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一直以来，人们对企业被数字化颠覆的故事着墨甚多，比如柯达和百仕达。但传统老牌企业在数字化游戏中获胜的事实却得不到同样的关注。像星巴克、约翰·迪尔和联合利华这样的企业，数字化催生的是新竞争优势、增长和价值创造。老牌企业拥有巨大的优势——资源、客户关系、全球规模等等，不一而足，如果与数字化结合，将秒杀其他小规模的竞争对手。
根据以往的经验来看，成功的数字化转型必须以明智的数字化战略为基础。而数字化战略，跟传统商业战略一样，是要做出明智的投资选择，实现竞争优势、增长、利润和价值最大化——然后有计划地实施。
在许多传统行业，数字化赢家的光环依然可及，以下是如何制定数字化战略的五条规则：
杰出的数字化战略建立在对竞争环境的充分认知，以及环境可能发生的变化之上。由于新技术可以彻底重塑商业经济形态，考虑清楚这一切对企业和包含客户、供应商及合作伙伴在内的生态系统产生的全面影响是非常有必要的。数字化可以赋能哪些新产品或服务？又会催生哪些新的竞争对手？
根据行业和职能的不同，数字化带来的影响和机会也千差万别。核心业务流程可能被重塑；例如，工业4.0重构了供应链，使企业能够运营更小、更灵活、更接近消费者的设施，快速交付贴合本地需求模式的新产品。数字化平台和相关的生态系统可以提供无国界的全球市场——就像Airbnb。数字化服务通常由数据驱动，能够极大地拉开竞争差距，锁住消费者——比如预见性维护可以增加飞机正常运行的时间。
关键要开放思维，拥抱数字化带来的所有战略可能性和风险。哪些是必要的技术，它们的成本影响是什么？能够带来哪些新能力？在未来占据怎样有利的新地位？
以达美乐披萨为例。数字化不能取代披萨，但达美乐意识到数字化可以增强自身在速度和便利上的优势。它面向消费者的手机应用使订购和接收披萨（以及捕捉消费者满意的反馈）的流程一气呵成。有趣的是，达美乐和谷歌同在2004年上市。如果你在两家企业都投了钱，达美乐带给你的收益更高。
在实现数字化的道路上获得成功的企业往往志向远大——不管是巩固现有优势还是获取新优势。最好的数字化战略会致力于改变价值创造方式。这一点毋庸置疑，因为在这么多的数字化领域，网络效应会创造赢者通吃的局面，第一个吃螃蟹的人和明智迅速的追随者都能获得绝对优势。
数字化战略往往败在诉求太少，而不是太多。柯达发明了数码摄影，百仕达先于Netflix开创了在线电影平台。但是这些老牌的市場领导者执着于传统业务，没能给予这些新机会足够的资金投入和关注。
星巴克却利用数字化来弥补落后的同店销售额。它开发了一款移动支付应用，并开展了数字化忠诚度计划，为消费者带来了全新的下单和付款方式。结果呢？移动销售额的增长速度是店内销售的两倍。
汽车制造商雷诺设定了一个明确的目标——利用数字化战略将EBIT提高25%，最终取得了成功。该公司全力以赴，针对全部职能（从营销到生产）展开15项试点，摸清数字化最能发挥助益的领域。
不能忽视的是，在许多行业中，数字化战略越来越等同于生态系统战略。很少有企业能够在自己内部找到所需的全部要素（专业知识、知识产权、客户触达等等）
数字化战略从何处入手，又该遵循什么样的优先顺序？“百花齐放”或许会创造欣欣向荣的局面，但却是一种糟糕的战略。总体来说，重点关注两到三个最具价值的用例不仅更加明确，而且可以收获最好的结果。
重要的是，应该像管理资产投资组合一样管理重点方案，并推广那些短期内可以取得成效的方案。速赢（一般出现在精准营销、AI定价和促销、数字化成本削减等领域）有助于释放资金，为下一步行动提供财务支持，并为接下来战略影响力更大的重头项目提供所需的资源。组合方法还能向董事会成员、投资者和其他关键的利益相关方证明所取得的进展。
联合利华果断投资价值链数字化，将战略重点放在对数据的利用上，把数据作为全公司的资产，可以辅助精准营销、生产、分销和业绩管理。联合利华每天可以从数据湖中超过150个源头捕获1.5T字节的数据，并计划到2020年在24个国家建立24个数字化中心。
在寻找最佳投资组合时，竞争优势和价值创造两者并重的客户至上视角是决定性因素。企业应自问：在数字化能够解决的所有客户痛点和妥协中，哪些是我们特别要解决的，这其中又有哪些最具价值潜力？
约翰·迪尔开始将数字化用例应用于农业业务，将重点放在农民们努力优化的工作上：最佳播种方式、补充分量正好的营养，在农作物上使用最少量的化学品达到防虫防草的目的。这些努力带来了重大创新——比如，“看到即喷”技术结合了视觉传感器和机器学习算法，先识别出野草，然后利用高度自动化和单独控制的喷嘴进行喷杀。
抱负远大且恰到好处的数字化战略必然需要新的能力和文化转变。组织需要打造新的战略性力量，与传统力量相辅相成，确保新旧力量以敏捷协作的方式共同发力。
数字化人才是关键，但越来越稀缺。因此，企业需要重新部署现有的人才和技能，最大限度地发挥他们的作用。这一点同样是关键，却经常被忽略和低估。针对新引进的人才和现有人才，企业要考虑哪些资源和能力是可以多个业务部门、分支、区域共享，而非仅限一处使用。企业还需要打造一支人才队伍，他们不遵循固定的角色，而是根据新兴数字化方案的需求和节奏来工作。企业无需在刚开始就设定最终状态——基于经验和数字化成熟度的多阶段流程更合理。
以这些方式建立“数字”文化对成功的数字化战略至关重要。它有助于吸引人才，尤其是千禧一代，他们会被充满自治和创造力的机会所吸引。而且，由于敏捷工作法使组织结构更加扁平化，企业能够取得比传统组织更快更好的效果。
虽然数字化不需要彻底重塑转型规则，但有一些需要特别注意的问题：比如，所在行业关键基础技术的发展速度，以及重新审视根本战略、更新转型计划的间隔时间。
技术进步可以是连续的，也可以是间断的。在技术发展较慢的行业中，传统的自上而下战略依然有效。但是，如果技术和市场变化较快，制定三年计划可能会导致执行上的失败。在这些发展更快、更难预测的行业中，企业需要的是一种更敏捷的迭代规划方式，能够平衡上层的战略一致性和下层的市场洞察。
与其他企业转型一样，保持一个强大的中心至关重要。这就是程序化管理的精髓所在，可以确保流程标准化、数据管理和人才获取。由首席数字转型官领导的转型办公室可以保持这种势头，严格按照详细的目标、里程碑和指标跟踪进展，并在需要调整方向时发出信号。
并不是所有的数字化转型都能取得成功。但成功的企业都具备强大的数字化战略，能够遵循以上五条简单规则。这些规则可以确保企业的员工和数字化投资与企业的关键举措相匹配，从而实现收益最大化，最终提升企业的竞争优势、取得卓越成果。
本文作者Dan Wald是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。Romain de Laubier是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。Tauseef Charanya是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
根据以往的经验来看，成功的数字化转型必须以明智的数字化战略为基础。而数字化战略，跟传统商业战略一样，是要做出明智的投资选择，实现竞争优势、增长、利润和价值最大化——然后有计划地实施。
在许多传统行业，数字化赢家的光环依然可及，以下是如何制定数字化战略的五条规则：
1.行动之前，不如先评估数字化的战略影响力
杰出的数字化战略建立在对竞争环境的充分认知，以及环境可能发生的变化之上。由于新技术可以彻底重塑商业经济形态，考虑清楚这一切对企业和包含客户、供应商及合作伙伴在内的生态系统产生的全面影响是非常有必要的。数字化可以赋能哪些新产品或服务？又会催生哪些新的竞争对手？
根据行业和职能的不同，数字化带来的影响和机会也千差万别。核心业务流程可能被重塑；例如，工业4.0重构了供应链，使企业能够运营更小、更灵活、更接近消费者的设施，快速交付贴合本地需求模式的新产品。数字化平台和相关的生态系统可以提供无国界的全球市场——就像Airbnb。数字化服务通常由数据驱动，能够极大地拉开竞争差距，锁住消费者——比如预见性维护可以增加飞机正常运行的时间。
关键要开放思维，拥抱数字化带来的所有战略可能性和风险。哪些是必要的技术，它们的成本影响是什么？能够带来哪些新能力？在未来占据怎样有利的新地位？
以达美乐披萨为例。数字化不能取代披萨，但达美乐意识到数字化可以增强自身在速度和便利上的优势。它面向消费者的手机应用使订购和接收披萨（以及捕捉消费者满意的反馈）的流程一气呵成。有趣的是，达美乐和谷歌同在2004年上市。如果你在两家企业都投了钱，达美乐带给你的收益更高。
2.你的数字化抱负够多够远大吗？
在实现数字化的道路上获得成功的企业往往志向远大——不管是巩固现有优势还是获取新优势。最好的数字化战略会致力于改变价值创造方式。这一点毋庸置疑，因为在这么多的数字化领域，网络效应会创造赢者通吃的局面，第一个吃螃蟹的人和明智迅速的追随者都能获得绝对优势。
数字化战略往往败在诉求太少，而不是太多。柯达发明了数码摄影，百仕达先于Netflix开创了在线电影平台。但是这些老牌的市場领导者执着于传统业务，没能给予这些新机会足够的资金投入和关注。
星巴克却利用数字化来弥补落后的同店销售额。它开发了一款移动支付应用，并开展了数字化忠诚度计划，为消费者带来了全新的下单和付款方式。结果呢？移动销售额的增长速度是店内销售的两倍。
汽车制造商雷诺设定了一个明确的目标——利用数字化战略将EBIT提高25%，最终取得了成功。该公司全力以赴，针对全部职能（从营销到生产）展开15项试点，摸清数字化最能发挥助益的领域。
不能忽视的是，在许多行业中，数字化战略越来越等同于生态系统战略。很少有企业能够在自己内部找到所需的全部要素（专业知识、知识产权、客户触达等等）
3.“百花齐放”还是加码重点？
数字化战略从何处入手，又该遵循什么样的优先顺序？“百花齐放”或许会创造欣欣向荣的局面，但却是一种糟糕的战略。总体来说，重点关注两到三个最具价值的用例不仅更加明确，而且可以收获最好的结果。
重要的是，应该像管理资产投资组合一样管理重点方案，并推广那些短期内可以取得成效的方案。速赢（一般出现在精准营销、AI定价和促销、数字化成本削减等领域）有助于释放资金，为下一步行动提供财务支持，并为接下来战略影响力更大的重头项目提供所需的资源。组合方法还能向董事会成员、投资者和其他关键的利益相关方证明所取得的进展。
联合利华果断投资价值链数字化，将战略重点放在对数据的利用上，把数据作为全公司的资产，可以辅助精准营销、生产、分销和业绩管理。联合利华每天可以从数据湖中超过150个源头捕获1.5T字节的数据，并计划到2020年在24个国家建立24个数字化中心。
在寻找最佳投资组合时，竞争优势和价值创造两者并重的客户至上视角是决定性因素。企业应自问：在数字化能够解决的所有客户痛点和妥协中，哪些是我们特别要解决的，这其中又有哪些最具价值潜力？
约翰·迪尔开始将数字化用例应用于农业业务，将重点放在农民们努力优化的工作上：最佳播种方式、补充分量正好的营养，在农作物上使用最少量的化学品达到防虫防草的目的。这些努力带来了重大创新——比如，“看到即喷”技术结合了视觉传感器和机器学习算法，先识别出野草，然后利用高度自动化和单独控制的喷嘴进行喷杀。
4.建立“数字”文化和广纳数字化人才
抱负远大且恰到好处的数字化战略必然需要新的能力和文化转变。组织需要打造新的战略性力量，与传统力量相辅相成，确保新旧力量以敏捷协作的方式共同发力。
数字化人才是关键，但越来越稀缺。因此，企业需要重新部署现有的人才和技能，最大限度地发挥他们的作用。这一点同样是关键，却经常被忽略和低估。针对新引进的人才和现有人才，企业要考虑哪些资源和能力是可以多个业务部门、分支、区域共享，而非仅限一处使用。企业还需要打造一支人才队伍，他们不遵循固定的角色，而是根据新兴数字化方案的需求和节奏来工作。企业无需在刚开始就设定最终状态——基于经验和数字化成熟度的多阶段流程更合理。
以这些方式建立“数字”文化对成功的数字化战略至关重要。它有助于吸引人才，尤其是千禧一代，他们会被充满自治和创造力的机会所吸引。而且，由于敏捷工作法使组织结构更加扁平化，企业能够取得比传统组织更快更好的效果。
5.不是所有数字化转型都能成功，你不转肯定不成功
虽然数字化不需要彻底重塑转型规则，但有一些需要特别注意的问题：比如，所在行业关键基础技术的发展速度，以及重新审视根本战略、更新转型计划的间隔时间。
技术进步可以是连续的，也可以是间断的。在技术发展较慢的行业中，传统的自上而下战略依然有效。但是，如果技术和市场变化较快，制定三年计划可能会导致执行上的失败。在这些发展更快、更难预测的行业中，企业需要的是一种更敏捷的迭代规划方式，能够平衡上层的战略一致性和下层的市场洞察。
与其他企业转型一样，保持一个强大的中心至关重要。这就是程序化管理的精髓所在，可以确保流程标准化、数据管理和人才获取。由首席数字转型官领导的转型办公室可以保持这种势头，严格按照详细的目标、里程碑和指标跟踪进展，并在需要调整方向时发出信号。
并不是所有的数字化转型都能取得成功。但成功的企业都具备强大的数字化战略，能够遵循以上五条简单规则。这些规则可以确保企业的员工和数字化投资与企业的关键举措相匹配，从而实现收益最大化，最终提升企业的竞争优势、取得卓越成果。
本文作者Dan Wald是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。Romain de Laubier是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。Tauseef Charanya是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。