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摘要：晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。在我国，长期以来人们把获得更高的职位作为自己工作的目标，很多员工把能否晋升作为衡量一个人成功与否的重要标志。因此，晋升作为激励手段对我国员工来说尤为重要。 本文通过分析我国企业传统晋升激励的弊端和挑战，提出了提高晋升激励有效性的实施策略，希望为相关企业管理者提供参考与借鉴。
关键词：员工晋升;人力资源;彼得原理
随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特别是核心员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。一直以来，晋升在员工激励过程中占有重要地位。我国企业内的很多员工甚至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准。因此晋升激励的作用是毋庸置疑的。传统意义上的晋升激励作用的发挥主要来源于晋升所带来的工资的增长和职位级别的提高。随着组织结构扁平化的发展，企业内的空缺职位越来越少，晋升能激励的对象越来越有限。同时，企业中员工的整体素质得到提高，对成功的追求更加急切，于是出现了职位供求的严重不平衡，影响了晋升激励的有效性。在这种状况下，如果仅将晋升的激励战略还停留在传统的方式上，那么势必使企業陷入晋升激励的困境。 广义的晋升不仅包括职位等级的提高和工资的增长，还意味着工作的认可、工作环境的改善、权力的增加、社会地位的提升、进一步成长的机会等。广义的晋升是一种更全面的激励模式。它涵盖了薪酬激励、工作激励、情感激励和成就激励等多种激励方式，体现晋升所隐含的各种激励要素。这些激励因素在不同的个体身上有不同的体现，但都相互联系，相辅相成，只有相互补充才能构成完整的晋升激励体系，才能摆脱传统晋升激励的困境。所以，企业要根据不同的客观条件来设计不同的晋升激励方案，以此满足员工的不同的激励需求。
一、我国企业传统晋升激励的弊端
晋升依据和路径不尽合理。在我国历史的长河中，高度集权的制度一直占据主要地位。在这种权利过分集中的情况下，形成了特定的用人机制。在这种机制下，虽然职位升迁也考虑人的能力和素质，但领导掌握着最终决定权，因此，在众多候选人中，与上级关系亲近的人更容易获得提拔。除此之外，中国传统文化也直接影响了这种任人唯亲的用人机制。儒家思想宣扬“仁爱”，但这种思想在长期的发展过程中演变成了家族主义和泛家族主义，让人们不自觉地按照血缘、地缘和学缘等关系来决定与人相处的距离，对关系亲近的人给予更多的信任和关怀。这种思想不自觉地也被带入企业管理中，相比能力和素质，管理者更愿意提拔与自己关系亲近的下属，也就产生了任人唯亲的现象。另外，中国企业传统按资排辈的用人机制也与中国文化息息相关。中国传统思想一直宣扬“孝为先”、“尊敬老人”，虽然本意是要尊重长辈，但在封建社会的集权制度的影响下，变成了晚辈对长辈的惟命是从。在这种思想的长期的影响下，再加上经验主义的盛行，职位晋升的时候自然而然优先考虑老员工，论资排辈成为普遍的用人机制。 任人唯亲、论资排辈的用人机制的不公平性是毋庸置疑的，这与晋升激励的优势相悖。晋升激励相对于薪酬激励的一大优势就是它是一种锦标赛制度，这种比赛规则使晋升尽量避免了偶发性因素对结果的影响，减少了薪酬激励存在的寻租行为。可是中国传统的思想和做法使得偶发性因素变成了必然因素，使晋升激励作用无法全面发挥。另外，这种不适当的晋升程序，更多的考虑了关系亲近和资历老的员工，使得一部分人晋升到不能胜任的岗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的员工得不到晋升的机会，带来了人力资源的浪费。虽然，现代企业普遍实行了绩效和能力为衡量标准的晋升机制，但是中国传统文化和制度的影响还是潜移默化的存在企业当中，因此，要想保证晋升的公平性和合理性，就必须制定更加严格的晋升程序。
“彼得原理”现象严重。美国管理学家劳伦斯·彼得在上个世纪中期提出了“彼得原理”这一重要思想。即“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这样的结果，是把人才放在了不合适的职位上，既浪费了人力资源，又把组织带入危险境地。在一个组织中一旦相当一部分职位被不能胜任的员工所占用，就会造成效率低下，发展停滞的局面。根据彼得原理，组织在做出晋升决策的时候，不仅要考虑员工在原岗位的工作情况，更要全面客观的考察员工的综合素质，真正做到人岗匹配。 我国“官本位”的思想影响了几千年，因此升职对员工有极大的诱惑。不管自己有没有胜任的能力，大多数员工都陷入对职位提升的盲目追求洪流中。在企业方面，改革开放以前，我国企业多实行粗放型管理模式，企业主要通过追加投资、铺大摊子的方法来追求效益的增加，对企业管理人才的要求不高，因此认为在某一个工作岗位上表现优异的员工，在提升到另一个岗位上必然能够胜任。在员工盲目追求和企业盲目提拔的双重影响下，一部分员工被晋升到不合适的职位上。这就像把长跑运动员放在了攀岩上。虽然两者都需要强健的体魄，但攀岩对四肢的配合要求更高。长跑运动员爬到一半，发现体力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已处于半山腰，处于了上下都难的尴尬境地。他的越位也挡住了其他攀岩者的去路，造成两败俱伤的局面。在组织中也是如此，把员工提拔到不能胜任的职位上，既达不到预想的成果，也阻碍了其他员工向上的通道。而且，我国企业晋升的传统做法，是只升不降，因此在新的岗位上不能胜任的员工最终选择离开，流失了大量的人才。就如在运动场内，少了一个差的攀岩运动员，但是我们也损失了一个优秀的长跑运动员。总的来说，这是一次失败的岗位调配，无论对长跑者还是攀岩者都没有起到激励作用。
二、我国企业晋升激励面临的挑战
组织结构扁平化导致晋升空间减少。 20 世纪 90 年代以来，扁平化的组织结构模式兴起，大有取代曾经被普遍采用的金字塔式的组织结构之势。金字塔式的组织结构在经济和市场比较稳定的时代比较有效，而且当时员工的素质较低，需要上级领导具体的指导、监管，因此多层级的组织机构适应了当时的需要。然而，随着经济形势的变化，金字塔式的组织结构的弊端日益显现出来。现在市场变化莫测，竞争加剧，技术更新快，为了在竞争中立于不败之地，需要企业迅速反应。然而金字塔式组织结构等级森严，管理层次过多，信息传递缓慢，导致组织结构僵化，决策缓慢。扁平化的组织结构应运而生。组织结构扁平化的主要特点就是管理层次减少，管理幅度增大，这样组织结构反应敏锐，决策迅速，适应了时代的需要。而且，全民素质的提升也使得员工自我管理、学习能力提高，使得组织结构扁平化成为可能。 组织结构扁平化顺应了经济和时代发展的需要，但也给企业员工晋升体系带来了挑战。首先，管理层次的减少使得员工晋升的空间进一步减少。组织结构扁平化的一大特点就是管理层级减少，这直接导致了中间管理职位的大量消失。晋升机制是多数人争夺少量职位的过程，扁平化所带来的职位锐减，使得这种竞争更加激烈，必会大大打击员工晋升的积极性。因为根据期望理论，激励力量取决于效价与期望值，随着职位晋升的概率的减少，晋升激励的期望值降低，晋升的激励作用明显不如从前。因此如何解决组织结构扁平化带来的晋升激励效率不足的问题成为企业必须解决的难题。其次，晋升空间的减少直接导致了“职业生涯高原现象”。由于大量中间管理层的减少和高层职位需要的竞争难度加大，很多员工发现自己的职业发展出现了停滞不前的现象，也就是所谓的“职业高原现象”。这种现象必然会引起两种结果。一是绩效高的员工不满足于本企业的现状另谋高就，造成了企业人才的流失，员工的频繁流动也影响了企业的稳定发展。另一种结果就是员工安于现状，但由于少了晋升的激励，员工不再全心全意提高工作效率，工作绩效很难再有突破。这两种结果都给组织稳定和企业发展带来冲击，成为摆在企业面前的难题。 员工知识水平提升导致晋升需求增加。 组织晋升激励所面临的困境，我们可以用供求理论来解释。供应来源于组织结构所能提供的职位数量，需求则是希望晋升的员工数量。很明显这是供小于求的模型，但是正是这样才使得晋升正好发挥锦标赛的作用。当然如果要使晋升发挥激励作用，职位的供求关系也要达到一个点。从两个极端来分析，如果每个员工都有可以晋升的职位，那也就没有了竞争的必要，也就失去了提高工作效率的动力;如果只有一个晋升职位，而渴求晋升的员工数量巨大，那么显而易见，只有少数绩效卓越的员工会受到鼓舞，而其他员工只能望洋兴叹，直接放弃。所以，在组织扁平化带来职位供应量的减少的情况下，如果要供求关系达到均衡的点，就必须使得希望晋升的员工数量减少。但是事实正好相反。 随着中国人才战略的实施，国民素质大大提升，知识型员工数量增加，成为企业新型生产力的代表。知识型员工不同于传统员工，他们具有不断学习的能力和欲望，具有较高的自我完善和自我管理的素质，也因此具有不同于普通员工的追求。不同于普通员工对物质激励的执著，知识型员工更加注重自我价值的实现和成长的机会。而这种价值和机会最直接的体现就是获得职位的晋升，因此晋升的竞争的更加激烈。同时，人們一般有从众心理，例如，有一项调查显示，某一部门快速提拔了几个刚过试用期的员工之后，该部门希望得到晋升的职工数比例上升到一半以上。也就是说，当周围的同事升职时，员工就会产生盲目的晋升需求，而忽略了自身的能力和职业生涯定位，当然这种需求一般是不能被满足的，但是这种从众现象使得参与到晋升竞争中的人数增加。这样晋升机制就面临供应减少需求加大这样的双重困境，企业亟需找出方法摆脱这种困境。
三、我国企业提高晋升激励有效性的实施策略
制定合理的晋升依据。 在做出晋升谁的决策时，企业的依据到底是什么？无论是资历还是能力，还是两者的结合，如果想让晋升发挥激励作用，都必须让员工感到这一依据是公平合理的。当以资历为晋升依据时，无论员工怎么优秀只要达不到一定的工作年限就没有晋升机会，显然不能激发员工的工作积极性。以能力为晋升依据，能者居上，从激励的角度看是最好的选择。但是，能力的衡量标准是什么呢？管理理论关于晋升问题的一个传统假设是：晋升基于绩效。即：同一个晋升机会存在多个候选人时，绩效最优者获得晋升。在现实中，这被很多企业所采用。但是，如果仅以员工过去的绩效水平决定晋升，很容易把员工晋升到一个不能胜任的职位。也就是彼得原理所阐述的：在一个实行等级制度的组织中，每一个人总趋向于晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的职位。这样既起不到激励员工的作用，也浪费了人力资源。因此，为了保证晋升公平合理，在考察员工的能力时既要考察他的绩效，又要考察他的综合素质，要选择与职位相匹配的员工。
开辟多重晋升路径。 大量研究表明，内部晋升对员工有激励作用。但是，传统的行政职位晋升，使得专业人才往往面临着职业发展的困境。而且，在组织结构扁平化的趋势下，中层管理职位数量减少，员工更感觉到晋升无望。要打破这种局面，就必须开辟多种晋升的通道。目前，在西方企业界广泛应用的是双重职业生涯路径，微软公司、惠普等大型公司都采用了这种激励机制，并收效显著。双重职业路径是为专业技术人才设计的，为他们提供了与管理人员平等的晋升路径和机会。双重职业路径是两条平行的职业发展路径。管理人员沿着管理职业生涯路径提升，专业技术人才沿着技术职业生涯路径发展。管理人员提升意味着更多的责任和权利，专业技术人员提升意味着拥有更多的资源，具有更强工作独立性。这两条路径虽然平行，但是技术人才拥有选择两条路径的权利，因此，专业技术人才的发展机会大大增加。随着实践的发展，双重职业发展路径的基础上，衍生出了多阶梯的晋升模式，而且取得了不错的效果。
规范员工晋升程序。 我国很多企业适应形势建立了基于能力的双重晋升路径，但是收效甚微。这与我国企业传统弊端是相关的。中国企业的人际关系影响很大，暗箱操作常常存在，加上晋升程序不规范，很多晋升决策都是领导拍脑袋决定，使晋升的激励效用大大降低。为了避免使晋升决策流失于“形式主义”，企业必须制定规范的晋升程序，并且要公布于众，让员工监督其执行。企业还要随时公布职位需求信息，明确任职资格要求和竞聘方式，使晋升程序更加透明。这一点，海尔做的很好。海尔提出“岗岗是擂台，人人可升迁”的口号。他们定期公布职位情况和招聘条件，不管是新近员工还是老员工，只要有能力都可以参加岗位的竞争，这为很多平凡而又有才华的员工提供了走上领导岗位的机会。因此，很多海尔的员工说“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间”。
构建晋升保障体系。 在激励的过程中，各种激励因素是相互作用，相互补充的，而晋升激励是物质激励、工作激励、情感激励和成就激励的集合，因此这几个方面激励体系的完善也可以促进晋升激励机制的发挥。 比如可以实行宽带薪酬体系 。据国内的实证调查研究，目前物质报酬在我国仍然是对员工最有效的激励手段。晋升对员工的激励作用也很大部分源于薪酬的增长。随着组织结构的扁平化，需要一种全新的与之相匹配的新型薪酬结构体系，即宽带薪酬。但是宽带薪酬不是用之四海皆准的真理，它有一定的适用条件，因此宽带薪酬体系的设立不能脱离企业的现状。在决定实行宽带薪酬体系之前，首先要考虑企业的组织结构、文化背景等是否适合采用这种薪酬体系。宽带薪酬体系适合于扁平化的组织结构，且应该有尊重个人能力的文化背景，否则，这个组织就不适合采用宽带薪酬模式。企业确定了宽带薪酬体系的适用性，就要开始建立并完善这个体系。 首先，要进行薪资调查，了解行业内其他企业的工资水平和工资结构，保证新的体系具有竞争性。其次，对组织内的职位进行比较分析，确定职位的相对价值，为职位等级的重新划分做好准备。再次，确定宽带的数量。在前面两个步骤 的基础上，把不同相对价值的职位归入不同的工资等级，接下来再把多个工资等级进一步合并到一个宽带内。这样，与传统的工资结构相比，宽带薪酬体系中的工资等级减少了很多。比如，按照员工的能力、贡献，可以把薪酬仅分为普通员工级、主管级、部门经理级和总经理级四个等级。最后，确定宽带内薪酬浮动范围。宽带的浮动范围和级差，一般根据企业薪酬调查数据和职位评价结构来确定，同时每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
参考文献：
[1]康华，扈文秀，吴祖光，赵欣.晋升激励、成长性与创业板上市公司研发投入[J].科研管理，2016，37（10）：51-59.
[2]张宁.HND公司一线员工晋升激励问题研究[D].云南财经大学，2020.
[3]范雄.S公司员工晋升体系完善[D].苏州大学，2016.
作者简介：
赵州（1994.6-），男，汉，山西省朔州市，本科，研究方向：企业管理;
李梦悦（1995.1-），女，汉，河北石家庄，本科，研究方向：企业管理。
关键词：员工晋升;人力资源;彼得原理
随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特别是核心员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。一直以来，晋升在员工激励过程中占有重要地位。我国企业内的很多员工甚至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准。因此晋升激励的作用是毋庸置疑的。传统意义上的晋升激励作用的发挥主要来源于晋升所带来的工资的增长和职位级别的提高。随着组织结构扁平化的发展，企业内的空缺职位越来越少，晋升能激励的对象越来越有限。同时，企业中员工的整体素质得到提高，对成功的追求更加急切，于是出现了职位供求的严重不平衡，影响了晋升激励的有效性。在这种状况下，如果仅将晋升的激励战略还停留在传统的方式上，那么势必使企業陷入晋升激励的困境。 广义的晋升不仅包括职位等级的提高和工资的增长，还意味着工作的认可、工作环境的改善、权力的增加、社会地位的提升、进一步成长的机会等。广义的晋升是一种更全面的激励模式。它涵盖了薪酬激励、工作激励、情感激励和成就激励等多种激励方式，体现晋升所隐含的各种激励要素。这些激励因素在不同的个体身上有不同的体现，但都相互联系，相辅相成，只有相互补充才能构成完整的晋升激励体系，才能摆脱传统晋升激励的困境。所以，企业要根据不同的客观条件来设计不同的晋升激励方案，以此满足员工的不同的激励需求。
一、我国企业传统晋升激励的弊端
晋升依据和路径不尽合理。在我国历史的长河中，高度集权的制度一直占据主要地位。在这种权利过分集中的情况下，形成了特定的用人机制。在这种机制下，虽然职位升迁也考虑人的能力和素质，但领导掌握着最终决定权，因此，在众多候选人中，与上级关系亲近的人更容易获得提拔。除此之外，中国传统文化也直接影响了这种任人唯亲的用人机制。儒家思想宣扬“仁爱”，但这种思想在长期的发展过程中演变成了家族主义和泛家族主义，让人们不自觉地按照血缘、地缘和学缘等关系来决定与人相处的距离，对关系亲近的人给予更多的信任和关怀。这种思想不自觉地也被带入企业管理中，相比能力和素质，管理者更愿意提拔与自己关系亲近的下属，也就产生了任人唯亲的现象。另外，中国企业传统按资排辈的用人机制也与中国文化息息相关。中国传统思想一直宣扬“孝为先”、“尊敬老人”，虽然本意是要尊重长辈，但在封建社会的集权制度的影响下，变成了晚辈对长辈的惟命是从。在这种思想的长期的影响下，再加上经验主义的盛行，职位晋升的时候自然而然优先考虑老员工，论资排辈成为普遍的用人机制。 任人唯亲、论资排辈的用人机制的不公平性是毋庸置疑的，这与晋升激励的优势相悖。晋升激励相对于薪酬激励的一大优势就是它是一种锦标赛制度，这种比赛规则使晋升尽量避免了偶发性因素对结果的影响，减少了薪酬激励存在的寻租行为。可是中国传统的思想和做法使得偶发性因素变成了必然因素，使晋升激励作用无法全面发挥。另外，这种不适当的晋升程序，更多的考虑了关系亲近和资历老的员工，使得一部分人晋升到不能胜任的岗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的员工得不到晋升的机会，带来了人力资源的浪费。虽然，现代企业普遍实行了绩效和能力为衡量标准的晋升机制，但是中国传统文化和制度的影响还是潜移默化的存在企业当中，因此，要想保证晋升的公平性和合理性，就必须制定更加严格的晋升程序。
“彼得原理”现象严重。美国管理学家劳伦斯·彼得在上个世纪中期提出了“彼得原理”这一重要思想。即“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这样的结果，是把人才放在了不合适的职位上，既浪费了人力资源，又把组织带入危险境地。在一个组织中一旦相当一部分职位被不能胜任的员工所占用，就会造成效率低下，发展停滞的局面。根据彼得原理，组织在做出晋升决策的时候，不仅要考虑员工在原岗位的工作情况，更要全面客观的考察员工的综合素质，真正做到人岗匹配。 我国“官本位”的思想影响了几千年，因此升职对员工有极大的诱惑。不管自己有没有胜任的能力，大多数员工都陷入对职位提升的盲目追求洪流中。在企业方面，改革开放以前，我国企业多实行粗放型管理模式，企业主要通过追加投资、铺大摊子的方法来追求效益的增加，对企业管理人才的要求不高，因此认为在某一个工作岗位上表现优异的员工，在提升到另一个岗位上必然能够胜任。在员工盲目追求和企业盲目提拔的双重影响下，一部分员工被晋升到不合适的职位上。这就像把长跑运动员放在了攀岩上。虽然两者都需要强健的体魄，但攀岩对四肢的配合要求更高。长跑运动员爬到一半，发现体力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已处于半山腰，处于了上下都难的尴尬境地。他的越位也挡住了其他攀岩者的去路，造成两败俱伤的局面。在组织中也是如此，把员工提拔到不能胜任的职位上，既达不到预想的成果，也阻碍了其他员工向上的通道。而且，我国企业晋升的传统做法，是只升不降，因此在新的岗位上不能胜任的员工最终选择离开，流失了大量的人才。就如在运动场内，少了一个差的攀岩运动员，但是我们也损失了一个优秀的长跑运动员。总的来说，这是一次失败的岗位调配，无论对长跑者还是攀岩者都没有起到激励作用。
二、我国企业晋升激励面临的挑战
组织结构扁平化导致晋升空间减少。 20 世纪 90 年代以来，扁平化的组织结构模式兴起，大有取代曾经被普遍采用的金字塔式的组织结构之势。金字塔式的组织结构在经济和市场比较稳定的时代比较有效，而且当时员工的素质较低，需要上级领导具体的指导、监管，因此多层级的组织机构适应了当时的需要。然而，随着经济形势的变化，金字塔式的组织结构的弊端日益显现出来。现在市场变化莫测，竞争加剧，技术更新快，为了在竞争中立于不败之地，需要企业迅速反应。然而金字塔式组织结构等级森严，管理层次过多，信息传递缓慢，导致组织结构僵化，决策缓慢。扁平化的组织结构应运而生。组织结构扁平化的主要特点就是管理层次减少，管理幅度增大，这样组织结构反应敏锐，决策迅速，适应了时代的需要。而且，全民素质的提升也使得员工自我管理、学习能力提高，使得组织结构扁平化成为可能。 组织结构扁平化顺应了经济和时代发展的需要，但也给企业员工晋升体系带来了挑战。首先，管理层次的减少使得员工晋升的空间进一步减少。组织结构扁平化的一大特点就是管理层级减少，这直接导致了中间管理职位的大量消失。晋升机制是多数人争夺少量职位的过程，扁平化所带来的职位锐减，使得这种竞争更加激烈，必会大大打击员工晋升的积极性。因为根据期望理论，激励力量取决于效价与期望值，随着职位晋升的概率的减少，晋升激励的期望值降低，晋升的激励作用明显不如从前。因此如何解决组织结构扁平化带来的晋升激励效率不足的问题成为企业必须解决的难题。其次，晋升空间的减少直接导致了“职业生涯高原现象”。由于大量中间管理层的减少和高层职位需要的竞争难度加大，很多员工发现自己的职业发展出现了停滞不前的现象，也就是所谓的“职业高原现象”。这种现象必然会引起两种结果。一是绩效高的员工不满足于本企业的现状另谋高就，造成了企业人才的流失，员工的频繁流动也影响了企业的稳定发展。另一种结果就是员工安于现状，但由于少了晋升的激励，员工不再全心全意提高工作效率，工作绩效很难再有突破。这两种结果都给组织稳定和企业发展带来冲击，成为摆在企业面前的难题。 员工知识水平提升导致晋升需求增加。 组织晋升激励所面临的困境，我们可以用供求理论来解释。供应来源于组织结构所能提供的职位数量，需求则是希望晋升的员工数量。很明显这是供小于求的模型，但是正是这样才使得晋升正好发挥锦标赛的作用。当然如果要使晋升发挥激励作用，职位的供求关系也要达到一个点。从两个极端来分析，如果每个员工都有可以晋升的职位，那也就没有了竞争的必要，也就失去了提高工作效率的动力;如果只有一个晋升职位，而渴求晋升的员工数量巨大，那么显而易见，只有少数绩效卓越的员工会受到鼓舞，而其他员工只能望洋兴叹，直接放弃。所以，在组织扁平化带来职位供应量的减少的情况下，如果要供求关系达到均衡的点，就必须使得希望晋升的员工数量减少。但是事实正好相反。 随着中国人才战略的实施，国民素质大大提升，知识型员工数量增加，成为企业新型生产力的代表。知识型员工不同于传统员工，他们具有不断学习的能力和欲望，具有较高的自我完善和自我管理的素质，也因此具有不同于普通员工的追求。不同于普通员工对物质激励的执著，知识型员工更加注重自我价值的实现和成长的机会。而这种价值和机会最直接的体现就是获得职位的晋升，因此晋升的竞争的更加激烈。同时，人們一般有从众心理，例如，有一项调查显示，某一部门快速提拔了几个刚过试用期的员工之后，该部门希望得到晋升的职工数比例上升到一半以上。也就是说，当周围的同事升职时，员工就会产生盲目的晋升需求，而忽略了自身的能力和职业生涯定位，当然这种需求一般是不能被满足的，但是这种从众现象使得参与到晋升竞争中的人数增加。这样晋升机制就面临供应减少需求加大这样的双重困境，企业亟需找出方法摆脱这种困境。
三、我国企业提高晋升激励有效性的实施策略
制定合理的晋升依据。 在做出晋升谁的决策时，企业的依据到底是什么？无论是资历还是能力，还是两者的结合，如果想让晋升发挥激励作用，都必须让员工感到这一依据是公平合理的。当以资历为晋升依据时，无论员工怎么优秀只要达不到一定的工作年限就没有晋升机会，显然不能激发员工的工作积极性。以能力为晋升依据，能者居上，从激励的角度看是最好的选择。但是，能力的衡量标准是什么呢？管理理论关于晋升问题的一个传统假设是：晋升基于绩效。即：同一个晋升机会存在多个候选人时，绩效最优者获得晋升。在现实中，这被很多企业所采用。但是，如果仅以员工过去的绩效水平决定晋升，很容易把员工晋升到一个不能胜任的职位。也就是彼得原理所阐述的：在一个实行等级制度的组织中，每一个人总趋向于晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的职位。这样既起不到激励员工的作用，也浪费了人力资源。因此，为了保证晋升公平合理，在考察员工的能力时既要考察他的绩效，又要考察他的综合素质，要选择与职位相匹配的员工。
开辟多重晋升路径。 大量研究表明，内部晋升对员工有激励作用。但是，传统的行政职位晋升，使得专业人才往往面临着职业发展的困境。而且，在组织结构扁平化的趋势下，中层管理职位数量减少，员工更感觉到晋升无望。要打破这种局面，就必须开辟多种晋升的通道。目前，在西方企业界广泛应用的是双重职业生涯路径，微软公司、惠普等大型公司都采用了这种激励机制，并收效显著。双重职业路径是为专业技术人才设计的，为他们提供了与管理人员平等的晋升路径和机会。双重职业路径是两条平行的职业发展路径。管理人员沿着管理职业生涯路径提升，专业技术人才沿着技术职业生涯路径发展。管理人员提升意味着更多的责任和权利，专业技术人员提升意味着拥有更多的资源，具有更强工作独立性。这两条路径虽然平行，但是技术人才拥有选择两条路径的权利，因此，专业技术人才的发展机会大大增加。随着实践的发展，双重职业发展路径的基础上，衍生出了多阶梯的晋升模式，而且取得了不错的效果。
规范员工晋升程序。 我国很多企业适应形势建立了基于能力的双重晋升路径，但是收效甚微。这与我国企业传统弊端是相关的。中国企业的人际关系影响很大，暗箱操作常常存在，加上晋升程序不规范，很多晋升决策都是领导拍脑袋决定，使晋升的激励效用大大降低。为了避免使晋升决策流失于“形式主义”，企业必须制定规范的晋升程序，并且要公布于众，让员工监督其执行。企业还要随时公布职位需求信息，明确任职资格要求和竞聘方式，使晋升程序更加透明。这一点，海尔做的很好。海尔提出“岗岗是擂台，人人可升迁”的口号。他们定期公布职位情况和招聘条件，不管是新近员工还是老员工，只要有能力都可以参加岗位的竞争，这为很多平凡而又有才华的员工提供了走上领导岗位的机会。因此，很多海尔的员工说“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间”。
构建晋升保障体系。 在激励的过程中，各种激励因素是相互作用，相互补充的，而晋升激励是物质激励、工作激励、情感激励和成就激励的集合，因此这几个方面激励体系的完善也可以促进晋升激励机制的发挥。 比如可以实行宽带薪酬体系 。据国内的实证调查研究，目前物质报酬在我国仍然是对员工最有效的激励手段。晋升对员工的激励作用也很大部分源于薪酬的增长。随着组织结构的扁平化，需要一种全新的与之相匹配的新型薪酬结构体系，即宽带薪酬。但是宽带薪酬不是用之四海皆准的真理，它有一定的适用条件，因此宽带薪酬体系的设立不能脱离企业的现状。在决定实行宽带薪酬体系之前，首先要考虑企业的组织结构、文化背景等是否适合采用这种薪酬体系。宽带薪酬体系适合于扁平化的组织结构，且应该有尊重个人能力的文化背景，否则，这个组织就不适合采用宽带薪酬模式。企业确定了宽带薪酬体系的适用性，就要开始建立并完善这个体系。 首先，要进行薪资调查，了解行业内其他企业的工资水平和工资结构，保证新的体系具有竞争性。其次，对组织内的职位进行比较分析，确定职位的相对价值，为职位等级的重新划分做好准备。再次，确定宽带的数量。在前面两个步骤 的基础上，把不同相对价值的职位归入不同的工资等级，接下来再把多个工资等级进一步合并到一个宽带内。这样，与传统的工资结构相比，宽带薪酬体系中的工资等级减少了很多。比如，按照员工的能力、贡献，可以把薪酬仅分为普通员工级、主管级、部门经理级和总经理级四个等级。最后，确定宽带内薪酬浮动范围。宽带的浮动范围和级差，一般根据企业薪酬调查数据和职位评价结构来确定，同时每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
参考文献：
[1]康华，扈文秀，吴祖光，赵欣.晋升激励、成长性与创业板上市公司研发投入[J].科研管理，2016，37（10）：51-59.
[2]张宁.HND公司一线员工晋升激励问题研究[D].云南财经大学，2020.
[3]范雄.S公司员工晋升体系完善[D].苏州大学，2016.
作者简介：
赵州（1994.6-），男，汉，山西省朔州市，本科，研究方向：企业管理;
李梦悦（1995.1-），女，汉，河北石家庄，本科，研究方向：企业管理。