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共享服务是在公司国际化、信息化发展和经营规模高速增长的背景下管理和控制活动的创新，通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动，由集团内部专门机构进行统一、标准、快速的处理服务，有利于促进集团内部业务流程的简化和优化、标准的统一，提高公司整体运行效率和效益。共享服务在全球范围内已得到了较为普遍的应用。财务流程的标准化程度高、重复和周期性强，因此成为最常实施共享服务的业务领域。
1、财务共享服务模式面临的问题
财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。
2、如何解决财务共享服务模式存在的问题
2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法
首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。
2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法
首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅助性会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。
2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法
2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同
由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。
2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划
税务管理人员要充分掌握税费政策信息发布渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。
2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法
“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅助性会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。
保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。
2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型
2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制
集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。
2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值
财务管理人员从日常会计核算工作中解脱出来后，首先，应抛弃传统财务理念，树立起价值理念，只要影响企业价值的行为就需纳入财务监管，也就是财务部必须成为其他部门的龙头，除工会外，所有的企业经济事项都要以价值增值作为导向，财务管理必须介入事前行为中。然后，财务管理人员要把眼睛放大看远，要站在全球的角度预测经济的走势，什么行业将会兴起，什么产业将会过剩，什么资源将被替代，还有国家局势将会如何，国家政策又会如何调整，等等，都与经济走势息息相关，牵头组织制定战略方案，建立投资、筹资、经营“三位一体”的价值创造性战略体系。
当今世界共享服务正朝着高效、集成与全球化发展。财务会计、信息技术、人力资源、采购及物流管理、客户服务等多个业务领域的单一功能共享服务中心将发展成集成的多功能共享服务组织，不同职能的共享服务存在于同一个共享服务组织里，使用同样的共享业务部与服务管理部，由同一位共享服务组织的领导统一管理。
1、财务共享服务模式面临的问题
财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。
2、如何解决财务共享服务模式存在的问题
2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法
首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。
2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法
首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅助性会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。
2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法
2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同
由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。
2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划
税务管理人员要充分掌握税费政策信息发布渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。
2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法
“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅助性会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。
保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。
2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型
2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制
集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。
2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值
财务管理人员从日常会计核算工作中解脱出来后，首先，应抛弃传统财务理念，树立起价值理念，只要影响企业价值的行为就需纳入财务监管，也就是财务部必须成为其他部门的龙头，除工会外，所有的企业经济事项都要以价值增值作为导向，财务管理必须介入事前行为中。然后，财务管理人员要把眼睛放大看远，要站在全球的角度预测经济的走势，什么行业将会兴起，什么产业将会过剩，什么资源将被替代，还有国家局势将会如何，国家政策又会如何调整，等等，都与经济走势息息相关，牵头组织制定战略方案，建立投资、筹资、经营“三位一体”的价值创造性战略体系。
当今世界共享服务正朝着高效、集成与全球化发展。财务会计、信息技术、人力资源、采购及物流管理、客户服务等多个业务领域的单一功能共享服务中心将发展成集成的多功能共享服务组织，不同职能的共享服务存在于同一个共享服务组织里，使用同样的共享业务部与服务管理部，由同一位共享服务组织的领导统一管理。