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30岁那年，俞永福从联想投资（现君联资本）副总裁的位置走下来，加盟了风雨飘摇的UC优视（下称UC），出任董事长兼首席执行官。
彼时，后者刚刚被他的老东家拒绝投资，作为事件操盘者之一的俞永福很受打击，也让他看到投资人力所不能及之处。他想改变：“我说UC行，别人说不行，我很郁闷，所以不如自己去开开UC这辆车。”
事实证明，俞永福是一位好司机。
在他的推动下，2006年，UC获雷军天使投资；2007年，获得晨兴投资和联创策源投资；2009年获得阿里巴巴、晨兴投资、联创策源战略投资；2010年再获诺基亚成长基金及纪源资本投资。
俞永福很早就看到了移动互联网时代竞争的本质：产业链竞争将替代公司竞争。单就公司而言，UC浏览器在国内市场占有率第一，2009年就已实现盈利，据传2013年收入已超10亿元。另一方面，很早之前，UC便开始平台化战略，尝试通过信息服务、移动娱乐、生活服务等平台化措施，来建立UC的商业化生态系统。2013年7月，UC正式推出自己的U+开放平台，以网页应用中心、插件平台等形式，为开发者提供一种新的移动互联网推广运营服务，三个月后，U+相继在UC浏览器各国际版上线。
另外，俞永福对于UC的期望绝不仅仅局限在中国。依据“从东到西”的原则，从2009年进军印度开始，UC已经进入到了非洲、俄罗斯、东南亚等超过150个国家和地区，其中在印度拥有超过30%的市场占有率，并设有专门运营平台，国际化战略初步成型。
为了建设生态圈，UC从2007年起至今已投资收购20多个项目。俞永福也透露，作为除“3BAT（360、百度、阿里巴巴和腾讯）”外国内非上市公司最有钱的公司之一，未来三年内，UC将拿出30亿元，用于人才投入以及国内公司投资和国际化投资。UC的野心可见一斑。
把UC取得的成绩归于俞永福一人身上，恐有失偏颇，但不可否认的是，他的到来让UC成为“3BAT”巨头身边的最大变量之一。
以下为俞永福对过去七年及中国互联网的思考。
新时代的UC走向何方？
今天，互联网产业走向了成熟。如果说以前的互联网世界大家都是无产阶级，今天的“3BAT”俨然是有产阶级，它们考虑如何建立自己的生态圈。这个生态系统的核心就像是地主与佃农的关系，如果佃农想成为地主，它们就会玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某种角度上它们是欢迎的，但是规则得由它们来定。另外，竞争格局也在发生变化，很多创业公司成为这个格局里面很重要的变量。在推和拉之间，巨头们选择拉，因为去推的话，有的人会更加凶猛。而存在于巨头之间的激烈争斗，对创业者来说是个好消息。
每个产业都有其自身发展规律，IT产业以十年为一个周期，经历了硬件十年、软件十年、互联网十年，现在是移动互联网的十年。每个阶段又有三次高潮，像2013年明显是移动互联网第一个高潮：抢滩。PC时代的互联网巨头在进入移动互联网时代时，缺乏很好的着陆手段，所以通过投资并购等一系列方式让自己抢滩着陆成了必然选择。
处于这样竞争格局下的UC怎么做？在国内，我们已经获得统治级的市场地位，那么国际化成了必选项，我们的目标也是做一家全球化公司。
首先，UC先期选择进入的国家主要是新兴的互联网国家，包括印度、俄罗斯等。它们的互联网发展水平比中国慢2～3年，这样我们把握更大，只需把在中国成功的经验复制过去，很轻松地就拿下了当地市场。第二阶段，我们将思考如何进入美国市场，这是一个长期战略。美国人喜欢称中国为特殊市场，其实美国亦如此，在美国几乎没有其他国家的互联网公司取得成功。美国是一个极速变化、高度竞争的市场，在那取得成功是具有重要意义的。
而关于中国公司国际化，我把它分为三个阶段：中国公司、国际公司、全球公司。目前，UC处于由中国公司向国际公司发展的过程。
UC国际化，我们看成是二次创业。每个市场都一样，需要过三关：产品关、市场关和管理关。
产品关，这是第一阶段决定国际化成功与否的关键。即我们把产品放到本地发烧友最集中的地方，如果反馈不好，我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否则相反。
市场关，有了1000万以上的用户，我们才考虑建设本地的团队和平台，其目的是为了更长远的产品优化和生态建设，因为此时，意味着在当地有更多商业的可能性。这个阶段的核心是找到用户的核心需求，迅速发展用户，跟当地运营商、手机厂商、应用开发商、内容服务商构建一个生态系统。
管理关，国际化成功的标志是一支国际化的团队。我们的标准是，当地员工的数量超过70%。以印度市场为例，30多个人的队伍，只有20%是中国人，这是UC能够拿下印度市场的关键所在。在国际化管理上，我们主要的学习对象是华为。目前，UC各个平台的负责人都以华为的人才为班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成认同，比如UC的年会会把全球的同事请到中国，我们会准备穆斯林餐等，以前我们根本就不知道还需要这么做。语言上也是如此，年会很热闹，但是很多人听不懂、看不懂，我们会用屏幕给出英语解释。另外，我们也需要外籍员工参与到节目中来，就像一个大家庭，我们的目的是要让他们在“家”里呆得舒服。当然，这些只是目前的一些做法，后续该怎么做，我们还在摸索。
我经历了从投资人到创业者的转变，七年的时间，我有以下几点收获。
一是这两个工作的异同。我喜欢用“副驾驶”和“司机”来比喻投资人和创业者。相同的是，两个人都在抬头看路，看企业的发展、产业的发展和变化。不同的是，方向盘在司机手里，他有决定企业走向的最终权利。这也决定了创业者是个辛苦的角色，你得一边握着方向盘，一手换挡，一脚刹车，一脚油门，能够看到很多微观的东西。而副驾驶可以看得更宏观，他可以选择上谁的车，但创业者就只有一辆车，只能尽力去开，把奥拓开出奥迪的速度来证明自己。 二是我投资人的经历形成的对产业的高度认识，以及对创业过程中遇到问题的预判，这对创业非常有帮助。投资人是合伙人机制，本身是一个分享机制，对于期权的设计安排、员工的股权分享，这是一种投资人的本能，要没这点经验，这公司就成我们哥们儿几个的了。我在做投资人的时候，看过的项目和公司不下500家，这些企业的CEO都是把公司脱光了给我看，把他们几年、十几年的经验和我分享，所以投资人都是喝着“浓缩液”成长起来的。这就有助于我对企业可能出现的关键问题会有预判，未雨绸缪。
三是人脉，投资人的人脉相对来说更宽。这几年，UC的发展多少也用上了我前期积累起来的人脉。
反过来，创业对投资也有启发作用。
首先，没做过企业的投资人对企业的认知比较肤浅。举个例子，2007年我们在投资武汉一家公司时，有人问我，怎么证明它是中国最好的？我的回答是：我不能证明这一点，但我知道它是最适合我的。再说招人，投资人总是希望你去招最好的人，我也想招，但是别人凭啥要来我的公司？投资人可不会去管这些，所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲，比如分享股权，拿5%给员工，投资人愿意出吗？最后还得由公司出。
其次，我现在投资公司时，懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业，创业是极其辛苦和寂寞的工作，很多时候人都会犯错误，都会有低潮期，你不能因为车的速度慢了一点，就去指责创业者，对他们指手画脚。其实这很危险，副驾驶抢方向盘，容易车毁人亡。有的投资人甚至有换CEO的举动，中国不比美国，换CEO基本意味着投资失败。
另外，投资人对创业者都比较“抠门”。很多创业者都想加薪，但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说，你是创始人，你有那么多股票，再等几年上市就好了。但作为创业者，我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快，因为创业者也是人，投资人都是百万年薪，创始人月薪想从7000元加到12000元又怎么了？当然，我也会看这个公司的工资结构。一般而言，创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段，而非最高。
上一代的创业者是大佬式创业者，他们花了很长时间终于成为super star。在今天，从互联网竞争的角度讲，没有一个创始人能够成为超人，而且市场也不会有那么多的时间给你摸索，因为现在试错的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善创业者的能力，其实是完善团队的能力，选择当曹操式还是刘备式的“大哥”，这很重要。我是“刘备式”，擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的团队。
中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看，一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷，创业者们更多是出于证明自己比别人厉害，要去做一些惊天动地的事情。这是基础问题，我想随着经济发展到下一个阶段，这些创业者完成第一次积累后，他们的心态会发生很大的变化。可以看到，今天有越来越多的连续创业者。再次创业，他们的出发点可能就是为了证明自己还行，把创业作为一个乐趣，比如我特熟悉的雷军。当然，硅谷有一点是我们没法比的，就是国际化人才。在硅谷，随处可见各种肤色的人，那是一种真正意义的多元化。
在美国，创业者不太在乎自己是否是公司的最大股东，他们更加在乎的是经营上的控制权，我可以给你股权，但你得把司机的位置给我。这几年的中国，这样的趋势也慢慢日渐明显。
而对于我的未来，我始终告诫自己，作为CEO只有一个下场，就是下课。不同的是，我是在顶峰主动辞职，还是在低谷被下课？公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人带着公司前进，我可以花更多的时间去培养新的人、新的业务，比如去投资更多的创业者，因为他们很多地方都做得比我们好，这样的话，我可以看到更多的变量。如果有一天环顾四周，在“3BAT”外不再是UC这一个变量，那我就感觉安全多了。
彼时，后者刚刚被他的老东家拒绝投资，作为事件操盘者之一的俞永福很受打击，也让他看到投资人力所不能及之处。他想改变：“我说UC行，别人说不行，我很郁闷，所以不如自己去开开UC这辆车。”
事实证明，俞永福是一位好司机。
在他的推动下，2006年，UC获雷军天使投资；2007年，获得晨兴投资和联创策源投资；2009年获得阿里巴巴、晨兴投资、联创策源战略投资；2010年再获诺基亚成长基金及纪源资本投资。
俞永福很早就看到了移动互联网时代竞争的本质：产业链竞争将替代公司竞争。单就公司而言，UC浏览器在国内市场占有率第一，2009年就已实现盈利，据传2013年收入已超10亿元。另一方面，很早之前，UC便开始平台化战略，尝试通过信息服务、移动娱乐、生活服务等平台化措施，来建立UC的商业化生态系统。2013年7月，UC正式推出自己的U+开放平台，以网页应用中心、插件平台等形式，为开发者提供一种新的移动互联网推广运营服务，三个月后，U+相继在UC浏览器各国际版上线。
另外，俞永福对于UC的期望绝不仅仅局限在中国。依据“从东到西”的原则，从2009年进军印度开始，UC已经进入到了非洲、俄罗斯、东南亚等超过150个国家和地区，其中在印度拥有超过30%的市场占有率，并设有专门运营平台，国际化战略初步成型。
为了建设生态圈，UC从2007年起至今已投资收购20多个项目。俞永福也透露，作为除“3BAT（360、百度、阿里巴巴和腾讯）”外国内非上市公司最有钱的公司之一，未来三年内，UC将拿出30亿元，用于人才投入以及国内公司投资和国际化投资。UC的野心可见一斑。
把UC取得的成绩归于俞永福一人身上，恐有失偏颇，但不可否认的是，他的到来让UC成为“3BAT”巨头身边的最大变量之一。
以下为俞永福对过去七年及中国互联网的思考。
新时代的UC走向何方？
今天，互联网产业走向了成熟。如果说以前的互联网世界大家都是无产阶级，今天的“3BAT”俨然是有产阶级，它们考虑如何建立自己的生态圈。这个生态系统的核心就像是地主与佃农的关系，如果佃农想成为地主，它们就会玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某种角度上它们是欢迎的，但是规则得由它们来定。另外，竞争格局也在发生变化，很多创业公司成为这个格局里面很重要的变量。在推和拉之间，巨头们选择拉，因为去推的话，有的人会更加凶猛。而存在于巨头之间的激烈争斗，对创业者来说是个好消息。
每个产业都有其自身发展规律，IT产业以十年为一个周期，经历了硬件十年、软件十年、互联网十年，现在是移动互联网的十年。每个阶段又有三次高潮，像2013年明显是移动互联网第一个高潮：抢滩。PC时代的互联网巨头在进入移动互联网时代时，缺乏很好的着陆手段，所以通过投资并购等一系列方式让自己抢滩着陆成了必然选择。
处于这样竞争格局下的UC怎么做？在国内，我们已经获得统治级的市场地位，那么国际化成了必选项，我们的目标也是做一家全球化公司。
UC怎么做国际化
首先，UC先期选择进入的国家主要是新兴的互联网国家，包括印度、俄罗斯等。它们的互联网发展水平比中国慢2～3年，这样我们把握更大，只需把在中国成功的经验复制过去，很轻松地就拿下了当地市场。第二阶段，我们将思考如何进入美国市场，这是一个长期战略。美国人喜欢称中国为特殊市场，其实美国亦如此，在美国几乎没有其他国家的互联网公司取得成功。美国是一个极速变化、高度竞争的市场，在那取得成功是具有重要意义的。
而关于中国公司国际化，我把它分为三个阶段：中国公司、国际公司、全球公司。目前，UC处于由中国公司向国际公司发展的过程。
UC国际化，我们看成是二次创业。每个市场都一样，需要过三关：产品关、市场关和管理关。
产品关，这是第一阶段决定国际化成功与否的关键。即我们把产品放到本地发烧友最集中的地方，如果反馈不好，我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否则相反。
市场关，有了1000万以上的用户，我们才考虑建设本地的团队和平台，其目的是为了更长远的产品优化和生态建设，因为此时，意味着在当地有更多商业的可能性。这个阶段的核心是找到用户的核心需求，迅速发展用户，跟当地运营商、手机厂商、应用开发商、内容服务商构建一个生态系统。
管理关，国际化成功的标志是一支国际化的团队。我们的标准是，当地员工的数量超过70%。以印度市场为例，30多个人的队伍，只有20%是中国人，这是UC能够拿下印度市场的关键所在。在国际化管理上，我们主要的学习对象是华为。目前，UC各个平台的负责人都以华为的人才为班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成认同，比如UC的年会会把全球的同事请到中国，我们会准备穆斯林餐等，以前我们根本就不知道还需要这么做。语言上也是如此，年会很热闹，但是很多人听不懂、看不懂，我们会用屏幕给出英语解释。另外，我们也需要外籍员工参与到节目中来，就像一个大家庭，我们的目的是要让他们在“家”里呆得舒服。当然，这些只是目前的一些做法，后续该怎么做，我们还在摸索。
投资人和创业者
我经历了从投资人到创业者的转变，七年的时间，我有以下几点收获。
一是这两个工作的异同。我喜欢用“副驾驶”和“司机”来比喻投资人和创业者。相同的是，两个人都在抬头看路，看企业的发展、产业的发展和变化。不同的是，方向盘在司机手里，他有决定企业走向的最终权利。这也决定了创业者是个辛苦的角色，你得一边握着方向盘，一手换挡，一脚刹车，一脚油门，能够看到很多微观的东西。而副驾驶可以看得更宏观，他可以选择上谁的车，但创业者就只有一辆车，只能尽力去开，把奥拓开出奥迪的速度来证明自己。 二是我投资人的经历形成的对产业的高度认识，以及对创业过程中遇到问题的预判，这对创业非常有帮助。投资人是合伙人机制，本身是一个分享机制，对于期权的设计安排、员工的股权分享，这是一种投资人的本能，要没这点经验，这公司就成我们哥们儿几个的了。我在做投资人的时候，看过的项目和公司不下500家，这些企业的CEO都是把公司脱光了给我看，把他们几年、十几年的经验和我分享，所以投资人都是喝着“浓缩液”成长起来的。这就有助于我对企业可能出现的关键问题会有预判，未雨绸缪。
三是人脉，投资人的人脉相对来说更宽。这几年，UC的发展多少也用上了我前期积累起来的人脉。
反过来，创业对投资也有启发作用。
首先，没做过企业的投资人对企业的认知比较肤浅。举个例子，2007年我们在投资武汉一家公司时，有人问我，怎么证明它是中国最好的？我的回答是：我不能证明这一点，但我知道它是最适合我的。再说招人，投资人总是希望你去招最好的人，我也想招，但是别人凭啥要来我的公司？投资人可不会去管这些，所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲，比如分享股权，拿5%给员工，投资人愿意出吗？最后还得由公司出。
其次，我现在投资公司时，懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业，创业是极其辛苦和寂寞的工作，很多时候人都会犯错误，都会有低潮期，你不能因为车的速度慢了一点，就去指责创业者，对他们指手画脚。其实这很危险，副驾驶抢方向盘，容易车毁人亡。有的投资人甚至有换CEO的举动，中国不比美国，换CEO基本意味着投资失败。
另外，投资人对创业者都比较“抠门”。很多创业者都想加薪，但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说，你是创始人，你有那么多股票，再等几年上市就好了。但作为创业者，我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快，因为创业者也是人，投资人都是百万年薪，创始人月薪想从7000元加到12000元又怎么了？当然，我也会看这个公司的工资结构。一般而言，创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段，而非最高。
希望UC不是唯一的变量
上一代的创业者是大佬式创业者，他们花了很长时间终于成为super star。在今天，从互联网竞争的角度讲，没有一个创始人能够成为超人，而且市场也不会有那么多的时间给你摸索，因为现在试错的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善创业者的能力，其实是完善团队的能力，选择当曹操式还是刘备式的“大哥”，这很重要。我是“刘备式”，擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的团队。
中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看，一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷，创业者们更多是出于证明自己比别人厉害，要去做一些惊天动地的事情。这是基础问题，我想随着经济发展到下一个阶段，这些创业者完成第一次积累后，他们的心态会发生很大的变化。可以看到，今天有越来越多的连续创业者。再次创业，他们的出发点可能就是为了证明自己还行，把创业作为一个乐趣，比如我特熟悉的雷军。当然，硅谷有一点是我们没法比的，就是国际化人才。在硅谷，随处可见各种肤色的人，那是一种真正意义的多元化。
在美国，创业者不太在乎自己是否是公司的最大股东，他们更加在乎的是经营上的控制权，我可以给你股权，但你得把司机的位置给我。这几年的中国，这样的趋势也慢慢日渐明显。
而对于我的未来，我始终告诫自己，作为CEO只有一个下场，就是下课。不同的是，我是在顶峰主动辞职，还是在低谷被下课？公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人带着公司前进，我可以花更多的时间去培养新的人、新的业务，比如去投资更多的创业者，因为他们很多地方都做得比我们好，这样的话，我可以看到更多的变量。如果有一天环顾四周，在“3BAT”外不再是UC这一个变量，那我就感觉安全多了。