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从发明样品到千万用户拥有，收音机用了38年，电视用了13年，有线电视用了10年，互联网用了5年，Hotmail和ICQ都用了不到1年，“爱虫”病毒用了不到两个小时。那渠道扩张呢?
最近观察到，营销团队越来越喜欢将“狼”或“狼群”作为自己模仿的目标。这种现象在国外也流行过，类似的模仿后来都成为企业仿生学(Enterprise Bionics)的研究内容。然而，在不掌握仿生原则的背景下，仅从一个个流行概念出发，简单地模仿生物行为，营销真可以升级吗?
从渠道建设角度看，未必如此。
渠道认识之误
自20世纪80年代以来，从生物学和生态学视角来研究企业管理问题，并提出指导一线实务的行动法则，已成为一种国际趋势。而且，把企业视为一个生命体，甚至已被越来越多的经济学者所认可。
企业是一个生命体(生物)，企业中的营销组织同样也是一个生命体(生物)。因此，生物的生存和成长法则，也可以运用到营销管理中去。在竞争激烈的行业中(例如食品、电器和产品更新换代快的IT业)，其生态环境类似于丛林，如果你在营销工作尤其是分销工作中，考虑太多的变量，反而可能失去战机，甚至被人彻底击溃，因此它们的营销组织(尤其是销售组织)反而更容易接受生物的生存法则。
在这种基础上，“狼群”理念被大量接受就不难理解了。其实这个理念最大的功效是帮助销售组织或销售个人忘掉其他干扰因素，直奔目标，以达成最终销售结果为核心追求。
但是，简单的仿生可以激发团队的斗志，保持队伍的冲力，但管理者要将它上升为策略，就必须万分小心。
为什么?
我们以一个基本的渠道问题为例来说明。
如果我问你：你更看重渠道的宽度，还是渠道的深度?大部分销售人员会说：这个问题与我无关；一部分销售人员会回答：总部给我们的铺货指标里对渠道宽度更看重一些；还有一部分回答是：我在这个岗位上做不了多久，先多开几个客户把量冲上去吧!
这些答案足以让所有营销总监警醒：渠道管理的深度到底由谁来负责?
渠道管理的深度，可以理解为营销部门对下属渠道各层级的认知水平和掌控程度。如果在这方面不下功夫，就可以判定你的渠道目标设定太“浅”，你的狼群再厉害，伤及的目标再多，拥有的依然只是脆弱的渠道。
从跨国公司开始，有人釆用加权铺货率来增强对渠道深度的管理——不仅要求你在客户那里铺到货，还要求你的货品种齐全，并占据客户的一定资金和空间比例。但这种做法碰到素质不高的队伍，一样推行不利。
在渠道运作中，风行的“深度分销”模式，可以说是对上述问题的反正。从包政教授和程绍珊先生的总结中可以看出：深度分销模式最大的效力在于帮助弱势企业打败强势企业，或争夺强势企业的市场资源。强势企业可以被视为本身素质条件优厚的狮子，它们已经拥有相当大的地盘，多表现为坐守其成；而狼的策略就是不断贴近精心选择的猎物，并集中所有伙伴的力量专攻其中的一个目标，完全成功后再朝向下一个目标。
这种模式是在指导企业如何利用对手在渠道深度上的缺陷，从对手掌控最弱的地方开始，把市场一点点抢过来。其战例反映出，渠道深度的缺陷往往更致命!
但是我们观察到，大量企业在营销实践中，再一次把深度分销简单化了。它们视其为“贴近渠道，帮扶渠道”，但这实际上只是深度分销的一个表象，其真正的实质在于：集中优势兵力，将选定的市场做深做透，然后将这个市场的经验复制到其他市场，滚动开发。
目前国际上研究企业仿生学，早已从单纯的关注生物个体，上升到关注生态环境。也就是说：从生态环境的压力和需求出发，再回过头来选择你的模仿对象，这才是正确的道路。我们的营销环境的变化，已逼迫企业不得不多加虑及渠道深度，而非渠道宽度。
将病毒式扩散引入渠道扩张策略
何谓渠道扩张?一般认为扩张就是去多开辟几个新客户甚至新渠道，但这仅仅是一种水平方向上的扩张，只与渠道宽度有关。而与渠道深度有关的是垂直扩张，即从更紧密地管理下游多层级客户中，获取更大的绩效。
人所共知，近10年来，市场一直处于消费品供过于求的境况。但人们忽略了这个供过于求，也有它启动，成熟和变化的周期。中国市场辽阔，在最初阶段，即便总量上供过于求，但市场空白点还有很多。因此重视渠道宽度的策略一般都能占到上风。但供过于求过渡到成熟期，往品牌集中的方向前进时，企业一定要开始考虑渠道深度的问题。
当市场上的产品过剩，而品牌有限的时候，各品牌都具有相当的优势，因此对于顾客来说，选择更为困难，导致忠诚度更低。顾客会认为：既然那个品牌和这个品牌一样有名，我何不试一试?
这对企业的市场部或品牌推广部提出了更高的要求，对销售部门同样如此。通俗地讲，现在运作渠道，必然要将各级渠道成员的需求再次清晰地确定，并釆用相应的策略给予不同程度的满足。
试举一例：如果你要帮助经销商获取更多顾客的青睐，可能就要帮他拿到商街的好铺位，甚至教他怎么去打造一个好的零售模式，当然还要教他怎样做好日常的零售管理；如果你要提升顾客的购买频率和购物满意度，就要从他们的角度出发，在广告或店面中加入一些元素，吸引顾客的光顾，提升他们购买后的自豪感。
可以看到，这里的一个基本要求是：如果要真正管理好渠道深度，就必须将顾客也作为渠道管理的一个环节。包政教授所讲的深度分销理论，精髓正在于这段警示业界的话：
“很多人在渠道的认识上存在一种误解：认为渠道只是由各级批发商和零售商等渠道商构成的。其实，渠道是帮助产品从企业走到消费者的通路，渠道始于企业，终止于消费者。”他提醒：消费者也是渠道不可或缺的部分!
渠道在垂直深度方面的扩张需求，对企业的营销团队提出三个具体的要求：
首先，如果企业整体营销投入不变、甚至更低(一部分被用于技术改进和新品研发)，销售组织就要向真正的营销团队演进，即要将品牌或市场推广的功能更多地引进分销中去。
其次，营销团队要学会挖掘消费者的需求，并学会自己设计方案，或指导经销商设计方案来吸引或满足消费者。只有这样，才能保证渠道的稳定。
最后，顾客是分散的、大量的，以前都是靠传统媒体上的广告进行推广，但分销方面的推广，一定要采取新的方法和途径，以达到低成本、高效率的结果。
根据全球营销界的实践，要达到上面所说的第三个要求，只有釆取病毒式的营销才能办到。也就是说，从仿生角度看，要追求渠道宽度，可以模仿狼群战术；但要追求渠道深度， 则必须模仿病毒的工作机理。
病毒式渠道扩张策略的应用
生物意义上的病毒被认为是最简单的生命形态，仅含有一种核酸(DNA或RNA)及蛋白质，但它能够快速繁殖。在大自然界的生态圈中，存在即是合理，尽管病毒很可怕，但是我们却不得不承认，病毒以某种方式生活着，直到有一天因为影响巨大而为人所知；它们寄生在别的群体上，利用别人的资源壮大自己；在合适的环境中，它们以指数速度发展。
病毒式渠道推广的核心是：借用一种特殊的信息传递方式和营销管理策略，影响各级渠道成员的行为。即：设计信息，刺激各级客户主动将完整信息向其他同级别的客户传递，最终像病毒一样传播和扩散，达到营销目的——提升销售额，用户满意度和回头率等。
区域广告和区域口碑传播是否能达到这样的效果?不能。首先你可能没有广告资源，而且广告内容的设计难度更高，而观众对电视广告的关注度越来越少了；其次，口碑传播很难保证传播的内容不变形，如果口碑传播的内容太简单，又达不到推广的目的。
病毒式渠道推广究竟该怎么做?Wilson博士曾将一个病毒式推广归纳为六项基本要素：
1．提供有价值的信息；
2．提供无须努力的向他人传递信息的方式；
3．信息传递范围很容易从小向大规模扩散：
4．利用公众的积极参与行为；
5．利用现有的通信网络；
6．利用别人的资源。
这六项基本要素来源于病毒的六个生物机理，现列举如下供参考：
将这些理论运用到实际的案例已经有一些了，甚至我们身边就有。国际上认为，病毒式扩散策略的雏形可以追溯到50年前，当时美国特百惠家用塑料制品公司为了推销一种厨房水槽，把家庭主妇召集起来宣传该产品的好处，再让她们告诉自己的朋友，取得了巨大成功。这个方式与单纯的口碑传播相比，作用更深一步，因为它选择的对象更精准(易感群体)，利用主妇来向主妇传递，靠家庭氛围的设计提高了公众的积极参与行为。
特百惠这种推广方式，不仅可以运用于直销，也可以运用于渠道分销。外界人常不清楚：怎么会有那么多专业级顾客支撑起IT摊位卖场的存在?重要原因之一就是：IT企业及经销商运用了网络病毒式推广，提高了顾客对最新产品的购买欲望。
借由网络，病毒式扩散更为高效和低成本，传播的信息也更为准确。从营销史来看：自收音机的普及到互联网的广泛应用，都不同程度使用了病毒式扩散策略。可以发现，从发明样品到千万用户拥有，收音机用了38年，电视用了13年，有线电视用了10年，互联网用了5年，Hotmail和ICQ都用了不到1年，“爱虫”病毒用了不到两个小时。香港的一位经销商，为了推广他新进的好莱坞电影角色玩具，在爱好者的网络社区里贴发了病毒式信息，结果产品在一周内就销售告罄。
必胜客的病毒式推广一样收效：它发现顾客普遍嫌28元一碟的自助沙拉贵，便在网上播发“吃垮必胜客超级秘技披露，现场实拍!”的照片(见图)。其实在现实中，即便你真去必胜客，也很少有时间和心力能垒放起这样高的一碟沙拉(约需至少40分钟)。但这个照片系列的出现，的确迎合了顾客的某种心理需求，并给必胜客带来了大量客流。很多顾客几乎忘了吃比萨还有别的相对便宜的选择。
而这些病毒式扩散的做法都不难学，也能很容易地运用到其他行业的渠道中去。希望本文能给大家的渠道管理带来新的视角。
编辑：张斌yamantaka@vip．sina．com
最近观察到，营销团队越来越喜欢将“狼”或“狼群”作为自己模仿的目标。这种现象在国外也流行过，类似的模仿后来都成为企业仿生学(Enterprise Bionics)的研究内容。然而，在不掌握仿生原则的背景下，仅从一个个流行概念出发，简单地模仿生物行为，营销真可以升级吗?
从渠道建设角度看，未必如此。
渠道认识之误
自20世纪80年代以来，从生物学和生态学视角来研究企业管理问题，并提出指导一线实务的行动法则，已成为一种国际趋势。而且，把企业视为一个生命体，甚至已被越来越多的经济学者所认可。
企业是一个生命体(生物)，企业中的营销组织同样也是一个生命体(生物)。因此，生物的生存和成长法则，也可以运用到营销管理中去。在竞争激烈的行业中(例如食品、电器和产品更新换代快的IT业)，其生态环境类似于丛林，如果你在营销工作尤其是分销工作中，考虑太多的变量，反而可能失去战机，甚至被人彻底击溃，因此它们的营销组织(尤其是销售组织)反而更容易接受生物的生存法则。
在这种基础上，“狼群”理念被大量接受就不难理解了。其实这个理念最大的功效是帮助销售组织或销售个人忘掉其他干扰因素，直奔目标，以达成最终销售结果为核心追求。
但是，简单的仿生可以激发团队的斗志，保持队伍的冲力，但管理者要将它上升为策略，就必须万分小心。
为什么?
我们以一个基本的渠道问题为例来说明。
如果我问你：你更看重渠道的宽度，还是渠道的深度?大部分销售人员会说：这个问题与我无关；一部分销售人员会回答：总部给我们的铺货指标里对渠道宽度更看重一些；还有一部分回答是：我在这个岗位上做不了多久，先多开几个客户把量冲上去吧!
这些答案足以让所有营销总监警醒：渠道管理的深度到底由谁来负责?
渠道管理的深度，可以理解为营销部门对下属渠道各层级的认知水平和掌控程度。如果在这方面不下功夫，就可以判定你的渠道目标设定太“浅”，你的狼群再厉害，伤及的目标再多，拥有的依然只是脆弱的渠道。
从跨国公司开始，有人釆用加权铺货率来增强对渠道深度的管理——不仅要求你在客户那里铺到货，还要求你的货品种齐全，并占据客户的一定资金和空间比例。但这种做法碰到素质不高的队伍，一样推行不利。
在渠道运作中，风行的“深度分销”模式，可以说是对上述问题的反正。从包政教授和程绍珊先生的总结中可以看出：深度分销模式最大的效力在于帮助弱势企业打败强势企业，或争夺强势企业的市场资源。强势企业可以被视为本身素质条件优厚的狮子，它们已经拥有相当大的地盘，多表现为坐守其成；而狼的策略就是不断贴近精心选择的猎物，并集中所有伙伴的力量专攻其中的一个目标，完全成功后再朝向下一个目标。
这种模式是在指导企业如何利用对手在渠道深度上的缺陷，从对手掌控最弱的地方开始，把市场一点点抢过来。其战例反映出，渠道深度的缺陷往往更致命!
但是我们观察到，大量企业在营销实践中，再一次把深度分销简单化了。它们视其为“贴近渠道，帮扶渠道”，但这实际上只是深度分销的一个表象，其真正的实质在于：集中优势兵力，将选定的市场做深做透，然后将这个市场的经验复制到其他市场，滚动开发。
目前国际上研究企业仿生学，早已从单纯的关注生物个体，上升到关注生态环境。也就是说：从生态环境的压力和需求出发，再回过头来选择你的模仿对象，这才是正确的道路。我们的营销环境的变化，已逼迫企业不得不多加虑及渠道深度，而非渠道宽度。
将病毒式扩散引入渠道扩张策略
何谓渠道扩张?一般认为扩张就是去多开辟几个新客户甚至新渠道，但这仅仅是一种水平方向上的扩张，只与渠道宽度有关。而与渠道深度有关的是垂直扩张，即从更紧密地管理下游多层级客户中，获取更大的绩效。
人所共知，近10年来，市场一直处于消费品供过于求的境况。但人们忽略了这个供过于求，也有它启动，成熟和变化的周期。中国市场辽阔，在最初阶段，即便总量上供过于求，但市场空白点还有很多。因此重视渠道宽度的策略一般都能占到上风。但供过于求过渡到成熟期，往品牌集中的方向前进时，企业一定要开始考虑渠道深度的问题。
当市场上的产品过剩，而品牌有限的时候，各品牌都具有相当的优势，因此对于顾客来说，选择更为困难，导致忠诚度更低。顾客会认为：既然那个品牌和这个品牌一样有名，我何不试一试?
这对企业的市场部或品牌推广部提出了更高的要求，对销售部门同样如此。通俗地讲，现在运作渠道，必然要将各级渠道成员的需求再次清晰地确定，并釆用相应的策略给予不同程度的满足。
试举一例：如果你要帮助经销商获取更多顾客的青睐，可能就要帮他拿到商街的好铺位，甚至教他怎么去打造一个好的零售模式，当然还要教他怎样做好日常的零售管理；如果你要提升顾客的购买频率和购物满意度，就要从他们的角度出发，在广告或店面中加入一些元素，吸引顾客的光顾，提升他们购买后的自豪感。
可以看到，这里的一个基本要求是：如果要真正管理好渠道深度，就必须将顾客也作为渠道管理的一个环节。包政教授所讲的深度分销理论，精髓正在于这段警示业界的话：
“很多人在渠道的认识上存在一种误解：认为渠道只是由各级批发商和零售商等渠道商构成的。其实，渠道是帮助产品从企业走到消费者的通路，渠道始于企业，终止于消费者。”他提醒：消费者也是渠道不可或缺的部分!
渠道在垂直深度方面的扩张需求，对企业的营销团队提出三个具体的要求：
首先，如果企业整体营销投入不变、甚至更低(一部分被用于技术改进和新品研发)，销售组织就要向真正的营销团队演进，即要将品牌或市场推广的功能更多地引进分销中去。
其次，营销团队要学会挖掘消费者的需求，并学会自己设计方案，或指导经销商设计方案来吸引或满足消费者。只有这样，才能保证渠道的稳定。
最后，顾客是分散的、大量的，以前都是靠传统媒体上的广告进行推广，但分销方面的推广，一定要采取新的方法和途径，以达到低成本、高效率的结果。
根据全球营销界的实践，要达到上面所说的第三个要求，只有釆取病毒式的营销才能办到。也就是说，从仿生角度看，要追求渠道宽度，可以模仿狼群战术；但要追求渠道深度， 则必须模仿病毒的工作机理。
病毒式渠道扩张策略的应用
生物意义上的病毒被认为是最简单的生命形态，仅含有一种核酸(DNA或RNA)及蛋白质，但它能够快速繁殖。在大自然界的生态圈中，存在即是合理，尽管病毒很可怕，但是我们却不得不承认，病毒以某种方式生活着，直到有一天因为影响巨大而为人所知；它们寄生在别的群体上，利用别人的资源壮大自己；在合适的环境中，它们以指数速度发展。
病毒式渠道推广的核心是：借用一种特殊的信息传递方式和营销管理策略，影响各级渠道成员的行为。即：设计信息，刺激各级客户主动将完整信息向其他同级别的客户传递，最终像病毒一样传播和扩散，达到营销目的——提升销售额，用户满意度和回头率等。
区域广告和区域口碑传播是否能达到这样的效果?不能。首先你可能没有广告资源，而且广告内容的设计难度更高，而观众对电视广告的关注度越来越少了；其次，口碑传播很难保证传播的内容不变形，如果口碑传播的内容太简单，又达不到推广的目的。
病毒式渠道推广究竟该怎么做?Wilson博士曾将一个病毒式推广归纳为六项基本要素：
1．提供有价值的信息；
2．提供无须努力的向他人传递信息的方式；
3．信息传递范围很容易从小向大规模扩散：
4．利用公众的积极参与行为；
5．利用现有的通信网络；
6．利用别人的资源。
这六项基本要素来源于病毒的六个生物机理，现列举如下供参考：
将这些理论运用到实际的案例已经有一些了，甚至我们身边就有。国际上认为，病毒式扩散策略的雏形可以追溯到50年前，当时美国特百惠家用塑料制品公司为了推销一种厨房水槽，把家庭主妇召集起来宣传该产品的好处，再让她们告诉自己的朋友，取得了巨大成功。这个方式与单纯的口碑传播相比，作用更深一步，因为它选择的对象更精准(易感群体)，利用主妇来向主妇传递，靠家庭氛围的设计提高了公众的积极参与行为。
特百惠这种推广方式，不仅可以运用于直销，也可以运用于渠道分销。外界人常不清楚：怎么会有那么多专业级顾客支撑起IT摊位卖场的存在?重要原因之一就是：IT企业及经销商运用了网络病毒式推广，提高了顾客对最新产品的购买欲望。
借由网络，病毒式扩散更为高效和低成本，传播的信息也更为准确。从营销史来看：自收音机的普及到互联网的广泛应用，都不同程度使用了病毒式扩散策略。可以发现，从发明样品到千万用户拥有，收音机用了38年，电视用了13年，有线电视用了10年，互联网用了5年，Hotmail和ICQ都用了不到1年，“爱虫”病毒用了不到两个小时。香港的一位经销商，为了推广他新进的好莱坞电影角色玩具，在爱好者的网络社区里贴发了病毒式信息，结果产品在一周内就销售告罄。
必胜客的病毒式推广一样收效：它发现顾客普遍嫌28元一碟的自助沙拉贵，便在网上播发“吃垮必胜客超级秘技披露，现场实拍!”的照片(见图)。其实在现实中，即便你真去必胜客，也很少有时间和心力能垒放起这样高的一碟沙拉(约需至少40分钟)。但这个照片系列的出现，的确迎合了顾客的某种心理需求，并给必胜客带来了大量客流。很多顾客几乎忘了吃比萨还有别的相对便宜的选择。
而这些病毒式扩散的做法都不难学，也能很容易地运用到其他行业的渠道中去。希望本文能给大家的渠道管理带来新的视角。
编辑：张斌yamantaka@vip．sina．com