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KPI被当成了管理的控制手段
KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
穆胜：
平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”，针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”，这三张卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是，KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
张瑞敏：
在科层制内，基于复杂的战略框架形成了若干的KPI，而后KPI被当成了管理的控制手段。但是，当我们考核KPI时就会发现，下面永远都是报喜不报忧，即使完成了一堆数字，也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。
穆胜：
一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的，相对僵化，而用户需求相对变化；二来是因为上下级之间的信息不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题，要么就是KPI和数据都没问题，说客观条件不好。即使KPI指向用户需求，考核也落实不下去。
张瑞敏：
KPI不是不好，而是只适应大量生产时代（Mass Production），如IBM在大型机和PC时代，他们需要尽快生产出货品，推到销售终端。这个时候，市场需求是相当旺盛的，厂家异常强势。
所以，这时的KPI是很好的模式，能够确保大家步伐一致，尽快实现收款和分配。出货量大，而且利润丰厚，企业也没有了危机感，大家都活得很舒适，没有人会去思考这种组织有什么问题。
于是，挣钱多的时候，大家一起乐，不挣钱的时候，谁都没有责任。现在是大规模定制的时代，必须以用户为中心，KPI考核不能确保找到市场，更不能确保定制实现，就开始失去了意义。
穆胜：
互联网时代，用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场，只有细分市场内部才有高毛利，才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。
张瑞敏：
对，如果逃不出这个逻辑，就依然是科层制。我们看到很多的知名企业，敢于打破科层制的还是不多。通用公司的管理大师杰克·韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现，回到企业里，他请来了戴维·尤里奇作为高参，开始实施自己的构想。
但现在看来，他的无边界组织依然是科层制。我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式，他认为非常大胆。
“三化”破立实验的真相
海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。自2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
穆胜：
韦尔奇与尤里奇在实践的，也许可以被称为是“健康的科层制”，并不是真正意义上的无边界组织。
张瑞敏：
有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办？”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。
穆胜：
当组织是科层，人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）。但在海尔这类平台组织上，人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理，HR的职能也会改变。
海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心（COE）一样的人力资源总部，HR作为“三自”（由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”，从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”）的一部分，已经融入了小微生态圈。海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理。这让人不可思议！
张瑞敏：
我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的，而是提供资源的，融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台，他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来，一起面对用户，创造价值。
穆胜：
其实，要分辨某个企业的组织转型，完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。
从考核载体来看，绩效考核用于科层控制，是用KPI评价绩效，而绩效工资基数×KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入，先不说KPI的评价是否准确，这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者，将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。
从考核主体来看，绩效考核的主体是上级，而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部，后者来自市场，又是不一样的逻辑。
在交易成本经济学上，KPI考核在科层制里，被称为“弱激励”；而海尔的人单合一模式在科层制外，是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同，也说明了激励的灵敏度不同，更说明了激励的动力源不同，究竟是领导作为动力源，还是用户作为动力源。
张瑞敏：
听用户的而不是听领导的，是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理（只要财产权是明晰的，并且交易成本很小以至于为零，则无论在开始时将财产权赋予任何人，市场最终的均衡结果都是有效的），让企业内部也有市场交易，用市场交易的方式来激活员工。
从另一个方向上说，我们也希望企业变得更加开放，没有边界，能够引入更多的创客。乔伊定理说：“最好的人永远在为其他人工作。”拿研发来说，如果我们整合全球的研发资源，那比我们自己在本地埋头做要好多了，世界都是我们的研发中心。
穆胜：
互联网时代，资源都在云端，都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考，如果引入太多的外部创客，会不会让内部的人被淘汰呢？ 当然，任何一个生产力的迭代更新，都伴随着淘汰一些落后生产要素，人也是生产要素，也会面临着这种淘汰。说起来很残酷，但实际上这就是这样。
张瑞敏：
现在不是由我们来决定淘汰谁，海尔变成自组织了，到底用谁，由平台自由选择，由用户来决定。我们现在是用户付薪，个人能够获得收入，在于他能否为用户创造出价值。当然，这对于员工来说肯定是个挑战。
基于原来企业文化，他们执行力很强，现在一下子变成创业文化，的确有很多人不适应。本来你说叫我攻上山头，死了也要攻上去，现在这么多山头让我自己决定攻哪个，很多人就不知道了。
穆胜：
市场规则清晰，你也可以转型为创客。虽然会淘汰一部分员工，但从另一个方向上说，开放的组织也成就了很多创客。不然，我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来。这些小伙子们，也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子。
现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，让企业内部进而也形成一个利益共同体。
事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。
KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
穆胜：
平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”，针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”，这三张卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是，KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
张瑞敏：
在科层制内，基于复杂的战略框架形成了若干的KPI，而后KPI被当成了管理的控制手段。但是，当我们考核KPI时就会发现，下面永远都是报喜不报忧，即使完成了一堆数字，也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。
穆胜：
一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的，相对僵化，而用户需求相对变化；二来是因为上下级之间的信息不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题，要么就是KPI和数据都没问题，说客观条件不好。即使KPI指向用户需求，考核也落实不下去。
张瑞敏：
KPI不是不好，而是只适应大量生产时代（Mass Production），如IBM在大型机和PC时代，他们需要尽快生产出货品，推到销售终端。这个时候，市场需求是相当旺盛的，厂家异常强势。
所以，这时的KPI是很好的模式，能够确保大家步伐一致，尽快实现收款和分配。出货量大，而且利润丰厚，企业也没有了危机感，大家都活得很舒适，没有人会去思考这种组织有什么问题。
于是，挣钱多的时候，大家一起乐，不挣钱的时候，谁都没有责任。现在是大规模定制的时代，必须以用户为中心，KPI考核不能确保找到市场，更不能确保定制实现，就开始失去了意义。
穆胜：
互联网时代，用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场，只有细分市场内部才有高毛利，才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。
张瑞敏：
对，如果逃不出这个逻辑，就依然是科层制。我们看到很多的知名企业，敢于打破科层制的还是不多。通用公司的管理大师杰克·韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现，回到企业里，他请来了戴维·尤里奇作为高参，开始实施自己的构想。
但现在看来，他的无边界组织依然是科层制。我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式，他认为非常大胆。
“三化”破立实验的真相
海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。自2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
穆胜：
韦尔奇与尤里奇在实践的，也许可以被称为是“健康的科层制”，并不是真正意义上的无边界组织。
张瑞敏：
有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办？”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。
穆胜：
当组织是科层，人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）。但在海尔这类平台组织上，人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理，HR的职能也会改变。
海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心（COE）一样的人力资源总部，HR作为“三自”（由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”，从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”）的一部分，已经融入了小微生态圈。海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理。这让人不可思议！
张瑞敏：
我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的，而是提供资源的，融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台，他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来，一起面对用户，创造价值。
穆胜：
其实，要分辨某个企业的组织转型，完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。
从考核载体来看，绩效考核用于科层控制，是用KPI评价绩效，而绩效工资基数×KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入，先不说KPI的评价是否准确，这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者，将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。
从考核主体来看，绩效考核的主体是上级，而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部，后者来自市场，又是不一样的逻辑。
在交易成本经济学上，KPI考核在科层制里，被称为“弱激励”；而海尔的人单合一模式在科层制外，是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同，也说明了激励的灵敏度不同，更说明了激励的动力源不同，究竟是领导作为动力源，还是用户作为动力源。
张瑞敏：
听用户的而不是听领导的，是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理（只要财产权是明晰的，并且交易成本很小以至于为零，则无论在开始时将财产权赋予任何人，市场最终的均衡结果都是有效的），让企业内部也有市场交易，用市场交易的方式来激活员工。
从另一个方向上说，我们也希望企业变得更加开放，没有边界，能够引入更多的创客。乔伊定理说：“最好的人永远在为其他人工作。”拿研发来说，如果我们整合全球的研发资源，那比我们自己在本地埋头做要好多了，世界都是我们的研发中心。
穆胜：
互联网时代，资源都在云端，都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考，如果引入太多的外部创客，会不会让内部的人被淘汰呢？ 当然，任何一个生产力的迭代更新，都伴随着淘汰一些落后生产要素，人也是生产要素，也会面临着这种淘汰。说起来很残酷，但实际上这就是这样。
张瑞敏：
现在不是由我们来决定淘汰谁，海尔变成自组织了，到底用谁，由平台自由选择，由用户来决定。我们现在是用户付薪，个人能够获得收入，在于他能否为用户创造出价值。当然，这对于员工来说肯定是个挑战。
基于原来企业文化，他们执行力很强，现在一下子变成创业文化，的确有很多人不适应。本来你说叫我攻上山头，死了也要攻上去，现在这么多山头让我自己决定攻哪个，很多人就不知道了。
穆胜：
市场规则清晰，你也可以转型为创客。虽然会淘汰一部分员工，但从另一个方向上说，开放的组织也成就了很多创客。不然，我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来。这些小伙子们，也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子。
现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，让企业内部进而也形成一个利益共同体。
事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。