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一家店最少也要投资20万元，投资2000万元可建100家店面，这也仅仅只是一个地级市区域的基本网络目标，而2000万元资金被占用，足以影响到三五亿元规模的企业运转。
随着越来越多的跨国品牌大力布阵中国市场，并将渠道一再向三、四级市场下压，不仅在价格上国产二、三线品牌接近，还加紧展开广告轰炸。面临这种局面，原本在价格与渠道上有突出优势的企业(尤其是新入市品牌和以流通为主的企业)，突然发现在自己身上找不到任何优势了。
而20年前那些腰上缠裹着现金，在批发市场上货比多家、四处比价的化妆品小贩儿，如今已是厂家的座上宾了，他们告知接站的老板：“你看，我手上至少还有x个厂家开会的《邀请函》呢!”如今这类生意群体被称为专营店或专卖店。
仅仅两年前，还被厂家们抱怨“门脸儿小，销量也不高，店面形象有失品牌身份”的小门店，如今一夜之间就被经销商踏破了门槛；以前，超市、商场“店大欺客”，如今店小也照样让厂家坐冷板凳——拜访者来得多了，店家连样品都懒得看。
这样下去，日子还怎么过?于是，厂家们潮涌般地谋划着各种各样的终端竞争策略，厂家直接下沉到区域、自建专卖店就是主流招数之一。
涌动开店的动机
第一类：血气方刚型
这一类厂家的老板有血性。不爱看别人的脸色过日子。看到专卖店老板们提出的种种条件，总觉得这样的合作太憋气，求人不如求己，干脆自己开店!当开出第一个店之时，发现这个决策至少有四大英明：
一是自己指挥自己的店，顺心；
二是自己的店卖自己的产品，用心；
三是打掉了中间环节，产品利润高，舒心；
四是在自己的店内外(海报等)推广自己的品牌，开心； 一箭四雕，拍案叫好!于是继续开店。
第二类：样板展示型
此类老板善用谋略，为了便于招募经销商，于是选在城市中心城区只开一个店(省会一般为两个)，开店以后集中优势资源，加大店面促销活动，猛造声势，意在“招蜂引蝶”——引起当地一些专营店老板们的关注之后，随即将此店“移交地方”、“整店输出”(当然，前提是你要完成当地市场的终端网点开发指标)。
此招一箭命中靶心，于是各地区如法炮制。
第三类：兵临城下型，
此类老板颇懂软硬兼施之道，既然当地已具有影响力的优质专营店不为我所动、不好谈判，干脆就在旁边开一个店，形成竞争，先打后谈!店面经营的手法与“样板展示型”相比有过之而无不及，绝妙之处是引进对手门店经营的竞争品牌，集中资源，大搞活动，压住对手店面的势头。看似在为其他非优质店“出一口恶气”，实则是促成其他普通门店销售本公司品牌且建立“统一战线”，同时更要逼对手(优质店)乖乖进货，最后再实现和解共生。
第四类：开店赚钱型
此类厂家坚信一个道理：终端零售为何这么牛?原因不外乎是，它是销售最终出口，有终端就有销售，终端有销售就能赚钱。做产品是为了赚钱，开店也是赚钱，何乐而不为呢?门店不开白不开，我的地盘我做主。
第五类：自产自销型
一个产品生产出来，为了争取招商最大化，就必须与对乎比供货价，于是，从经销商到分销商再到零售商，不仅商品价格要“满足”每个环节的利润空间，还要与竞争对手比助销支持、比人员支持、比返利额度等等……不再和他们玩了，干脆自己开店、自产自销。
第六类：保守谨慎型
有些厂家老板此前有过经销代理的经历，他们更懂得经销商的天性法则——有奶就是娘，吃着碗里的看着锅里的。在他们看来，只要有了自己的门店，是钳制经销商的一种手段，只要自家专卖店存在，就不怕经销商撂挑子，即便是双方一拍两散，也能确保零售市场不至于被他们“封杀”。一颗红心，两手准备，目的是不在一棵树上吊死。
第七类：张扬表现型
有些企业的当家人具有强烈的“领袖情结”，痴迷于通过一切可以展示的平台来表现自己，而专卖店店面就是其最为得意的载体。
通过它能够：
张扬企业的经营理念——通过店面装饰的品牌标识，展示视觉元素；
张扬企业的素质形象——通过员工着装与待客行为，展示企业的精神面貌；
张扬企业的文化品位——通过宣传物料展示企业的“领袖”格言和主张，
通过自导自演，企业领袖的影子在这里能够充分地体现。
殊途同归
起初，化妆品厂家刚开出一两家店的时候，门店的销售额多会为老板带来惊喜一一一天竟然能卖这么多!于是奔走相告，越开越多，而开到10家店以上时，开店之前没能预见到的诸多经营问题全都浮上了台面：
单店效益难保本：
以门店面积平均为30平方米的专卖店计算，连同人员工资(最低按6名员工配置)、销售税费及各类杂费，每月基本支出大约5万-8万元不等(店面装修及设备投资摊销暂不计)。若按平均销售30％的毛利计算，店铺每月零售额至少要达到15万-25万元之间才能保本。
这个效益指标，无论在省会城市还是一般地级城市，即便是地处繁华商业街区内的专卖店，即便是一个知名国际品牌的单品牌的专卖店，也很难扛起来。单品牌销售利润无法养活一个门店，无奈之下，只得另寻生存之道，引进其他有影响力的品牌进店。
跨区域发展之困：
在本城(企业所在地)的店面经营相对容易管理，包括物流送货、人员招聘、促销活动、资金回笼等等，差错率较少，工作效率相对较高。可是异地城市的店铺经营和管理就不那么顺畅了。
首先是物流问题：单品牌的专卖店销售量相对较少(尤其货值高的品类)，若是全部走快运运输，成本太高；如果给店铺多发货预存，债权债务的责任没有承担人，由此货物管理的风险就上升到了台面。
其次，账务管理、人员流动、商品流动、物料核销等系列问题同样相当突出。
陷入投资深渊：
开一两家店，使用资金不多，能轻松完成。可要开十家、百家店，资金使用无疑是以十倍、百倍级增长，不经意才发现，原来这是深难见底的投资：一家店仅算一年租金、装修、硬件设备，最少也要投资20万元，投资2000万可建100家店面，而100家店的数量，也仅仅只是一个地级市区域(市中心城区、平均下辖10个县城、每个县下辖10个乡镇)的基本网络目标，何况全省、全国?
而2000万元资金被占用，足以影响到三五亿元规模的企业运转。
管理之困：
由于很快浮上台面的店铺投资资金问题，无论是本城或是异地的开店计划，大多出现了“急拐弯儿”。店铺开发的性质和形式也随之出现了多种多样。有总部独资自营店，有合资合作店，有品牌授权加盟店，还有整店承包合作店……由此，总部在对各店实施统
随着越来越多的跨国品牌大力布阵中国市场，并将渠道一再向三、四级市场下压，不仅在价格上国产二、三线品牌接近，还加紧展开广告轰炸。面临这种局面，原本在价格与渠道上有突出优势的企业(尤其是新入市品牌和以流通为主的企业)，突然发现在自己身上找不到任何优势了。
而20年前那些腰上缠裹着现金，在批发市场上货比多家、四处比价的化妆品小贩儿，如今已是厂家的座上宾了，他们告知接站的老板：“你看，我手上至少还有x个厂家开会的《邀请函》呢!”如今这类生意群体被称为专营店或专卖店。
仅仅两年前，还被厂家们抱怨“门脸儿小，销量也不高，店面形象有失品牌身份”的小门店，如今一夜之间就被经销商踏破了门槛；以前，超市、商场“店大欺客”，如今店小也照样让厂家坐冷板凳——拜访者来得多了，店家连样品都懒得看。
这样下去，日子还怎么过?于是，厂家们潮涌般地谋划着各种各样的终端竞争策略，厂家直接下沉到区域、自建专卖店就是主流招数之一。
涌动开店的动机
第一类：血气方刚型
这一类厂家的老板有血性。不爱看别人的脸色过日子。看到专卖店老板们提出的种种条件，总觉得这样的合作太憋气，求人不如求己，干脆自己开店!当开出第一个店之时，发现这个决策至少有四大英明：
一是自己指挥自己的店，顺心；
二是自己的店卖自己的产品，用心；
三是打掉了中间环节，产品利润高，舒心；
四是在自己的店内外(海报等)推广自己的品牌，开心； 一箭四雕，拍案叫好!于是继续开店。
第二类：样板展示型
此类老板善用谋略，为了便于招募经销商，于是选在城市中心城区只开一个店(省会一般为两个)，开店以后集中优势资源，加大店面促销活动，猛造声势，意在“招蜂引蝶”——引起当地一些专营店老板们的关注之后，随即将此店“移交地方”、“整店输出”(当然，前提是你要完成当地市场的终端网点开发指标)。
此招一箭命中靶心，于是各地区如法炮制。
第三类：兵临城下型，
此类老板颇懂软硬兼施之道，既然当地已具有影响力的优质专营店不为我所动、不好谈判，干脆就在旁边开一个店，形成竞争，先打后谈!店面经营的手法与“样板展示型”相比有过之而无不及，绝妙之处是引进对手门店经营的竞争品牌，集中资源，大搞活动，压住对手店面的势头。看似在为其他非优质店“出一口恶气”，实则是促成其他普通门店销售本公司品牌且建立“统一战线”，同时更要逼对手(优质店)乖乖进货，最后再实现和解共生。
第四类：开店赚钱型
此类厂家坚信一个道理：终端零售为何这么牛?原因不外乎是，它是销售最终出口，有终端就有销售，终端有销售就能赚钱。做产品是为了赚钱，开店也是赚钱，何乐而不为呢?门店不开白不开，我的地盘我做主。
第五类：自产自销型
一个产品生产出来，为了争取招商最大化，就必须与对乎比供货价，于是，从经销商到分销商再到零售商，不仅商品价格要“满足”每个环节的利润空间，还要与竞争对手比助销支持、比人员支持、比返利额度等等……不再和他们玩了，干脆自己开店、自产自销。
第六类：保守谨慎型
有些厂家老板此前有过经销代理的经历，他们更懂得经销商的天性法则——有奶就是娘，吃着碗里的看着锅里的。在他们看来，只要有了自己的门店，是钳制经销商的一种手段，只要自家专卖店存在，就不怕经销商撂挑子，即便是双方一拍两散，也能确保零售市场不至于被他们“封杀”。一颗红心，两手准备，目的是不在一棵树上吊死。
第七类：张扬表现型
有些企业的当家人具有强烈的“领袖情结”，痴迷于通过一切可以展示的平台来表现自己，而专卖店店面就是其最为得意的载体。
通过它能够：
张扬企业的经营理念——通过店面装饰的品牌标识，展示视觉元素；
张扬企业的素质形象——通过员工着装与待客行为，展示企业的精神面貌；
张扬企业的文化品位——通过宣传物料展示企业的“领袖”格言和主张，
通过自导自演，企业领袖的影子在这里能够充分地体现。
殊途同归
起初，化妆品厂家刚开出一两家店的时候，门店的销售额多会为老板带来惊喜一一一天竟然能卖这么多!于是奔走相告，越开越多，而开到10家店以上时，开店之前没能预见到的诸多经营问题全都浮上了台面：
单店效益难保本：
以门店面积平均为30平方米的专卖店计算，连同人员工资(最低按6名员工配置)、销售税费及各类杂费，每月基本支出大约5万-8万元不等(店面装修及设备投资摊销暂不计)。若按平均销售30％的毛利计算，店铺每月零售额至少要达到15万-25万元之间才能保本。
这个效益指标，无论在省会城市还是一般地级城市，即便是地处繁华商业街区内的专卖店，即便是一个知名国际品牌的单品牌的专卖店，也很难扛起来。单品牌销售利润无法养活一个门店，无奈之下，只得另寻生存之道，引进其他有影响力的品牌进店。
跨区域发展之困：
在本城(企业所在地)的店面经营相对容易管理，包括物流送货、人员招聘、促销活动、资金回笼等等，差错率较少，工作效率相对较高。可是异地城市的店铺经营和管理就不那么顺畅了。
首先是物流问题：单品牌的专卖店销售量相对较少(尤其货值高的品类)，若是全部走快运运输，成本太高；如果给店铺多发货预存，债权债务的责任没有承担人，由此货物管理的风险就上升到了台面。
其次，账务管理、人员流动、商品流动、物料核销等系列问题同样相当突出。
陷入投资深渊：
开一两家店，使用资金不多，能轻松完成。可要开十家、百家店，资金使用无疑是以十倍、百倍级增长，不经意才发现，原来这是深难见底的投资：一家店仅算一年租金、装修、硬件设备，最少也要投资20万元，投资2000万可建100家店面，而100家店的数量，也仅仅只是一个地级市区域(市中心城区、平均下辖10个县城、每个县下辖10个乡镇)的基本网络目标，何况全省、全国?
而2000万元资金被占用，足以影响到三五亿元规模的企业运转。
管理之困：
由于很快浮上台面的店铺投资资金问题，无论是本城或是异地的开店计划，大多出现了“急拐弯儿”。店铺开发的性质和形式也随之出现了多种多样。有总部独资自营店，有合资合作店，有品牌授权加盟店，还有整店承包合作店……由此，总部在对各店实施统