强强联手并不总能带来新的巨人，狼和狈走到一起是好事，而两只老虎走到一起可能就是悲剧。是上个世纪80年代兴起的兼并狂热消退的时候了，代替它的将是更有效率的战略联盟。
　　研究表明，到2004年，战略联盟的价值可能达到全球生产和服务产出市场总值的16%-25%，达到25万亿—40万亿美元，战略联盟将超过兼并，成为企业间交易的主流。是上个世纪80年代兴起的兼并狂热消退的时候了，代替它的将是更有效率的战略联盟。
　　
　　“1+1”的问题
　　
　　在企业的发展战略中也有个“1+1”的问题，那就是两个企业兼并后会变得“大于”二者之和吗？美国著名的管理理论家彼得·德鲁克曾经指出，作为一名管理者必须有两个目标，一是要创造出一个大于其各个部分之和的名副其实的整体，二是要把眼前的和长远的需要在所有的利益目标和行动方向上协调好。
　　然而在企业兼并中，人们常常忘记彼得·德鲁克的忠告。不可否认，经过兼并之后，可以大大节约企业经营成本，更好地配置资源，利用好闲置资源，提高资源利用率，发挥规模经济带来的优越性；同时，规模的扩大能给企业以更强的经济实力和更大的资本基础。拿银行业来说，一般认为规模越大，成本与收益之比也就越低；市场份额越集中，经营效益就越佳，通过兼并，银行可以在迅速扩大市场份额的同时，大大减少员工，节省费用，降低经营成本。
　　但在现实中，兼并可不像理论上这样充满“浪漫”色彩。以JP摩根大通为例，当2000年12月美国联邦储备委员会以4比0全票批准了大通曼哈顿银行以352亿美元收购J.P.摩根投资银行的收购案后，市场对这个消息兴奋不已，J.P.摩根的股票当天上涨了10%，人们说“这次历史性的兼并是美国在金融服务业领域建立金融超市，实行混合经营的创举”。
　　但在两年后，面对2002年JP摩根大通股价的惨跌，人们却说兼并是一场不该发生的故事。“9·11”恐怖袭击， 安然事件和阿根廷金融危机，所有这一切都使JP摩根大通难脱苦海。他们说JP摩根的创始人老摩根是个衣着光鲜，举止傲慢，被视为拯救美国经济的传奇人物；而大通曼哈顿的创始人洛克菲勒则吝啬节俭，是老摩根瞧不上眼的“乡巴佬”，也许这折射出了大通和摩根之间巨大的企业文化差异。强强联手并不总能带来新的巨人，狼和狈走到一起是好事，而两只老虎走到一起可能就是悲剧。
　　约翰·凯利曾对1996年到1998年间的107宗最大的并购进行了仔细研究，最终得出的结论是：兼并后价值增加的只占17%，没有明显变化的占 30%，而产生不利影响的占到 53%。这些数字简直是触目惊心！
　　有大量的事实表明，如果仅仅为了以下目的而去兼并，那么其结果常常是灾难性的：
　　A. 为了取得经济规模
　　B. 为了满足合作欲望（partner egos）
　　C. 为了使公司变大
　　D.为了使自己有全套服务，无所不包（full service）。
　　
　　战略联盟好
　　
　　战略联盟（strategic alliances）是现代企业竞争的产物，指企业个体与个体之间结成的盟友，交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各企业在追求长期的竞争优势过程中，为达到阶段性的企业目标，而与另一个或二、三个甚至更多企业结盟，交换互补性资源，以利各企业的营运和发展。
　　战略联盟的形式是多种多样的，主要包括：产品品牌的联盟、供求双方的联盟、投资资本的联盟、共同标准的联盟、开发研究的联盟、谋求技术的联盟、进入市场的联盟和产品行销的联盟。换句话说，战略联盟可以延伸到从产品研发到生产销售的所有领域。
　　战略联盟与兼并之间的区别在于，前者在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作。后者通常是两个企业的资本完全融合，形成一个新的企业。战略联盟的突出优势在于它的快速度和低风险。联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合。这些整合的活动可能耗时数月乃至数年，在技术变化很快的今天，企业试图通过兼并而获取的能力，很有可能在兼并完成的时候即已过时。并且很多新技术的公司市场价值很高，远非传统企业能够承受。正是由于战略联盟的高效率特点，使得战略联盟成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。
　　战略联盟作为一种竞争手段，已经有了诸多成功的先例。比如，2001年6月，由美国航空公司、大陆航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司和联合航空公司五家组成战略联盟，共同推出电子商务旅游网站orbitz.com。在美国网上旅游的市场已被expedia.com、travelocity.com、priceline.com占领，市场基本饱和的条件下，orbitz.com开业之初业务量即超过最乐观的预测。
　　
　　启示录
　　
　　在中国面临更大的国际挑战的今天，我们更应该注意联盟战略的运用。对中国企业来说，战略联盟包括两种基本形式，一是中国企业间的联盟。中国企业要形成规模优势方能与外资企业竞争，这已经是不争的共识。业内人士认为，中国企业之间结成不同联盟，不仅可以重新整合企业资源，扩大企业推广的外延，还能利用团队联盟的强大资源，使联盟成员在整合后的新平台中资源共享，互惠互利，共同进步，实现最后的双赢。这对于壮大民族产业具有极其重要的作用。二是中国企业和外资企业之间的联盟。国外企业进入中国，出于它们对联盟的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种联盟的需求，它们并非在每一个行业或每一项业务内容，都要从无到有，建立自己独自经营的业务，它们会选择与中国企业合资或联盟的方式。在保险、物流、能源、电子商务等行业都存在着中外企业合作的可能。对中国企业来说，与外资企业组成战略联盟可以迅速提高管理水平，学习外资企业的游戏规则。
　　埃森哲咨询公司中国区总裁李纲先生则认为，随着中国市场正在走向国际化，面对蜂拥而至的竞争者以及走出中国的新机会，中国企业应该尽快地建立起自己的企业联盟。他建议中国企业认真考虑以下几点：
　　A. 明确企业联盟战略（自己企业能够给予的独特能力是什么？可以获取的其他关键能力的途径是什么——自身发展，收购/兼并，还是借助联盟？）
　　B.尝试开始与少数关键企业结盟
　　C.从资源上重视战略联盟，并对其实施有效的管理
　　在实际操作的层面上，孙晓芹先生在《策略联盟，企业谋求生存与发展的有效手段》一文中指出管理者需要把握住以下几点：
　　一是必须准确识别合适的联盟对象。企业之间能否结成联盟，事先应对联盟对象的企业规模、市场规模、财务状况等做出审慎详细的评估，在此基础上作出联盟决策。
　　二是善于综合运用联盟形式。譬如世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司进行技术战略联盟。
　　三是要有应付变化的策略。战略联盟最终是以相互利益为目标的，当利益发生冲突时，联盟也就面临瓦解，所以企业必须学会未雨绸缪。
　　在传统上，中国企业常常认为市场竞争就是你死我活式的单打独斗，事实上，积极寻找战略联盟对一个企业的发展来说是极其重要的，战略联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，同时又可获取市场上最好或最适合自己的能力。有学者预言，中国企业战略联盟的黄金时代即将来临！