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随着各个行业的颠覆性创新越来越多，很多企业发现最要命的对手并非眼前的竞争对手，而是来自视野外，甚至是身后的替代者。于是，在中国企业中普遍滋生出一种组织恐慌或焦虑的现象。
那么，怎样看待组织恐慌或焦虑的现象？又该如何应对呢？
“下坡螺旋”怎样形成？
与其他任何焦虑、恐慌一样，组织焦虑或恐慌通常不是件好事。当我们处在焦虑情绪时，会有一种“战斗/逃跑”心态，在这种状况下，我们没有能力清晰地、战略性地思考。当我们仓促地、未经深思熟虑地作出决策时，作出拙劣决策的几率就会大大增加。
当领导者焦虑或恐慌时，不管他们是否表现出来，都会影响到员工。焦虑在组织中扩散，会涣散人心，直接导致员工工作马虎，开始出错。而错出得越多，就越影响士气。这样一来，组织里就会形成一个走下坡路的“螺旋”。
也因为组织焦虑和恐慌，企业会仓促地做“过多”的事情，但这会让企业失去聚焦。而要在当今的世界里取得成功，一个企业必须聚焦在它要做的事情上，只需要优化得还剩几件事，并把它们做对。
其实，组织焦虑和恐慌的发生、发展过程是可见的。
以柯达公司为例，它是胶片业的龙头老大，作为“无敌”的市场领导者，人们变得越来越安逸。当数字化革命开始时，他们起先以为很容易转型，他们还有的是时间，并且也开始制造数码相机。
但当世界的数字化进程快过他们的预期时，焦虑和恐慌就开始了。他们不得不快速缩短数码相机的生产周期，以跟上形势，他们的利润空间也变得非常小。而且投资了许多其他数码业务，比如在线照片打印等，但都不尽如人意。随着胶片业的萎靡、数码相机的低利润、以及在线业务的失败，焦虑、恐慌与日俱增，接下来就是大量裁员，焦虑弥漫在整个公司，直至公司最终破产。
走出组织恐慌的乐高
乐高公司是一个曾经在组织焦虑和恐慌中有太多创新，反而差点导致破产的例子。沃顿商学院教授David Robertson所写的《一砖一瓦：如何重写乐高创新规则及征服玩具行业》一书中作了详尽描述。
在上个世纪的最后20年里，乐高公司业绩处于严重的下滑状态。在全球市场的切入方面，它已经做了自己想做的，虽快速成长但利润平平。同时，它的竞争对手开始在中国生产玩具，使产品价格大大降低。乐高不得不裁员1000人，这时焦虑和恐慌就开始了。
在这个节点上，公司换了一名新CEO，他迅速增加了他能想到的各种产品种类。可是，除了有几个产品热卖外，其他大多数都失败了。企业在焦虑中到自己所知无几的市场里扩张，比如：制作了一个主打乐高产品的电视节目，结果彻底失败，损失巨大。
最后乐高不得不撤出许多“新领域”，而专注于自己最擅长的领域。它不再做“八爪鱼”，取而代之的是：采取“增值式创新”。回到最初的乐高产品，专注于微小创新，开发了警察局、救火车以及其他孩子们真心想要的东西。这种重新聚焦最终拯救了这家企业。
切断恐慌的形成链条
怎样才能阻断组织恐慌的形成链条？
围绕公司创新的“精简思考”理念，现在有许多热议，这会对阻止恐慌产生很好的阻断作用。即便像是GE这样的大公司，现在也在使用“精简思考”来进行创新。
简单地说，这个理念就是形成一种创新文化，公司里每一个人提出产品和流程的新想法都会得到奖励，同时看上去很有潜力的新想法会很快付诸试验。这个做法就是要让创新雏型尽快问世，然后迅速得到反馈。
在整个过程中，量化非常重要。如果量化的结果不错，就继续对雏型进行改进，直到得到试用消费者的钟情。在需要时，“枢纽”机制会来快速地帮助改变方向。如果试验不成功，“枢纽”就会尽快让它终止。
同时，要阻断恐慌也要着眼于你的一些成功之处，也就是着眼于你有很强市场竞争力的优势，致力于“增值式创新”。通过听取消费者和其他人的意见，找到办法使你已经在做的事情更加成功。
一个公司具有创新文化，意味着这是个令人兴奋、充满希望的工作场所。而这也正是情商发挥效力的地方——如果你已经培育了一个高情商的组织文化，创新就会来得更容易些。人们会有更多想法，愿意去尝试，并且在推进不顺的情况下能及时调整。
利用组织恐慌
不过组织恐慌其实还有它积极的另一面。如果引导得当，也可以成为一种建设性的能量。
当我们有负面情绪时，也是我们更关注细节的时候，去看看什么弄错了？什么可以修理好？而当我们高兴、开心，也就是处在正面情绪时，我们会忽略掉细节，更乐于接受错误。负面情绪帮助我们把注意力聚焦在必须做些什么来改变现状上。
利用好组织焦虑和恐慌的时机，可以批判性地重新审视一下组织内部和外部的市场环境。而这也是一个从外部引进顾问的好时机，让他来帮组织对一直有困扰的问题重新观照。同时，顾问也可以帮助你优化情绪、推进头脑风暴、进行批判性分析、界定问题和实施解决方案。
在“精益创业”中减少恐慌
许多公司成功地克服了组织恐慌和焦虑，无一例外，这个克服过程都是从领导者开始的。领导者必须始终关注什么会在未来影响企业的发展。但是，他们不能让自己被这些可能性困扰住。高情商领导者会更有能力、更有效应对这些挑战，他们也能很好地应对变化。
同时，商业的性质到今天也已经发生了变化。商业计划、稳定的策略和市场研究都不再像从前一样是通往成功的道路了。企业必须更加创业化，像初创公司一样思考问题——创建一个愿景，创立一个模式，小心量化绩效，以及加速成长。这会有效地减少组织恐慌。
这就是如Eric Ries所描述的，向“精益创业”公司靠拢这一浩大趋势的一部分。在他的《The Lean Startup》（《精益创业》，也译为《精实创业》）一书中，他已经为组织创新列出了一个蓝图。而为把这个蓝图化为现实，高情商领导者和高情商组织都是不可或缺的。
（本文采访、翻译支持者曾莉女士系情智东方（北京）公司创始人）
责任编辑：朱丽
那么，怎样看待组织恐慌或焦虑的现象？又该如何应对呢？
“下坡螺旋”怎样形成？
与其他任何焦虑、恐慌一样，组织焦虑或恐慌通常不是件好事。当我们处在焦虑情绪时，会有一种“战斗/逃跑”心态，在这种状况下，我们没有能力清晰地、战略性地思考。当我们仓促地、未经深思熟虑地作出决策时，作出拙劣决策的几率就会大大增加。
当领导者焦虑或恐慌时，不管他们是否表现出来，都会影响到员工。焦虑在组织中扩散，会涣散人心，直接导致员工工作马虎，开始出错。而错出得越多，就越影响士气。这样一来，组织里就会形成一个走下坡路的“螺旋”。
也因为组织焦虑和恐慌，企业会仓促地做“过多”的事情，但这会让企业失去聚焦。而要在当今的世界里取得成功，一个企业必须聚焦在它要做的事情上，只需要优化得还剩几件事，并把它们做对。
其实，组织焦虑和恐慌的发生、发展过程是可见的。
以柯达公司为例，它是胶片业的龙头老大，作为“无敌”的市场领导者，人们变得越来越安逸。当数字化革命开始时，他们起先以为很容易转型，他们还有的是时间，并且也开始制造数码相机。
但当世界的数字化进程快过他们的预期时，焦虑和恐慌就开始了。他们不得不快速缩短数码相机的生产周期，以跟上形势，他们的利润空间也变得非常小。而且投资了许多其他数码业务，比如在线照片打印等，但都不尽如人意。随着胶片业的萎靡、数码相机的低利润、以及在线业务的失败，焦虑、恐慌与日俱增，接下来就是大量裁员，焦虑弥漫在整个公司，直至公司最终破产。
走出组织恐慌的乐高
乐高公司是一个曾经在组织焦虑和恐慌中有太多创新，反而差点导致破产的例子。沃顿商学院教授David Robertson所写的《一砖一瓦：如何重写乐高创新规则及征服玩具行业》一书中作了详尽描述。
在上个世纪的最后20年里，乐高公司业绩处于严重的下滑状态。在全球市场的切入方面，它已经做了自己想做的，虽快速成长但利润平平。同时，它的竞争对手开始在中国生产玩具，使产品价格大大降低。乐高不得不裁员1000人，这时焦虑和恐慌就开始了。
在这个节点上，公司换了一名新CEO，他迅速增加了他能想到的各种产品种类。可是，除了有几个产品热卖外，其他大多数都失败了。企业在焦虑中到自己所知无几的市场里扩张，比如：制作了一个主打乐高产品的电视节目，结果彻底失败，损失巨大。
最后乐高不得不撤出许多“新领域”，而专注于自己最擅长的领域。它不再做“八爪鱼”，取而代之的是：采取“增值式创新”。回到最初的乐高产品，专注于微小创新，开发了警察局、救火车以及其他孩子们真心想要的东西。这种重新聚焦最终拯救了这家企业。
切断恐慌的形成链条
怎样才能阻断组织恐慌的形成链条？
围绕公司创新的“精简思考”理念，现在有许多热议，这会对阻止恐慌产生很好的阻断作用。即便像是GE这样的大公司，现在也在使用“精简思考”来进行创新。
简单地说，这个理念就是形成一种创新文化，公司里每一个人提出产品和流程的新想法都会得到奖励，同时看上去很有潜力的新想法会很快付诸试验。这个做法就是要让创新雏型尽快问世，然后迅速得到反馈。
在整个过程中，量化非常重要。如果量化的结果不错，就继续对雏型进行改进，直到得到试用消费者的钟情。在需要时，“枢纽”机制会来快速地帮助改变方向。如果试验不成功，“枢纽”就会尽快让它终止。
同时，要阻断恐慌也要着眼于你的一些成功之处，也就是着眼于你有很强市场竞争力的优势，致力于“增值式创新”。通过听取消费者和其他人的意见，找到办法使你已经在做的事情更加成功。
一个公司具有创新文化，意味着这是个令人兴奋、充满希望的工作场所。而这也正是情商发挥效力的地方——如果你已经培育了一个高情商的组织文化，创新就会来得更容易些。人们会有更多想法，愿意去尝试，并且在推进不顺的情况下能及时调整。
利用组织恐慌
不过组织恐慌其实还有它积极的另一面。如果引导得当，也可以成为一种建设性的能量。
当我们有负面情绪时，也是我们更关注细节的时候，去看看什么弄错了？什么可以修理好？而当我们高兴、开心，也就是处在正面情绪时，我们会忽略掉细节，更乐于接受错误。负面情绪帮助我们把注意力聚焦在必须做些什么来改变现状上。
利用好组织焦虑和恐慌的时机，可以批判性地重新审视一下组织内部和外部的市场环境。而这也是一个从外部引进顾问的好时机，让他来帮组织对一直有困扰的问题重新观照。同时，顾问也可以帮助你优化情绪、推进头脑风暴、进行批判性分析、界定问题和实施解决方案。
在“精益创业”中减少恐慌
许多公司成功地克服了组织恐慌和焦虑，无一例外，这个克服过程都是从领导者开始的。领导者必须始终关注什么会在未来影响企业的发展。但是，他们不能让自己被这些可能性困扰住。高情商领导者会更有能力、更有效应对这些挑战，他们也能很好地应对变化。
同时，商业的性质到今天也已经发生了变化。商业计划、稳定的策略和市场研究都不再像从前一样是通往成功的道路了。企业必须更加创业化，像初创公司一样思考问题——创建一个愿景，创立一个模式，小心量化绩效，以及加速成长。这会有效地减少组织恐慌。
这就是如Eric Ries所描述的，向“精益创业”公司靠拢这一浩大趋势的一部分。在他的《The Lean Startup》（《精益创业》，也译为《精实创业》）一书中，他已经为组织创新列出了一个蓝图。而为把这个蓝图化为现实，高情商领导者和高情商组织都是不可或缺的。
（本文采访、翻译支持者曾莉女士系情智东方（北京）公司创始人）
责任编辑：朱丽