论文部分内容阅读
1．前言
成本管理(控制)是项目管理(控制)的重要组成部分，它不单纯是财务部门的事务，涉及项目实施全过程和企业各部门，在项目实施过程中，从来没有独立的成本控制，成本控制是建立在质量控制和进度控制基础上的，成本(造价)管理和合同管理共同为项目管理的目标服务。
通常说，谁掌握好设计，谁就获得成本控制的主动权，的确如此，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已确定，后续控制只能影响到其余的20%的投资。项目总造价中能受现场直接控制的只有6%～20%，而且现场直接劳动生产率每提高10%，仅影响到合同总价的1%。因此，要想获得较好的成本控制主动权就必须及早考虑施工过程的需要。考虑设计的可施工性，目的是在施工过程中获得施工技能的最佳组合，协调各种项目的及环境的制约因素，以使项目目标和建筑功能达到最优化，当然还要考虑项目在寿命周期终了时的处置形式，将其对资源的要求减少到最小，尤其是售楼处的建设，要尽可能利用会所来实现。目前房地产开发企业采取的主要手段还是推行限额设计即按批准的投资估算控制初步设计，按批准的设计概算控制施工图设计，将上阶段设计审定的造价限额和工程量分解到各专业、各单位工程和分部工程，各专业在保证使用功能的前提下，按分配的造价限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，保证造价限额不被突破。此外在设计合同中制定合理的奖罚措施，使设计单位融入到成本控制中来，共同为项目做好设计阶段的成本控制工作。
2．房地产企业在成本控制过程中存在问题的原因
目前房地产企业在成本控制过程中还存在许多问题，主要原因如下：
2.1企业监控力不够——企业管理层次比较多，特别是集团性的企业，整个业务链的环节较长，导致了监控的难度非常大，常常造成监控力不足的现象
2.2涉及到的专业部门多，资源难以共享——企业内部不同部门之间，资源难以共享，信息孤立，数据分散，不能集中，不能共享
2.3无法准确掌握项目最新动态成本——要等到项目完成后才能核算实际成本，无法在过程中随时了解最新动态成本，难以及时发现成本问题并及时解决
2.4难以实时了解工程合同执行进度——传统的工程管理无法实现实时、准确的管理，合同执行中信息掌握不充分或不能共享产生大量重复工作甚至不必要的错误
2.5设计变更、现场签证难以有效控制——难以及时掌握最新的变更情况，缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，屡屡发生“倒签”的情况
2.6难以制定精确的资金计划——房地产企业应十分重视资金流管理，但大量不同类型的合同在不同阶段过程中，短时间内难以精确制定季或月资金使用计划
2.7缺乏规范的成本管理制度和体系——包括各种规章制度、岗位职责、控制流程等，甚至有些公司没有专门的部门负责成本管理
2.8成本管理人员素质不高——成本管理人员中具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，不能适应成本控制发展需要
3.做好成本控制应掌握的原则
那么，为了做好成本控制工作，我们该如何做呢，首先要了解成本控制的原则，主要包括：
3.1全过程管理——成本管理在项目前期立项阶段即应介入。项目建设的全过程在不同程度地影响着项目的投入，成本管理应贯穿于项目的整个开发过程，特别是设计阶段
3.2综合管理——成本管理不是孤立的，与质量目标、进度目标、项目范围、合同等密切相关，因此成本管理追求的是它们之间的平衡点
3.3目标管理——开发项目应以市场为导向，确定目标成本和目标利润的实现，而不是一味地追求低成本高利润
3.4责任管理——明确各部门的成本控制责任，责任管理要求全员参与，确保项目目标的实现，及提升公司的运营能力
在明确了成本控制的原则后，接下来在实施过程中，就要形成两个中心-----成本中心和责任中心；成本中心要做到事前控制，将成本管理积极的、主动的贯穿于每一开发阶段，凡事事先控制为主，事中事后控制为辅，在设计、施工前发现问题，减少无效成本；责任中心要做到动态管理，将项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内，此外对成本项目细化，按照产品成本的构成，将房屋开发费可细化为基础、主体、水暖、强弱电、单元门、窗、屋面、外墙砖(漆)、粗装修等，然后根据建筑档次定位确定每一细项成本。工程量按图纸计算，价格应多家询价并进行比较，择优购买，细化分解成本项必须符合预算控制标准的要求。
4. 在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制
对于成本控制的对象要细分、明确，在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制。具体细分如下：
4.1可研成本：对项目完成构思、目标设计可行性研究时得出的全部开发成本
4.2目标成本：可研成本确定后，结合企业经营计划确定合理的利润空间，批准立项之后得出的全部开发成本
4.3责任成本：是将目标成本分配到各个部门、每个部门拥有的成本指标，在项目实施过程中对其考核
4.4动态成本：在项目施工过程中，截止每月底（或其它时间节点）预计项目完工结算需要投入的全部开发成本（包括已发生的和尚未发生、按剩余工程量估算的开发成本，不包括期间费用）
4.5结算成本：项目竣工验收交付用户使用时开发项目发生的所有成本
5.实施目标成本管理的条件
5.1完善目标成本管理的内容——确立目标成本管理的组织机构；建立健全合同制；完善开发项目审计制度；限制现场签证及变更；建立成本资料数据库
5.2提高企业全员经营管理素质——改变企业领导者的经营理念；目标成本管理人员应熟悉开发过程并对其他各類人员要进行经常性的全员培训，每个部门每个员工都有目标成本管理的意识
5.3建立健全激励制度——项目考核时，应以确定的目标成本作为依据，将员工的工资、奖金等物质激励手段与目标成本的考核相挂钩，奖惩分明，引导全体员工树立牢固、强烈的责任感和成本意识
5.4加强内部审计——建设项目内部审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于建设项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。其内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价等过程的审查和评价。
6.总结：通过以上分析，其实成本控制目标的实现关键在于掌握投资控制的三大目标：
6.1使投资获得最大的价值，通过投资决策（价值分析）与设计，自行完成项目选择,融资工作，实现大盘操作，分期滚动式开发。
6.2使投资在项目的各部分获得合理的分配，推行限额设计。
6.3使投资控制在预算范围内。
因此，成本控制工作是非常重要的，作为房地产企业，一定要在质量控制和进度控制基础上的加强企业对成本的控制，以实现利润的最大化。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
成本管理(控制)是项目管理(控制)的重要组成部分，它不单纯是财务部门的事务，涉及项目实施全过程和企业各部门，在项目实施过程中，从来没有独立的成本控制，成本控制是建立在质量控制和进度控制基础上的，成本(造价)管理和合同管理共同为项目管理的目标服务。
通常说，谁掌握好设计，谁就获得成本控制的主动权，的确如此，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已确定，后续控制只能影响到其余的20%的投资。项目总造价中能受现场直接控制的只有6%～20%，而且现场直接劳动生产率每提高10%，仅影响到合同总价的1%。因此，要想获得较好的成本控制主动权就必须及早考虑施工过程的需要。考虑设计的可施工性，目的是在施工过程中获得施工技能的最佳组合，协调各种项目的及环境的制约因素，以使项目目标和建筑功能达到最优化，当然还要考虑项目在寿命周期终了时的处置形式，将其对资源的要求减少到最小，尤其是售楼处的建设，要尽可能利用会所来实现。目前房地产开发企业采取的主要手段还是推行限额设计即按批准的投资估算控制初步设计，按批准的设计概算控制施工图设计，将上阶段设计审定的造价限额和工程量分解到各专业、各单位工程和分部工程，各专业在保证使用功能的前提下，按分配的造价限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，保证造价限额不被突破。此外在设计合同中制定合理的奖罚措施，使设计单位融入到成本控制中来，共同为项目做好设计阶段的成本控制工作。
2．房地产企业在成本控制过程中存在问题的原因
目前房地产企业在成本控制过程中还存在许多问题，主要原因如下：
2.1企业监控力不够——企业管理层次比较多，特别是集团性的企业，整个业务链的环节较长，导致了监控的难度非常大，常常造成监控力不足的现象
2.2涉及到的专业部门多，资源难以共享——企业内部不同部门之间，资源难以共享，信息孤立，数据分散，不能集中，不能共享
2.3无法准确掌握项目最新动态成本——要等到项目完成后才能核算实际成本，无法在过程中随时了解最新动态成本，难以及时发现成本问题并及时解决
2.4难以实时了解工程合同执行进度——传统的工程管理无法实现实时、准确的管理，合同执行中信息掌握不充分或不能共享产生大量重复工作甚至不必要的错误
2.5设计变更、现场签证难以有效控制——难以及时掌握最新的变更情况，缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，屡屡发生“倒签”的情况
2.6难以制定精确的资金计划——房地产企业应十分重视资金流管理，但大量不同类型的合同在不同阶段过程中，短时间内难以精确制定季或月资金使用计划
2.7缺乏规范的成本管理制度和体系——包括各种规章制度、岗位职责、控制流程等，甚至有些公司没有专门的部门负责成本管理
2.8成本管理人员素质不高——成本管理人员中具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，不能适应成本控制发展需要
3.做好成本控制应掌握的原则
那么，为了做好成本控制工作，我们该如何做呢，首先要了解成本控制的原则，主要包括：
3.1全过程管理——成本管理在项目前期立项阶段即应介入。项目建设的全过程在不同程度地影响着项目的投入，成本管理应贯穿于项目的整个开发过程，特别是设计阶段
3.2综合管理——成本管理不是孤立的，与质量目标、进度目标、项目范围、合同等密切相关，因此成本管理追求的是它们之间的平衡点
3.3目标管理——开发项目应以市场为导向，确定目标成本和目标利润的实现，而不是一味地追求低成本高利润
3.4责任管理——明确各部门的成本控制责任，责任管理要求全员参与，确保项目目标的实现，及提升公司的运营能力
在明确了成本控制的原则后，接下来在实施过程中，就要形成两个中心-----成本中心和责任中心；成本中心要做到事前控制，将成本管理积极的、主动的贯穿于每一开发阶段，凡事事先控制为主，事中事后控制为辅，在设计、施工前发现问题，减少无效成本；责任中心要做到动态管理，将项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内，此外对成本项目细化，按照产品成本的构成，将房屋开发费可细化为基础、主体、水暖、强弱电、单元门、窗、屋面、外墙砖(漆)、粗装修等，然后根据建筑档次定位确定每一细项成本。工程量按图纸计算，价格应多家询价并进行比较，择优购买，细化分解成本项必须符合预算控制标准的要求。
4. 在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制
对于成本控制的对象要细分、明确，在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制。具体细分如下：
4.1可研成本：对项目完成构思、目标设计可行性研究时得出的全部开发成本
4.2目标成本：可研成本确定后，结合企业经营计划确定合理的利润空间，批准立项之后得出的全部开发成本
4.3责任成本：是将目标成本分配到各个部门、每个部门拥有的成本指标，在项目实施过程中对其考核
4.4动态成本：在项目施工过程中，截止每月底（或其它时间节点）预计项目完工结算需要投入的全部开发成本（包括已发生的和尚未发生、按剩余工程量估算的开发成本，不包括期间费用）
4.5结算成本：项目竣工验收交付用户使用时开发项目发生的所有成本
5.实施目标成本管理的条件
5.1完善目标成本管理的内容——确立目标成本管理的组织机构；建立健全合同制；完善开发项目审计制度；限制现场签证及变更；建立成本资料数据库
5.2提高企业全员经营管理素质——改变企业领导者的经营理念；目标成本管理人员应熟悉开发过程并对其他各類人员要进行经常性的全员培训，每个部门每个员工都有目标成本管理的意识
5.3建立健全激励制度——项目考核时，应以确定的目标成本作为依据，将员工的工资、奖金等物质激励手段与目标成本的考核相挂钩，奖惩分明，引导全体员工树立牢固、强烈的责任感和成本意识
5.4加强内部审计——建设项目内部审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于建设项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。其内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价等过程的审查和评价。
6.总结：通过以上分析，其实成本控制目标的实现关键在于掌握投资控制的三大目标：
6.1使投资获得最大的价值，通过投资决策（价值分析）与设计，自行完成项目选择,融资工作，实现大盘操作，分期滚动式开发。
6.2使投资在项目的各部分获得合理的分配，推行限额设计。
6.3使投资控制在预算范围内。
因此，成本控制工作是非常重要的，作为房地产企业，一定要在质量控制和进度控制基础上的加强企业对成本的控制，以实现利润的最大化。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。