理的项目组合管理能力体系，另一个是选择适宜的评价方法。构建项目管理成熟度模型正是解决这两个问题的有效方法[2]。因此，本文对通信工程建设项目管理成熟度模型进行了研究探讨。
1 项目管理成熟度模型概念、分类及特点
1.1 项目管理成熟度模型概念
项目管理组织根据预定的目标和条件，成功、可靠地实施项目的能力就称为项目管理成熟度，衡量项目管理成熟度的框架或工具称为项目管理成熟度模型，换句话说，项目管理成熟度模型是判断项目管理组织的管理实践是否成功的一个标准，管理者通过项目管理成熟度模型可以更好地理解自己所处的位置及改进管理的途径[3]。按照项目管理成熟度模型理论，项目管理会经历混乱、不成熟、逐渐改善到有序、成熟的过程，通过建立项目管理成熟度模型可以发现和避免项目管理过程中经常出现的问题，明确改进的方向及应采取的对策，从而使项目管理不断取得成功和进步。
1.2 项目管理成熟度模型分类及特点
自从20世纪80年代末美国卡内基·梅隆软件工程研究所（SEI）率先提出软件生产过程成熟度模型CMM以来，国际上产生了30余种有影响的成熟度模型，其他有代表性的成熟度模型还有伯克利项目管理成熟度模型（PM）2、美国项目管理解决方案公司的PMS-PMMM模型、美国项目管理学会的OPM3模型、Harold Kerzner的K- PMMM模型、澳大利亚克纳普和摩尔私人有限公司的KM- PMMM模型、英国政府办公室（OGC）的P3M3模型等。这些模型大多参照CMM和美国的项目管理知识体系（PMBOK）而提出，并主要采用项目管理九大知识领域作为评价成熟度的指标维度。应用范围各有不同，例如CMM主要适用于软件工程，OPM3则适合所有项目管理领域。国内成熟度模型的研究大多借鉴国外现有模型，通过重新定义模型及其关键过程域（即为达到成熟度级别，组织应完成的关键活动）满足应用效果。
2 通信工程建设项目管理成熟度模型的构建与评价
2.1 成熟度模型选择
前面已经介绍，目前至少有30余种有影响的成熟度模型，那么通信工程建设项目应该选择哪种模型呢？国内主要借鉴的模型有CMM、K- PMMM、PMS- PMMM和OPM3。其中CMM主要应用于软件开发过程管理能力的评价，虽然比较简单，但应用面较窄；K- PMMM是由项目层面向组织层面过渡的模型，并通过5个级别183个可多项选择的问题进行评估；PMS- PMMM有两个维度，维度1是成熟度等级，维度2则包括项目管理9大知识领域体系，该模型与项目管理联系紧密，操作性和实用性较强；OPM3是将项目管理上升到组织层面的3维模型，并通过最佳实践达到组织目标，最佳实践超过600个。根据3个模型特点可知，K- PMMM、PMS- PMMM和OPM3都适合大型通信工程建设项目管理，虽然OPM3在模型结构上更全面，但针对性不强，并且太过细致，而K- PMMM评题非常复杂、理论性过强，以致可操作性较差，所以下面就以PMS- PMMM模型的构建为例加以说明。
2.2 成熟度模型要素初定
PMS- PMMM模型维度1的等级为初始级过程、结构与标准过程、组织标准与制度化过程、管理过程、优化过程。维度2是项目管理要素，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理。显然，在通信工程建设项目中直接应用PMS- PMMM模型有一些问题，为了更好地适应国情和通信行业特点，需重新定义这些要素。维度1改为混乱级（1级）、成长级（2级）、标准级（3级）、成熟级（4级）、优化级（5级），维度2改为项目前期管理、设计管理、进度管理、质量管理、成本管理、招投标与合同管理、供应管理、信息管理、组织管理、现场管理、风险管理、营销管理、安全与环境管理、项目后期管理14个项目管理要素。5个等级相当于5个阶梯，反映了项目成长的进程，从第1级跃上第2级的特征是了解基本知识，第2级跃上第3级的特征是定义和规范过程，第3级跃上第4级的特征是过程成熟化，第4级跃上第5级的特征是实现过程优化。
2.3 成熟度模型评价要素和指标筛选
按照系统性、科学性、有效性和可操作性的原则，再结合通信工程生命周期特点，建立项目管理成熟度模型评价要素和指标体系。该体系分为目标层、准则层和指标层3个层次。目标层表征评价指标为项目管理成熟度，准则层容纳项目管理14个评价要素，指标层包含准则层14个评价要素细化分解成的64个指标。据此设计问卷，并进行调查。问卷采用5级测量方式，从非常不重要、不重要、一般重要、比较重要到非常重要5个选项。调查结果经过统计分析、信度与效度检查，剔除不重要的要素，如准则层除去供应管理、现场管理、营销管理3个要素，指标层淘汰13个指标，精简之后评价要素和指标更能反映通信工程建设项目管理实际情况。
2.4 成熟度模型的评价方法
成熟度模型建立以后要进行评价，目前主要采用专家打分评价法、层次分析法、人工神经网络、灰色综合评价法、模糊综合评价、混合法等方法。评价的目的是综合各种因素的分析确定项目管理水平，也就是成熟度。由于通信工程建设项目管理水平的影响因素非常多，单靠定性分析很难做出准确判断，所以要进行量化处理。以模糊综合评价法应用为例，先采用层次分析法确定各指标的权重，再通过模糊综合评价法分层次评判。层次分析法确定权重的方法是建立判断矩阵，进行一致性检验和校正，直到指标权重满足一致性要求，这样就得到成熟度准则层要素、指标层指标的所有权重数据。模糊综合评价法以模糊数学为基础，通过建立评价因素集合和评价等级标准集合，构造模糊关系判断矩阵和权重集，得到模糊综合评价模型，然后就可以计算综合指标，并得到成熟度评价结果。例如某通信工程成熟度得分2.483，处于成长级和标准级之间，成熟度较低，应采用针对性措施加以改进。
3 结语
随着信息化技术带动经济转型战略的实施，未来将会有更多的大型通信工程项目付诸实施，在项目管理中引入成熟度模型，可以更有效地引导项目管理组织合理评价其能力和水平，从而为有针对性的改进和提高提供科学的依据，也进一步推动通信企业发展。
参考文献：
[1] 张媛.成熟度模型在通信项目管理中的应用[D].北京：北京邮电大学，2009.
[2] 程鸿群，余红伟，叶子苑.项目组合管理能力评价[J].同济大学学报（自然科学版），2012，40（1）：148-153.
[3] 赵琳.通信工程设计项目质量管理成熟度的应用研究[D].重庆：重庆邮电大学，2013.