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摘要：从职位入手，对高职院校人事管理机制中存在的问题进行了分析，提出了以“职位族”为操作平台的人力资源管理体系，根据职位的性质和要求，将职位进行分族、分类管理，以推动高职院校人员招聘选拔、薪资分配、人才培养等工作的有效展开。
关键词：高职院校；人事管理；职位族；职位层级
高职院校作为高等教育的重要组成部分，近年来得到了迅速发展。根据国务院《关于大力发展职业教育的决定》，到2010年，我国高等职业教育规模将进一步扩大，招生规模将达到高等教育招生规模的一半以上，“十一五”期间，将为社会输送1100多万名高职院校毕业生。高职院校的根本目标是培养高技能人才，培养与社会需求相符合的技能型人才。要使高职院校毕业生能够满足社会各行业的需求，就必须提升高职院校人力资源管理水平，推动高质量的师资队伍建设，保障教学水平满足并适应人才培养的需要。然而，由于各种原因，现有的高职院校人事管理机制存在诸多问题，影响并制约了这一目标的实现。因此，高职院校应结合自身实际情况，积极尝试改变原有静态的、平面化的传统人事管理机制，弱化身份管理，强化职位管理，促进人才资源的合理配置。同时，还要以此思路为出发点，建立动态的、立体的，以“职位族”为平台的高职院校人力资源管理体系，推动高校员工整体素质不断提升和高质量师资队伍建设工作的顺利进行。
存在的主要问题及原因分析
分配评价体系不合理，缺乏激励性高职院校现有的人事管理制度注重的是身份管理，而非职位管理，其行政管理人员岗位津贴标准及教师的课时津贴主要按照行政职务和职称进行划分。这种根据职务、职称等潜在劳动形态制定的分配制度存在一定的弊端。在以脑力劳动为主要劳动形式的高职院校，职务、职称、技能等级只体现了劳动者所负工作责任的大小、劳动质量的高低和可能付出的劳动量的多少。这种劳动是一种潜在的劳动，是一种可能而非现实。由于劳动者主观上存在差异，这种潜在形态的劳动能力不一定表现为实际的劳动付出。如果单纯以职务、职称作为决定薪资分配的依据，就可能造成薪资待遇与实际工作业绩脱节，无法形成良性的激励机制，无法充分调动大多数青年教师的积极性。
工作效率低，责任意识差教育部在《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》中，对高校党政管理机构和人员编制等方面都有明确规定，但由于高校在用人制度和分配制度设计上主要以职务、职称为价值导向，而非以职位贡献作为价值导向，容易形成因人设岗，而非因岗选人的局面，反映在部门职能上，则会出现某些部门工作量繁重，另外一些部门工作量严重不足、人浮于事的现象；反映在人员职责上，则会出现由于没有规范的《职位说明书》，而使部门内各岗位职责界定不清或界定不科学，造成教职工岗位意识淡薄、推诿扯皮的现象。
制约人才培养发展机制的良性循环高职院校中，职称上的“终身制”和以职务、职称、工龄作为评定工资、课时津贴分配依据的价值导向，淡化了“职位”的职责要求和岗位对组织的实际贡献，使教职工过分关注个人的职务、职称提升，而不是在组织中如何履行自身的职责，增强自己的业务知识和教学水平，提高工作效率。这种只重视教职工的身份象征，忽视其工作过程及产出的人事管理机制将会影响中青年教师和管理人员的工作积极性，制约高职院校员工整体素质的不断提升，阻碍高职院校人才培养机制的良性循环。
构建“职位族”管理体系的工作思路
（一）“职位族”管理
职位族就是具有相同工作性质及相似素质要求的一类职位的通称。相对于传统的以单个人为管理对象，单纯以职务、职称为管理手段的人事管理而言，职位族管理是以职位为管理重点，根据职位的性质和要求，对职位进行分族、分类、分层管理，建立以“职位族”为操作平台的人力资源管理体系，并在这个平台上搭建基于不同职位族的招聘选拔、员工考核、薪资分配和人才培养等管理体系。
（二）建立“职位族”管理体系的工作思路
根据高职院校的办学指导思想和发展定位，划分“职位族”“职位族”的划分是通过对高校自身办学定位和未来发展方向的分析，明确关键的业务流程及其产生的职位所需要的工作要求和素质要求，根据各个职能领域对学院发展的支持力度和贡献程度，对高职院校现有职位进行分类。一般情况下，可划分为教学专业族、教务管理族、学生管理族、领导管理族、职能支持族、后勤服务族六类。
梳理现有职位，规范职位设计，确定相应职位族类根据职位族管理思路，结合学院发展定位，明晰各职能部门在组织中的职责，并据此对各部门的职位进行规范化设计，制定出各部门各职位的“职位说明书”，按照职位工作性质的不同，将梳理后的各职位归入相应的职位族。以职能支持族为例，职能支持族是运用专业知识与技能，从财务管理、人事管理、行政管理及安全保卫等方面整合内外部资源，为学院教学、科研工作的正常运行提供支持的职位。
制定各职位族素质要求，划分不同职位层级一般情况下，可将教职工的教育背景与专业经历、承担工作的复杂性与难度、职位责任的性质作为各职位族的通用要素，以社会用人需求和专业设置培养要求共同确定的教职工专业知识与技能作为教学专业族中各职位的专业要素，以此明确高校对各职位的价值判断和贡献的认可程度，同时，考虑到教职工个体素质上的差异和同一职位所承担的不同责任，根据职位任职素质的不同要求，将不同职位族中的职位划分为不同的职位层级，并分别制定出相应职位层级的职位描述。
依据职位层级标准，确定各职位的人员和数量各职位族框架搭好之后，如何将现有教职工归入相应的职位和层级，实现员工素质与职位的有效结合呢？我们认为，可采用组织考评或公开竞聘的方法。经过竞聘或考评，确定教职工在不同职位族中的职位层级，由教职工与所在部门签订《职位说明书》，以此引导教职工明确本部门的职能和本职位的职责。
“职位族”管理对建立高职院校
人力资源管理体系的推动作用
对教职工进行分族分类管理，有利于高职院校建立规范的招聘选拔体系职位族的划分，明确了各部门的职责，使各职位有了明确的素质要求和职位层级编制，做到因岗选人，而非因人设岗。对各职位进行分类管理，能够使人事部门清楚地掌握教职工的素质状况和在编数量，使其在制定招聘计划和对内进行人员选拔时具有明确的依据和标准，从而有效开展招聘选拔工作，保证人才的合理配置和流动。
“职位族”管理有利于高职院校建立与员工考核相关联的薪资分配机制以往只是单纯依据员工的职务、职称及工龄等静态因素确定教职工的薪资水平，职位族管理体系则关注教职工的职位，其薪资标准和岗位津贴的确定依据是员工任职素质和职位责任的大小，以及工作的难易和复杂程度等动态要素，对员工的考核也是在此基础上，根据教职工的工作业绩和对组织的最终贡献确定。这种管理体系的适用标准具有一致性和稳定性，强化了员工对职位的认识，打破了旧的注重工龄、职称的薪资体系，通过职位有效地建立起员工薪资与考核之间的关联机制，增强分配机制的激励功能。
“职位族”管理有利于人才培养体系的建立职位族的划分使得各职位族共性的任职资格和各职位层级的素质要求有了明确的界定。一方面，员工可以对照标准发现自身的差距，意识到加强业务学习和提高专业技能的重要性和紧迫性，不断充实自己，以满足个人未来发展的需要；另一方面，人事部门可根据组织要求和职位需要，有针对性地开展教职工培训工作，逐步建立起适应高职院校发展的人才培养体系，不断提升教职工的整体素质。
“职位族”管理有利于“双师型”教师队伍的管理“双师型”教师存在于不同职位族的相应层级中，通过“职位族”管理可将职位、职称、职业资格等因素有机结合起来，全面考察、评估“双师型”教师的业务素质和专业技能，以此作为“双师型”教师薪资等级的确定标准，同时，“双师型”教师一旦落聘或调离相应的职位层级，其“双师型”资格即自动取消。这种方法能够建立起“双师型”教师队伍的激励和流动机制，避免“双师型”教师资格认定的终身制。
参考文献：
[1]喻穹，李翠莲.建立高职院校人事制度的理想模式[J].职业教育研究，2006，（1）：119-120.
[2]谭红翔.探索高职“双师型素质”教师队伍建设的途径[J].中国高等教育，2006，（3）：70-71.
[3]刘欣.高职院校组织结构的再造[J].职业技术教育，2005，（22）：42-45.
[4]娄成武，魏淑艳.现代管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2004：178.
作者简介：
张春生（1969—），男，河北保定人，河北软件职业技术学院讲师。
关键词：高职院校；人事管理；职位族；职位层级
高职院校作为高等教育的重要组成部分，近年来得到了迅速发展。根据国务院《关于大力发展职业教育的决定》，到2010年，我国高等职业教育规模将进一步扩大，招生规模将达到高等教育招生规模的一半以上，“十一五”期间，将为社会输送1100多万名高职院校毕业生。高职院校的根本目标是培养高技能人才，培养与社会需求相符合的技能型人才。要使高职院校毕业生能够满足社会各行业的需求，就必须提升高职院校人力资源管理水平，推动高质量的师资队伍建设，保障教学水平满足并适应人才培养的需要。然而，由于各种原因，现有的高职院校人事管理机制存在诸多问题，影响并制约了这一目标的实现。因此，高职院校应结合自身实际情况，积极尝试改变原有静态的、平面化的传统人事管理机制，弱化身份管理，强化职位管理，促进人才资源的合理配置。同时，还要以此思路为出发点，建立动态的、立体的，以“职位族”为平台的高职院校人力资源管理体系，推动高校员工整体素质不断提升和高质量师资队伍建设工作的顺利进行。
存在的主要问题及原因分析
分配评价体系不合理，缺乏激励性高职院校现有的人事管理制度注重的是身份管理，而非职位管理，其行政管理人员岗位津贴标准及教师的课时津贴主要按照行政职务和职称进行划分。这种根据职务、职称等潜在劳动形态制定的分配制度存在一定的弊端。在以脑力劳动为主要劳动形式的高职院校，职务、职称、技能等级只体现了劳动者所负工作责任的大小、劳动质量的高低和可能付出的劳动量的多少。这种劳动是一种潜在的劳动，是一种可能而非现实。由于劳动者主观上存在差异，这种潜在形态的劳动能力不一定表现为实际的劳动付出。如果单纯以职务、职称作为决定薪资分配的依据，就可能造成薪资待遇与实际工作业绩脱节，无法形成良性的激励机制，无法充分调动大多数青年教师的积极性。
工作效率低，责任意识差教育部在《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》中，对高校党政管理机构和人员编制等方面都有明确规定，但由于高校在用人制度和分配制度设计上主要以职务、职称为价值导向，而非以职位贡献作为价值导向，容易形成因人设岗，而非因岗选人的局面，反映在部门职能上，则会出现某些部门工作量繁重，另外一些部门工作量严重不足、人浮于事的现象；反映在人员职责上，则会出现由于没有规范的《职位说明书》，而使部门内各岗位职责界定不清或界定不科学，造成教职工岗位意识淡薄、推诿扯皮的现象。
制约人才培养发展机制的良性循环高职院校中，职称上的“终身制”和以职务、职称、工龄作为评定工资、课时津贴分配依据的价值导向，淡化了“职位”的职责要求和岗位对组织的实际贡献，使教职工过分关注个人的职务、职称提升，而不是在组织中如何履行自身的职责，增强自己的业务知识和教学水平，提高工作效率。这种只重视教职工的身份象征，忽视其工作过程及产出的人事管理机制将会影响中青年教师和管理人员的工作积极性，制约高职院校员工整体素质的不断提升，阻碍高职院校人才培养机制的良性循环。
构建“职位族”管理体系的工作思路
（一）“职位族”管理
职位族就是具有相同工作性质及相似素质要求的一类职位的通称。相对于传统的以单个人为管理对象，单纯以职务、职称为管理手段的人事管理而言，职位族管理是以职位为管理重点，根据职位的性质和要求，对职位进行分族、分类、分层管理，建立以“职位族”为操作平台的人力资源管理体系，并在这个平台上搭建基于不同职位族的招聘选拔、员工考核、薪资分配和人才培养等管理体系。
（二）建立“职位族”管理体系的工作思路
根据高职院校的办学指导思想和发展定位，划分“职位族”“职位族”的划分是通过对高校自身办学定位和未来发展方向的分析，明确关键的业务流程及其产生的职位所需要的工作要求和素质要求，根据各个职能领域对学院发展的支持力度和贡献程度，对高职院校现有职位进行分类。一般情况下，可划分为教学专业族、教务管理族、学生管理族、领导管理族、职能支持族、后勤服务族六类。
梳理现有职位，规范职位设计，确定相应职位族类根据职位族管理思路，结合学院发展定位，明晰各职能部门在组织中的职责，并据此对各部门的职位进行规范化设计，制定出各部门各职位的“职位说明书”，按照职位工作性质的不同，将梳理后的各职位归入相应的职位族。以职能支持族为例，职能支持族是运用专业知识与技能，从财务管理、人事管理、行政管理及安全保卫等方面整合内外部资源，为学院教学、科研工作的正常运行提供支持的职位。
制定各职位族素质要求，划分不同职位层级一般情况下，可将教职工的教育背景与专业经历、承担工作的复杂性与难度、职位责任的性质作为各职位族的通用要素，以社会用人需求和专业设置培养要求共同确定的教职工专业知识与技能作为教学专业族中各职位的专业要素，以此明确高校对各职位的价值判断和贡献的认可程度，同时，考虑到教职工个体素质上的差异和同一职位所承担的不同责任，根据职位任职素质的不同要求，将不同职位族中的职位划分为不同的职位层级，并分别制定出相应职位层级的职位描述。
依据职位层级标准，确定各职位的人员和数量各职位族框架搭好之后，如何将现有教职工归入相应的职位和层级，实现员工素质与职位的有效结合呢？我们认为，可采用组织考评或公开竞聘的方法。经过竞聘或考评，确定教职工在不同职位族中的职位层级，由教职工与所在部门签订《职位说明书》，以此引导教职工明确本部门的职能和本职位的职责。
“职位族”管理对建立高职院校
人力资源管理体系的推动作用
对教职工进行分族分类管理，有利于高职院校建立规范的招聘选拔体系职位族的划分，明确了各部门的职责，使各职位有了明确的素质要求和职位层级编制，做到因岗选人，而非因人设岗。对各职位进行分类管理，能够使人事部门清楚地掌握教职工的素质状况和在编数量，使其在制定招聘计划和对内进行人员选拔时具有明确的依据和标准，从而有效开展招聘选拔工作，保证人才的合理配置和流动。
“职位族”管理有利于高职院校建立与员工考核相关联的薪资分配机制以往只是单纯依据员工的职务、职称及工龄等静态因素确定教职工的薪资水平，职位族管理体系则关注教职工的职位，其薪资标准和岗位津贴的确定依据是员工任职素质和职位责任的大小，以及工作的难易和复杂程度等动态要素，对员工的考核也是在此基础上，根据教职工的工作业绩和对组织的最终贡献确定。这种管理体系的适用标准具有一致性和稳定性，强化了员工对职位的认识，打破了旧的注重工龄、职称的薪资体系，通过职位有效地建立起员工薪资与考核之间的关联机制，增强分配机制的激励功能。
“职位族”管理有利于人才培养体系的建立职位族的划分使得各职位族共性的任职资格和各职位层级的素质要求有了明确的界定。一方面，员工可以对照标准发现自身的差距，意识到加强业务学习和提高专业技能的重要性和紧迫性，不断充实自己，以满足个人未来发展的需要；另一方面，人事部门可根据组织要求和职位需要，有针对性地开展教职工培训工作，逐步建立起适应高职院校发展的人才培养体系，不断提升教职工的整体素质。
“职位族”管理有利于“双师型”教师队伍的管理“双师型”教师存在于不同职位族的相应层级中，通过“职位族”管理可将职位、职称、职业资格等因素有机结合起来，全面考察、评估“双师型”教师的业务素质和专业技能，以此作为“双师型”教师薪资等级的确定标准，同时，“双师型”教师一旦落聘或调离相应的职位层级，其“双师型”资格即自动取消。这种方法能够建立起“双师型”教师队伍的激励和流动机制，避免“双师型”教师资格认定的终身制。
参考文献：
[1]喻穹，李翠莲.建立高职院校人事制度的理想模式[J].职业教育研究，2006，（1）：119-120.
[2]谭红翔.探索高职“双师型素质”教师队伍建设的途径[J].中国高等教育，2006，（3）：70-71.
[3]刘欣.高职院校组织结构的再造[J].职业技术教育，2005，（22）：42-45.
[4]娄成武，魏淑艳.现代管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2004：178.
作者简介：
张春生（1969—），男，河北保定人，河北软件职业技术学院讲师。