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世界是平的，但不同国家的市场差异并没有消失。中西方市场的不同，为中国企业挑战巨头提供了无数可能。
在外资企业领先的技术和雄厚的资金威慑下，很多本土企业不战自败，自动退避三舍。但如果稳住身形，细心观察，就能从外企庞大的躯壳下寻找到生存空间，甚至能从外企水土不服的市场反应中找到反攻契机，那么也许就能成长为行业的领头羊。
在技术比较成熟的家电业里，这样的代表不胜枚举，比如格力电器、海尔电器和格兰仕。而如果要从个性化比较强的服务行业中寻找一个代表，以远程会议为突破口的全时则是典型的样本。解读全时，就等于给我们提供了一个如何突破外企封锁线的成长路径。
挑战巨头
远程会议并不是一个新鲜的概念，在欧美国家早已成熟，WebEx在这一市场的占有率高达67%。就是这样一个不折不扣的国际巨头，却在中国市场遭到了本土企业的强力挑战。
在北京一幢名叫鹏寰国际的大楼里，我们见到了这家挑战者，全时的创始人陈学军。从这栋大楼可以清晰地看到联想集团的总部，2009年柳传志出山的时候，就用全时的远程会议系统开了一个长达8小时的网络会议。再往南边一点，还能望到神州数码广场和百度大厦。在他们各自的领域里都少不了虎视眈眈的国际大佬，但这个市场偏偏给他们提供了挑战巨头的机会。
从eBay到雅虎，从百思买到家得宝，国际巨头败走中国的故事实在太多。在中国市场，电话会议、视频会议早就流行过了，但当WebEx带着成熟的远程会议系统进入中国后才发现，这个市场比想象中的更难。
西方人的会议频次高，但参会人数一般较少，也没有视频交流的要求。WebEx可以将所有数据交换通过互联网平台实现，但中国的互联网质量做不到这点。中国人的会议特征与之截然相反，成百上千人的会议是常态，并且有大量的视频内容，使用习惯也让WebEx一时难以接受。
电视剧《亮剑》里，日本军官山本一木在分析中国战场时说，中国的国土面积提供了极大的战略纵深，即使进攻者占领了全部城市和铁路沿线，中国军队依然可以在远离城市和铁路沿线地区继续战斗。
作为这段话的最好注脚，当WebEx还在为如何打开中国市场头痛时，全时已经成了300多家世界500强公司的合作伙伴，在证券、医药等行业的占有率也超过了50%。全时的技术不比WebEx领先，资金实力和人力上更是无法和刚被思科收购的WebEx相比。当WebEx的机动部队正陷在中国市场的泥泞中举步维艰时，全时却凭借对本土用户消费习惯和市场环境的熟悉，如鱼得水。
本土化改造
本土化是每一个进入中国的国际巨头必须完成的入门考试，涉及产品、服务、市场策略以及管理机制的全方位改造。全时身上曾有过不少WebEx的影子，但在将远程会议系统不断本土化的过程中，全时的自主技术平台和竞争优势也逐渐形成。
互联网质量是WebEx网络会议的最大限制，中国的带宽承受不了上千人同时参与和大量的视频宣讲。一张网不行就用三张网，全时把虚拟会议室搭建在了固话网络和专属网络上，而不是VIOP（网络电话）技术上。借助电话网络实现高质量的语音通讯，通过企业专属网络进行视频交流和文档演示、共享，最后把运营商的公共通信网络作为备用网，确保整个会议过程中语音、视频和文件数据的同步传输。依靠这套被称为MMP的产品，以及更密集的中国本土服务器分布，全时成功叩响了本土市场的大门。
另外，中国用户也不接受WebEx的自助式服务，他们往往会提出各种意想不到的问题。全时为此建立了一个近百人的呼叫中心，当客户举行大规模的会议时，还会有一批工程师到实地提供技术支持。全时甚至还得为客户的不同分支机构生成独立的账单，这些服务在WebEx都是不能想象的。
在美国学习时，陈学军曾参观过一个电子商务网站，这家公司成立三年时间就从172万美元的收益做到了4.7亿美元。给陈学军留下最深印象的是，这家公司竟然有207个战略，因为他服务了207个公司。在庞大的市场里你不可能为每一家服务客户量身制定战略，但全时确实体会到了灵活决策带来的好处。
在竞标GE中国的远程会议系统过程中，GE对全时的竞标方案列出了50多条缺陷。拿到这张写满意见的拒签单，陈学军决定让公司所有的研发力量都投入到这些缺陷的解决上。一年之后，全时用完善后方案拿下了这个订单，至今GE中国是全时最大的客户之一。在标准化的平台上，全时的垂直行业服务、具体业务解决方案，甚至个性化服务还在不断涌现。
市场再下沉
避开最顶端的大型企业，不断签下世界500强企业的过程中，全时增长的天花板也在接近，2010年全时营收1.8亿元，要继续保持高速发展的势头，该从何处寻找成长的新动力？和大多数公司一样，全时把新的目标转向了庞大的中小企业市场。
要打开中小客户市场比攻克500强客户难多了，全时曾经把对大客户的营销方式直接复制到中小客户上，但遭到了市场无情的拒绝。全时此时才体会到WebEx初进中国市场时的困境，要改掉优秀的习惯并不容易。
在过去，全时的会议系统是按分钟向客户收费的，大客户也很接受。但全时最初签下的一千多家中小客户几乎没有使用这套会议系统，他们觉得按分钟收费太贵了。如果向这些中小企业降低资费标准，大客户的利益又该如何平衡呢？
但是，被全时认为通话质量不高的VOIP技术却在中小企业市场需求不小。因为这种技术成本低，在价格面前中小客户愿意牺牲一部分产品质量。就像通话质量、网络信号都只是刚刚及格的小灵通曾大受欢迎。面对中小客户的主动要求，全时该重拾VOIP技术吗？
在全时会议室的一块小黑板上至今还保留着当时设计的种种收费方案，在无数次讨论后，全时改变了按分钟收费的方式，中小客户每月花500元就可以使用全时的统一会议系统，最多可以支持15个人无限次的开会。因为是包月，所以中小客户都尽可能多的使用远程会议，当使用习惯培养起来后，他们自然会来租用更多的虚拟会议室或账号来接入更多的人。
同时，VOIP在中小客户市场的流行则给全时提供了另一种可能，即通过更便宜的VOIP技术迅速打开和培育市场。在全时最新的“云会议”中，语音、视频、数据都通过网络语音实现，带宽紧张时又可以切换到电话语音上，保证会议质量，同时省下不少的通讯费。
如果把全时的MMP比作手机，VOIP技术就是全时打开中小客户市场的小灵通，虽然通话质量比统一会议差，但无可比拟的价格优势正重重地叩响中小客户的大门。后来者想从全时手中抢夺客户的成本实在太高，并且中小客户们可以随时把手中的小灵通升级为手机，通过云会议，全时已经为他们准备好了无缝的切换方案。
[编辑 陈建光]
E-mail:[email protected]
在外资企业领先的技术和雄厚的资金威慑下，很多本土企业不战自败，自动退避三舍。但如果稳住身形，细心观察，就能从外企庞大的躯壳下寻找到生存空间，甚至能从外企水土不服的市场反应中找到反攻契机，那么也许就能成长为行业的领头羊。
在技术比较成熟的家电业里，这样的代表不胜枚举，比如格力电器、海尔电器和格兰仕。而如果要从个性化比较强的服务行业中寻找一个代表，以远程会议为突破口的全时则是典型的样本。解读全时，就等于给我们提供了一个如何突破外企封锁线的成长路径。
挑战巨头
远程会议并不是一个新鲜的概念，在欧美国家早已成熟，WebEx在这一市场的占有率高达67%。就是这样一个不折不扣的国际巨头，却在中国市场遭到了本土企业的强力挑战。
在北京一幢名叫鹏寰国际的大楼里，我们见到了这家挑战者，全时的创始人陈学军。从这栋大楼可以清晰地看到联想集团的总部，2009年柳传志出山的时候，就用全时的远程会议系统开了一个长达8小时的网络会议。再往南边一点，还能望到神州数码广场和百度大厦。在他们各自的领域里都少不了虎视眈眈的国际大佬，但这个市场偏偏给他们提供了挑战巨头的机会。
从eBay到雅虎，从百思买到家得宝，国际巨头败走中国的故事实在太多。在中国市场，电话会议、视频会议早就流行过了，但当WebEx带着成熟的远程会议系统进入中国后才发现，这个市场比想象中的更难。
西方人的会议频次高，但参会人数一般较少，也没有视频交流的要求。WebEx可以将所有数据交换通过互联网平台实现，但中国的互联网质量做不到这点。中国人的会议特征与之截然相反，成百上千人的会议是常态，并且有大量的视频内容，使用习惯也让WebEx一时难以接受。
电视剧《亮剑》里，日本军官山本一木在分析中国战场时说，中国的国土面积提供了极大的战略纵深，即使进攻者占领了全部城市和铁路沿线，中国军队依然可以在远离城市和铁路沿线地区继续战斗。
作为这段话的最好注脚，当WebEx还在为如何打开中国市场头痛时，全时已经成了300多家世界500强公司的合作伙伴，在证券、医药等行业的占有率也超过了50%。全时的技术不比WebEx领先，资金实力和人力上更是无法和刚被思科收购的WebEx相比。当WebEx的机动部队正陷在中国市场的泥泞中举步维艰时，全时却凭借对本土用户消费习惯和市场环境的熟悉，如鱼得水。
本土化改造
本土化是每一个进入中国的国际巨头必须完成的入门考试，涉及产品、服务、市场策略以及管理机制的全方位改造。全时身上曾有过不少WebEx的影子，但在将远程会议系统不断本土化的过程中，全时的自主技术平台和竞争优势也逐渐形成。
互联网质量是WebEx网络会议的最大限制，中国的带宽承受不了上千人同时参与和大量的视频宣讲。一张网不行就用三张网，全时把虚拟会议室搭建在了固话网络和专属网络上，而不是VIOP（网络电话）技术上。借助电话网络实现高质量的语音通讯，通过企业专属网络进行视频交流和文档演示、共享，最后把运营商的公共通信网络作为备用网，确保整个会议过程中语音、视频和文件数据的同步传输。依靠这套被称为MMP的产品，以及更密集的中国本土服务器分布，全时成功叩响了本土市场的大门。
另外，中国用户也不接受WebEx的自助式服务，他们往往会提出各种意想不到的问题。全时为此建立了一个近百人的呼叫中心，当客户举行大规模的会议时，还会有一批工程师到实地提供技术支持。全时甚至还得为客户的不同分支机构生成独立的账单，这些服务在WebEx都是不能想象的。
在美国学习时，陈学军曾参观过一个电子商务网站，这家公司成立三年时间就从172万美元的收益做到了4.7亿美元。给陈学军留下最深印象的是，这家公司竟然有207个战略，因为他服务了207个公司。在庞大的市场里你不可能为每一家服务客户量身制定战略，但全时确实体会到了灵活决策带来的好处。
在竞标GE中国的远程会议系统过程中，GE对全时的竞标方案列出了50多条缺陷。拿到这张写满意见的拒签单，陈学军决定让公司所有的研发力量都投入到这些缺陷的解决上。一年之后，全时用完善后方案拿下了这个订单，至今GE中国是全时最大的客户之一。在标准化的平台上，全时的垂直行业服务、具体业务解决方案，甚至个性化服务还在不断涌现。
市场再下沉
避开最顶端的大型企业，不断签下世界500强企业的过程中，全时增长的天花板也在接近，2010年全时营收1.8亿元，要继续保持高速发展的势头，该从何处寻找成长的新动力？和大多数公司一样，全时把新的目标转向了庞大的中小企业市场。
要打开中小客户市场比攻克500强客户难多了，全时曾经把对大客户的营销方式直接复制到中小客户上，但遭到了市场无情的拒绝。全时此时才体会到WebEx初进中国市场时的困境，要改掉优秀的习惯并不容易。
在过去，全时的会议系统是按分钟向客户收费的，大客户也很接受。但全时最初签下的一千多家中小客户几乎没有使用这套会议系统，他们觉得按分钟收费太贵了。如果向这些中小企业降低资费标准，大客户的利益又该如何平衡呢？
但是，被全时认为通话质量不高的VOIP技术却在中小企业市场需求不小。因为这种技术成本低，在价格面前中小客户愿意牺牲一部分产品质量。就像通话质量、网络信号都只是刚刚及格的小灵通曾大受欢迎。面对中小客户的主动要求，全时该重拾VOIP技术吗？
在全时会议室的一块小黑板上至今还保留着当时设计的种种收费方案，在无数次讨论后，全时改变了按分钟收费的方式，中小客户每月花500元就可以使用全时的统一会议系统，最多可以支持15个人无限次的开会。因为是包月，所以中小客户都尽可能多的使用远程会议，当使用习惯培养起来后，他们自然会来租用更多的虚拟会议室或账号来接入更多的人。
同时，VOIP在中小客户市场的流行则给全时提供了另一种可能，即通过更便宜的VOIP技术迅速打开和培育市场。在全时最新的“云会议”中，语音、视频、数据都通过网络语音实现，带宽紧张时又可以切换到电话语音上，保证会议质量，同时省下不少的通讯费。
如果把全时的MMP比作手机，VOIP技术就是全时打开中小客户市场的小灵通，虽然通话质量比统一会议差，但无可比拟的价格优势正重重地叩响中小客户的大门。后来者想从全时手中抢夺客户的成本实在太高，并且中小客户们可以随时把手中的小灵通升级为手机，通过云会议，全时已经为他们准备好了无缝的切换方案。
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