论文部分内容阅读
摘 要：随着经济社会发展进入新常态，事业单位开展好绩效管理的重要性日益提升，然而大部分事业单位虽然设计了完备的绩效管理体系，但没有较好的实施绩效管理，难以充分发挥绩效管理的作用。对事业单位绩效管理体系实施保障措施开展研究，对我国事业单位优化人力资源管理、从而提升服务质量和水平具有至关重要的意义。
关键词：事业单位;绩效管理体系;绩效管理实施
事业单位绩效管理体系得以成功实施的保障举措，包括：成立绩效管理工作领导小组;进一步健全绩效管理各项制度;持续深化绩效管理过程的沟通;绩效管理体系的持续改进;注重培育绩效文化等等。
一、建立机构
目前，许多事业单位原有的绩效管理的具体工作内容一直由综合管理或财务管理科负责，并没有专门设立绩效管理组织机构。这样不仅加重了综合与财务管理科的工作负担，而且使绩效管理工作透明度降低，没有参与绩效管理工作的其他科室及工作人员会认为综合与财务管理科绩效管理方面的权力过大，导致其他科室及工作人员对绩效管理的信服度降低。该类事业单位应建立专门的绩效管理工作领导小组，一方面承担绩效管理工作内容，另一方面建立独立于科室的绩效管理专门组织有助于增加绩效管理的可信度。
绩效管理工作领导小组应由单位的主要领导担任组长，分管领导担任副组长，各科室负责人均应作为成员纳入其中。设立绩效管理工作领导小组办公室，从各科室分别抽调工作人员加入，承担绩效管理具体工作。同时，还需要按照自愿的原则，邀请绩效管理工作领导小组以外的工作人员监督绩效管理各项工作，以防发生徇私舞弊，并尽可能地消除工作漏洞。
二、健全制度
任何一个组织的绩效管理体系都不是孤立存在的，它需要一系列健全有力的制度作为保障。离开了配套的制度保障，绩效管理就难以公平、有序、顺利地开展。因此，应在构建新的绩效管理体系并实施之前，建立健全绩效管理相关配套制度，需要新设立的就新设立，需要修订完善的就修订完善，需要废止的过时制度也要进行清理，并用新的制度进行替换。
要在废止原有的、制定新绩效管理办法基础上，配套修订相应的值班制度、考勤制度、集体及个人评优等制度性文件，重新制定相关人事管理制度及职工职业生涯规划办法等。只有建立健全上述制度，才能夯实制度基础，确保绩效管理的顺利实施。
三、深化沟通
沟通是绩效管理的灵魂，是优化组织绩效最佳的手段和途径。绩效管理必须持续深化沟通，与员工保持对绩效管理相关信息的分享，使考核者与被考核者之间消除戒备和抵触情绪，提高对绩效管理的配合度和接受度，从而确保绩效管理的顺利实施。
绩效管理出现的许多问题，根源在于沟通不畅。沟通不仅是信息的传递，更是一个表达态度和立场、反馈并最终达到相互理解的过程，沟通的成功与否严重影响着绩效管理的实施效果。沟通的要素主要包括：在一个考核周期内的沟通频率;考核者的沟通能力与风格;被考核者的个性特征、沟通能力以及参与绩效管理的程度;沟通的种类，是正式还是非正式，是上行、下行还是平行，等等。沟通失败往往是由于以上要素中的一个或几个出现问题，应根据这些要素的实际情况，选择合适的沟通方式方法。
在实践过程中，应与工作人员重点做好理念的沟通、目标的沟通、过程的沟通以及结果的沟通：
理念的沟通即与工作人员就绩效管理的目的、意义、方法达成一致，使工作人员意识到单位开展绩效管理并不仅仅为了控制员工、制造差距，而是具有帮助工作人员改进自身工作、扬长避短提升自我、进行个人职业生涯规划的重要作用，消除员工对绩效管理的抵触情绪。理念沟通可以采取正式与非正式相结合的方式，既要通过召开动员大会、座谈会等正式手段，也要采用小范围讨论、私下谈话等非正式手段，而在实践中非正式手段往往能实现更好的效果。
目标的沟通即在绩效计划制定时，对绩效目标进行反复研究、探讨，共同制定单位级、科室级、个人级相结合的绩效管理目标体系和指标体系。只有这样，才能将单位的战略规划传达渗透到每个科室、每位工作人员，使大家工作过程中有共同努力的方向和依据，并且对绩效考核目标认同，愿意努力工作、达到考核目标。单位级、科室级、个人级目标的沟通都需要自上而下充分进行，不能错误地认为单位级目标只需要班子成员之间沟通好、科室级目标只需要科室负责人与领导之间沟通好。
过程的沟通需要频繁的沟通。在绩效实施的过程中，直属领导与其分管的工作人员需要通过频繁沟通，及时了解绩效目标的实施进展，实施过程中遇到的困难和问题，以及目标是否能够按期完成、是否需要进行调整。当下属工作人员遇到困难时，直属领导应及时提供支持和帮助;当目标确实无法达成时，要适当调整目标值。另外，直属领导应就工作人员绩效实现情况及时向其反馈，如果表现良好要给予肯定，如果偏离绩效目标则要及时调整纠偏。
结果的沟通需要积极的沟通。绩效管理结果的沟通，包括但不限于工作人员的绩效考核目标达成情况、没达到目标的原因、改进工作的可行措施等。结果沟通需要采用积极的视角，挖掘工作人员绩效实施的成功之处，首先给予肯定鼓励，以提高工作人员的自信心和工作积极性;然后提出存在的问题，分析没达到目標的原因，包括主观原因和客观原因;再然后共同研究提出改进提升工作绩效的可行措施。
四、持续改进
绩效管理并不是一个静止孤立的个体，而是一个动态的循环，需要在运行中不断进行改进优化。绩效管理既要依据单位所处环境变化而调整，依据单位战略规划而调整，也要依据工作人员反馈和建议而调整。绩效管理的持续改进必须贯穿每一个周期，渗透于绩效管理的每一个环节，其重点为绩效计划、绩效沟通、绩效流程的改进。
绩效计划的改进主要体现在对绩效指标的调整，绩效指标需要与单位的战略规划相一致，与个人的发展规划相协调，与岗位说明书中的描述相匹配，考核者需要清晰了解被考核者的工作内容和绩效标准，了解被考核者如何实现，能够观察被考核者的绩效表现。如不能符合上述要求，就要及时进行调整改进。 绩效沟通的改进还需要明确规定绩效沟通的频率，进行定期与不定期相结合的绩效沟通，并实行书面沟通与口头沟通并用，进行正式与不正式相结合的绩效沟通。沟通的频率应适当增加，有研究表明沟通之间的间隔适当缩短，有助于被考核者接收和消化信息，更好地改进工作绩效。
绩效流程的改进主要内容包括但不限于：绩效考核工具是否符合单位绩效考核实际情况、绩效管理的过程和结果是否能有效反映工作人员绩效的真实情况、绩效管理的流程是否最大程度地消除漏洞确保公正、被考核者对绩效管理的接受度如何、绩效管理结果能否有效运用到单位人力资源管理的其他工作当中等等。
绩效管理的改进，不仅要在平日里随时收集改进建议，更要在年度末组织工作人员开展评价、提出建议，帮助单位进行绩效管理的修正调整。
五、培育文化
要顺利实施绩效管理，还必须积极培育绩效文化。所谓绩效文化，即一个组织为了实现自身战略规划，通过建立完善绩效管理体系，使组织内成员建立起的以追求高绩效为导向的共同的理念和价值观。培育积极向上的绩效文化，不仅能够显著提升组织绩效，更能优化组织文化，增强组织的凝聚力和向心力。培育积极向上的绩效文化，应从五个方面着手：
（1）提高对单位绩效的重视程度，将追求高绩效作为单位工作的首要目标。不仅要提高工作绩效标准，设立具有一定挑战性的绩效目标，还要充分利用单位的资源和能力，调动单位全体工作人员的积极性，为实现高绩效而不懈努力。
（2）实施绩效管理的过程中注重价值观的输入，使单位自上而下树立追求高绩效、实现新作为的理念和信念。这需要通过绩效管理结果在岗位调整、薪酬分配、淘汰后进等方面得到有效运用，用绩效管理的手段调整工作人员行为，树立绩效管理文化，提高工作人员的敬业度。
（3）注重单位战略规划、科室工作计划、个人发展目标的有机结合，用清晰的绩效指标表述出单位的战略和科室的目标，使每个工作人员都能把准大方向、掌握小目标，从而对自己应达到的指标情况心中有数。
（4）用积极的眼光看待绩效管理，重点要放在绩效管理过程中发现的机会上，而不僅仅聚焦于问题。要允许工作人员实施绩效的时候勇于探索、先行先试，允许出现一些失误，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围。
（5）将绩效文化融入机关文化，结合“两学一做”制度化常态化，积极开展相关主题教育实践活动，努力形成团结协作、求实创新、适应新形势下新要求的机关文化与氛围。
关键词：事业单位;绩效管理体系;绩效管理实施
事业单位绩效管理体系得以成功实施的保障举措，包括：成立绩效管理工作领导小组;进一步健全绩效管理各项制度;持续深化绩效管理过程的沟通;绩效管理体系的持续改进;注重培育绩效文化等等。
一、建立机构
目前，许多事业单位原有的绩效管理的具体工作内容一直由综合管理或财务管理科负责，并没有专门设立绩效管理组织机构。这样不仅加重了综合与财务管理科的工作负担，而且使绩效管理工作透明度降低，没有参与绩效管理工作的其他科室及工作人员会认为综合与财务管理科绩效管理方面的权力过大，导致其他科室及工作人员对绩效管理的信服度降低。该类事业单位应建立专门的绩效管理工作领导小组，一方面承担绩效管理工作内容，另一方面建立独立于科室的绩效管理专门组织有助于增加绩效管理的可信度。
绩效管理工作领导小组应由单位的主要领导担任组长，分管领导担任副组长，各科室负责人均应作为成员纳入其中。设立绩效管理工作领导小组办公室，从各科室分别抽调工作人员加入，承担绩效管理具体工作。同时，还需要按照自愿的原则，邀请绩效管理工作领导小组以外的工作人员监督绩效管理各项工作，以防发生徇私舞弊，并尽可能地消除工作漏洞。
二、健全制度
任何一个组织的绩效管理体系都不是孤立存在的，它需要一系列健全有力的制度作为保障。离开了配套的制度保障，绩效管理就难以公平、有序、顺利地开展。因此，应在构建新的绩效管理体系并实施之前，建立健全绩效管理相关配套制度，需要新设立的就新设立，需要修订完善的就修订完善，需要废止的过时制度也要进行清理，并用新的制度进行替换。
要在废止原有的、制定新绩效管理办法基础上，配套修订相应的值班制度、考勤制度、集体及个人评优等制度性文件，重新制定相关人事管理制度及职工职业生涯规划办法等。只有建立健全上述制度，才能夯实制度基础，确保绩效管理的顺利实施。
三、深化沟通
沟通是绩效管理的灵魂，是优化组织绩效最佳的手段和途径。绩效管理必须持续深化沟通，与员工保持对绩效管理相关信息的分享，使考核者与被考核者之间消除戒备和抵触情绪，提高对绩效管理的配合度和接受度，从而确保绩效管理的顺利实施。
绩效管理出现的许多问题，根源在于沟通不畅。沟通不仅是信息的传递，更是一个表达态度和立场、反馈并最终达到相互理解的过程，沟通的成功与否严重影响着绩效管理的实施效果。沟通的要素主要包括：在一个考核周期内的沟通频率;考核者的沟通能力与风格;被考核者的个性特征、沟通能力以及参与绩效管理的程度;沟通的种类，是正式还是非正式，是上行、下行还是平行，等等。沟通失败往往是由于以上要素中的一个或几个出现问题，应根据这些要素的实际情况，选择合适的沟通方式方法。
在实践过程中，应与工作人员重点做好理念的沟通、目标的沟通、过程的沟通以及结果的沟通：
理念的沟通即与工作人员就绩效管理的目的、意义、方法达成一致，使工作人员意识到单位开展绩效管理并不仅仅为了控制员工、制造差距，而是具有帮助工作人员改进自身工作、扬长避短提升自我、进行个人职业生涯规划的重要作用，消除员工对绩效管理的抵触情绪。理念沟通可以采取正式与非正式相结合的方式，既要通过召开动员大会、座谈会等正式手段，也要采用小范围讨论、私下谈话等非正式手段，而在实践中非正式手段往往能实现更好的效果。
目标的沟通即在绩效计划制定时，对绩效目标进行反复研究、探讨，共同制定单位级、科室级、个人级相结合的绩效管理目标体系和指标体系。只有这样，才能将单位的战略规划传达渗透到每个科室、每位工作人员，使大家工作过程中有共同努力的方向和依据，并且对绩效考核目标认同，愿意努力工作、达到考核目标。单位级、科室级、个人级目标的沟通都需要自上而下充分进行，不能错误地认为单位级目标只需要班子成员之间沟通好、科室级目标只需要科室负责人与领导之间沟通好。
过程的沟通需要频繁的沟通。在绩效实施的过程中，直属领导与其分管的工作人员需要通过频繁沟通，及时了解绩效目标的实施进展，实施过程中遇到的困难和问题，以及目标是否能够按期完成、是否需要进行调整。当下属工作人员遇到困难时，直属领导应及时提供支持和帮助;当目标确实无法达成时，要适当调整目标值。另外，直属领导应就工作人员绩效实现情况及时向其反馈，如果表现良好要给予肯定，如果偏离绩效目标则要及时调整纠偏。
结果的沟通需要积极的沟通。绩效管理结果的沟通，包括但不限于工作人员的绩效考核目标达成情况、没达到目标的原因、改进工作的可行措施等。结果沟通需要采用积极的视角，挖掘工作人员绩效实施的成功之处，首先给予肯定鼓励，以提高工作人员的自信心和工作积极性;然后提出存在的问题，分析没达到目標的原因，包括主观原因和客观原因;再然后共同研究提出改进提升工作绩效的可行措施。
四、持续改进
绩效管理并不是一个静止孤立的个体，而是一个动态的循环，需要在运行中不断进行改进优化。绩效管理既要依据单位所处环境变化而调整，依据单位战略规划而调整，也要依据工作人员反馈和建议而调整。绩效管理的持续改进必须贯穿每一个周期，渗透于绩效管理的每一个环节，其重点为绩效计划、绩效沟通、绩效流程的改进。
绩效计划的改进主要体现在对绩效指标的调整，绩效指标需要与单位的战略规划相一致，与个人的发展规划相协调，与岗位说明书中的描述相匹配，考核者需要清晰了解被考核者的工作内容和绩效标准，了解被考核者如何实现，能够观察被考核者的绩效表现。如不能符合上述要求，就要及时进行调整改进。 绩效沟通的改进还需要明确规定绩效沟通的频率，进行定期与不定期相结合的绩效沟通，并实行书面沟通与口头沟通并用，进行正式与不正式相结合的绩效沟通。沟通的频率应适当增加，有研究表明沟通之间的间隔适当缩短，有助于被考核者接收和消化信息，更好地改进工作绩效。
绩效流程的改进主要内容包括但不限于：绩效考核工具是否符合单位绩效考核实际情况、绩效管理的过程和结果是否能有效反映工作人员绩效的真实情况、绩效管理的流程是否最大程度地消除漏洞确保公正、被考核者对绩效管理的接受度如何、绩效管理结果能否有效运用到单位人力资源管理的其他工作当中等等。
绩效管理的改进，不仅要在平日里随时收集改进建议，更要在年度末组织工作人员开展评价、提出建议，帮助单位进行绩效管理的修正调整。
五、培育文化
要顺利实施绩效管理，还必须积极培育绩效文化。所谓绩效文化，即一个组织为了实现自身战略规划，通过建立完善绩效管理体系，使组织内成员建立起的以追求高绩效为导向的共同的理念和价值观。培育积极向上的绩效文化，不仅能够显著提升组织绩效，更能优化组织文化，增强组织的凝聚力和向心力。培育积极向上的绩效文化，应从五个方面着手：
（1）提高对单位绩效的重视程度，将追求高绩效作为单位工作的首要目标。不仅要提高工作绩效标准，设立具有一定挑战性的绩效目标，还要充分利用单位的资源和能力，调动单位全体工作人员的积极性，为实现高绩效而不懈努力。
（2）实施绩效管理的过程中注重价值观的输入，使单位自上而下树立追求高绩效、实现新作为的理念和信念。这需要通过绩效管理结果在岗位调整、薪酬分配、淘汰后进等方面得到有效运用，用绩效管理的手段调整工作人员行为，树立绩效管理文化，提高工作人员的敬业度。
（3）注重单位战略规划、科室工作计划、个人发展目标的有机结合，用清晰的绩效指标表述出单位的战略和科室的目标，使每个工作人员都能把准大方向、掌握小目标，从而对自己应达到的指标情况心中有数。
（4）用积极的眼光看待绩效管理，重点要放在绩效管理过程中发现的机会上，而不僅仅聚焦于问题。要允许工作人员实施绩效的时候勇于探索、先行先试，允许出现一些失误，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围。
（5）将绩效文化融入机关文化，结合“两学一做”制度化常态化，积极开展相关主题教育实践活动，努力形成团结协作、求实创新、适应新形势下新要求的机关文化与氛围。