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2013年，持续低迷的市场环境不仅让刚刚投产的兴化大化工举步维艰，而且由于煤化工工艺与油气线路根本性的区别，带来了生产结构与方式的变化，让兴化站在了盈亏的风口浪尖，陷入了最为困难的时期。
市场的持续低迷、激烈的竞争以及生产运行的困难，内外夹击，一起冲到公司全体员工的面前：新系统持续大幅亏损，老系统在亏损的边缘举步维艰。如何实现和保证生产系统的长周期稳定运行，成为公司亟待解决的问题。
非常时期，就要有非常作为。面对持续低迷的市场以及不断出现的运行管理问题，兴化领导层始终临危不乱，沉着应战，以高度的使命感、责任感和紧迫感，带领公司全体职工，打响了一场艰苦卓绝的攻坚战。
解放思想 把脉自己
作为陕西省石化企业中的先进典型，兴化不但以现场管理而闻名，而且在硝酸铵生产工艺的掌控上有着独到见解，无论是重油催化裂解工艺还是天然气换热转换，兴化始终掌握着生产的主动权。面对大化工项目，从开工建设、试车投用到正式生产，一步一个脚印，一个胜利接着一个胜利。然而，到了2013年，大化工运行过程中逐渐显露出的一系列问题，将兴化人退回到最本真的位置。兴化最迫切解决的不仅是生产症结问题，而且要重新定位管理理念，让思维回归，解放思想，寻找规律，整合策略，跃马扬鞭，重启扬帆。
“随着企业规模的扩大，生产技术的改变，我们的思维方式、工作思路以及管理模式不能再一成不变。”公司董事长陈团柱对发展有着独特的见解。为此，在工作会后第三天，他就来到生产一线查问题、找不足。于是，从不言败的兴化人，开始拓展思维，回归、定位、解剖，打响了一场找寻生产发展规律的战役。
2013年7月23日，公司全体干部大会召开。陈团柱在会上强调说：“市场的严峻挑战，经营效果的惨痛结果倒逼我们要突破困境，首先就要下功夫解决思想认识上的问题，把自己从神坛上请下来，转变思维，客观、实事求是地分析判断和查找问题症结，这才是大化工解除运行障碍的出路。” “生产运行是我们各项工作的基础，必须全力以赴地做好。克服困境，驾驭生产，必须转变观念，回归到规律中，解剖自己；必须鼓实劲，出实招，求实效！”与此同时，赵剑博、王颖、赵波等公司领导也在调研着一个又一个生产车间和营销、供应等部门处室，和员工们面对面交流。
调研、座谈、研究、落实……
从公司领导班子成员到基层的每一位员工，从后续工序的碱厂、储运、电仪公司，到生产、装备、销售、供应、企管等职能部门，再到以煤化工为核心技术的气化、合成、空分、水汽等车间班组，兴化的干部职工围绕困局展开讨论，从上到下，由内而外，转变思维，把脉大化工，把脉市场，更重要的是把脉自己。
倒逼溯源 解决问题
解决技术上的难题：向生产持续稳定要效益
要降低消耗，降低成本，保障生产系统的长周期稳定运行是首先要解决的问题。
“对煤化工的生产组织，我们走了弯路。对其生产运行的认识，我们要重新回到实事求是的轨道上来，下决心解决技术上的问题。”陈团柱强调说。
探索煤化工运行规律，实现生产工艺系统长周期稳定运行是大化工走出困境的关键。
“倒逼”、“溯源”，一步一步分析，一项一项排查，问题的焦点逐步落在气化工序。首当其冲，整治第一板斧，从气化挥出。
公司领导以及生产装备等部门多次来气化车间进行调研，不但从管理上给予协调，而且把每天上班第一站放在大化工，深入一线，走动管理，掌握大化工运行的第一手资料，为准确把脉大化工运行症结积累经验。
“在解决生产运行中存在问题的过程中，我们必须静下心来，理性分析，科学判断，查找问题的根源。”陈团柱连续两次参加气化车间生产运行分析会，做出分析判断和工作指导。
气化车间的干部员工也全力以赴，坚守在生产一线，与操作人员一起对生产运行中的设备、工艺状况进行深入研究。并鼓励职工集思广益，提出合理方案，改进车间生产运行水平。
按照公司的指导意见，气化车间积极实施技术改造，从工序流程优化上下功夫。车间同生产设备等部门经过长期的工艺观察和判断，果断改造了低压煤浆泵管线、702棒磨机滚筒筛溢流口，并新增一台离心式煤浆泵，有效解决了煤浆供应不稳的问题；针对以往捞渣机检修时负荷波动、投煤量降低、黑水管线堵塞及检修时存在重大安全隐患等被动局面，捞渣机旁路技改措施的实施，稳定了生产，改善了现场环境；结合设备的运行，通过对工序生产工艺进行优化和改造，避免了系统双停带来的损失，也为以后检修提供了保障。
解决设备上的问题：向设备长周期稳定运行要效益
化工生产装置的安全平稳长周期运行，要有两方面做保证。一是工艺操作的稳定；二是设备运行的平稳。二者相辅相成，互为条件。公司多年来的实践经验也证明，唯有工艺设备的充分保障，生产才能优质高效运行。因此，在运行设备以及备机备车的管理上，公司下着更大的功夫。
保障设备的长周期运转，设备现场管理和基础管理是关键。为此，各部门领导带头坚持走动管理，现场技术员深入分管区域，准确掌握设备运行情况，积极探索设备运行管理规律，并加强与生产系统的沟通协调，做到设备状态了然于胸，故障预判预检预修，增强了检修计划性，提高了故障修复的及时性及检修成功率。针对重点设备和关键工序，设备管理系统与生产操作系统紧密互动，以“机电化仪”四位一体的“包机到组”、“包干到人”等措施，在设备的维护保养中发挥重要的作用。
就这样，以大化工气化工序为核心，公司员工努力探寻摸索着生产运行的科学模式，并且在设备运行和维护过程中，积极摸索大型设备运行规律，找准问题关键，成为解决问题的有效手段。
解决管理上的问题：向精细管理要效益
生产长周期稳定运行，不仅关系着公司扭亏脱困，而且检验着企业的管理水平。在继承和发扬自身管理优势的基础上，公司干部职工勇于求变创新，潜心探索新形势下适应装置长周期运转的管理新思路。 现场管理是兴化借鉴国内外管理经验，在长期生产经营管理实践中，逐渐形成的独具特色的管理理念、管理模式和管理文化。
面对生产经营的困境，公司遵循“市场、成本、安全、优质、高效”的理念，赋予现场管理新的内涵：精细管理，就是要强化现场责任制，强化生产管理的严肃性，从大处着眼，小处着手，优化各种资源，依靠科学管理和技术创新，最大限度地提升生产的运行水平，在生产总量不断提升的同时，最大可能地降低成本，提高企业的综合效益。
“在激烈的市场竞争中，企业就如同水中行舟，不进则退。精细管理和技术创新就是我们手中的双桨，是我们推动企业前进的动力。”陈团柱颇有见解。
为此，2013年公司在制度建设方面投入大量的精力。经过近一年的努力，公司管理“三大标准”：《管理制度》、《工作标准》、《技术标准》正式发布实施。不仅在管理内容上进行补充和完善，注入新的现代企业管理理念，而且与公司实际相结合，在可执行性上进行了进一步的优化、细化。比如，新修订的《管理标准》中，进一步明确和强化了《原辅材料及产品进出公司管理制度》等。“三大标准”以及各项管理制度的实施，使责任与权限得以明确，使公司各项业务有效营运，进一步走向合理化、规范化和效率化，为降本增效提供了强有力的制度保障，使企业的管理水平得到了进一步提升。
解决品质上的问题：向优质产品要效益
“市场化、品牌化、国际化”是公司近年来始终坚持的经营理念。
2013年，因市场原因，公司多种产品销售遇阻。大化工项目碱业投运后，近在咫尺的台玻作为纯碱的消费大户，兴化的碱产品却因产品未达厂方低盐要求，而不能销售台玻。
“在市场不好的情况下，我们的产品不能仅仅满足于达到国家标准，而是要针对用户的订单需求，有针对性地进行适应调整。8月底，碱厂重质碱产品必须达到台玻盐份0.35%以下的要求，否则生产部和碱厂50%的岗位工资纳入考核！”总经理赵剑博斩钉截铁的表示。
围绕这一目标，技开部、生产部、装备部、供应处、质监处以及碱分厂等单位积极行动，从原料供应、工艺操作、人员培训、技术改造等方面入手，逐个消除产品生产过程中的拦路虎。
公司通过实行属地管理，供应处将盐库交给碱分厂管理，碱分厂对原盐管理及输送系统进行彻底整理，把好产品头道关；针对母液中铁含量较高，部分设备内防腐脱落严重等问题，对设备的内防腐进行二次处理、加大AⅡ拍泥频率，降低AⅡ浊度。生产中，加大滤过操作的监测频次，确保盐分、系统总量的稳定。经过共同努力，原计划3个月完成的目标，仅仅用了一个月的时间就实现质量、产量和销售的突破。首批高于国家标准的低盐份“台玻碱”成功销往台玻。
“台玻碱”的生产销售成功，不仅拓展出产品销售的一条出路，更加坚定了公司向优质产品要效益的信心和决心。
在市场推广方面，公司始终坚持“用户的需求就是我们的目标”。
“市场攻坚，我在第一线！”这是面对困境，公司营销系统干部职工的自觉行动。陈团柱、赵剑博、王颖、刘志坚等公司领导更是身先士卒，率先垂范，一方面亲自带队走访用户和合作伙伴，一方面深入基层一线，进行调研。他们先后走访了众多战略用户，倾听用户需求，加强沟通交流，进一步加强了合作，实现了共同发展。
公司领导的行动，有力地诠释了公司“市场化、品牌化、国际化”的经营决策，也让营销系统的广大员工感受到了一份沉甸甸的责任。
管理技术 两轮驱动
在实施精细管理的过程中，公司一方面强化以调度为中心的集中管理，统一指挥，通过运用先进的计算机监控及现场摄像机监控等多种方式，保证生产指令的及时准确传达。另一方面，根据新老系统设备及工艺现状，公司大力进行技术革新、挖潜改造，不断推进生产运行的组织优化，使公司的能耗保持国内同行业先进水平。
据统计，2013年以来，公司先后实施了“南气北输”氮气管线改造、“余汽不废”蒸气回用采暖以及溴化锂制冷、9号冰机、氢回收等技术改造项目。氮气管线改造，将新系统氮气成功输送老系统，成功地化解了突发故障带来的生产瓶颈，且节能降耗、低碳环保，每年可为公司节约用电约500万千瓦时；化工公司将富余的0.5MPa低压蒸汽用于家属区与生产区冬季采暖，每年采暖季可为公司节约1.3MPa蒸汽约6万吨，节约蒸汽成本700余万元；溴化锂一、二期工程的实施，提高了合成系统压缩机的作功能力，增加了合成塔的产量，保证了夏季高温期的稳定生产；新冰机的投用，消除了制约合成氨生产的瓶颈，进一步拓宽了系统的生产通道；氢回收技改的完成，更是将合成驰放气中的氢气等实现了全部回收利用。
正是坚持精细管理和技术改造的双轮驱动，使得公司生产量不断走高，能耗持续向低。按吨耗天然气减少30立方米测算，仅此一项全年可节约天然气约700万立方米，间接增效1000余万元；同时，每年可减排废气约750万立方米，不仅实现了节能环保双丰收，而且为公司迎接市场挑战打下了坚实的基础。
劳动竞赛 强势收官
职工群众是做好一切工作的基石。为彻底扭转公司生产经营的被动局面，公司全体职工心往一处想，劲往一处使，以老系统稳定运行为基础，以新系统生产经营为着力点，打响了一场夺取生产经营新胜利的攻坚战。
7月23日，公司半年工作会向全体干部职工发出“正视困难，砥砺奋进，努力创造生产经营良好业绩”的号召，掀起了“全体总动员，大干四个月，努力完成全年各项生产经营目标”的劳动竞赛热潮。
公司广大干部职工积极贯彻公司的工作要求，在生产、经营、管理等各条战线上，以创优为目标，以先进为榜样，争做企业建设主力，争当建功竞赛标兵。
在劳动竞赛中，公司广大干部职工发扬敢于胜利、连续作战的精神，加班加点攻关克难；单位与单位、班组与班组、工序与工序之间“赛成绩、赛贡献、赛安全、赛效率”，既积极开展竞赛，又相互紧密配合。公司各级管理人员、共产党员和共青团员，劳动竞赛，率先垂范；技术攻关，冲锋在前，以一流的工作、一流的业绩，确保攻坚目标任务全面完成。
在新系统干部职工“驯服”新设备，打响扭亏攻坚战的同时，老系统的干部职工按照公司的目标要求，发扬敢打敢拼的顽强作风，保持连续作战的旺盛斗志，始终保持系统的稳产高产，为大化工攻坚战夯实基础。
在生产现场，工作人员立足工艺指标的优化调整与设备装置的长周期稳定运行，不仅各项指标任务落实到班组和个人，而且管理干部和技术人员深入生产一线，和现场操作员工一起查找解决生产中的问题，做到运行操作精益求精，遇到问题反应迅速，处置及时果断。
在销售战场，营销人员密切关注市场动态，及时掌控用户信息，一户一策，稳扎稳打，实现效益最大化。
在项目建设现场，甲胺车间、硝铵车间、659分厂、硝酸车间以及工程技术人员倒排工期，在保证生产经营需求的同时，全力以赴投入工程建设和试生产，展现了兴化人顽强拼搏、自强不息的战斗精神和奉献精神。
2013年，兴化勇敢面对挑战，突破重重阴霾，于艰难困境中书写着精彩。特别是9月份以来，通过劳动竞赛的强有力支撑，老系统合成氨月产年产创历史新高，新系统逐步进入生产运行良好状态。12月份，公司生产氨醇6.37万吨，创全年最好记录，全年氨醇产量全面超越2012年，而且各项消耗指标均低于往年；经营效果亦愈来愈好，逐月减亏，为公司新的一年减亏增盈奠定了坚实基础。
这一组组闪光的数据，不仅仅是公司广大干部职工埋头苦干、开拓进取的结果，更是我们不断超越自己，迎接新挑战，创造新业绩，实现新发展的保证。
十八届三中全会为企业转型升级、创新发展吹来了改革的东风。新的一年，面对更加严峻的困难，经受了市场风雨洗礼的兴化干部员工，一定会在延长石油集团的大力支持下，齐心协力，自强不息，创新进取，向着更加美好的未来扬帆远航。
（作者单位：陕西兴化集团有限责任公司）
市场的持续低迷、激烈的竞争以及生产运行的困难，内外夹击，一起冲到公司全体员工的面前：新系统持续大幅亏损，老系统在亏损的边缘举步维艰。如何实现和保证生产系统的长周期稳定运行，成为公司亟待解决的问题。
非常时期，就要有非常作为。面对持续低迷的市场以及不断出现的运行管理问题，兴化领导层始终临危不乱，沉着应战，以高度的使命感、责任感和紧迫感，带领公司全体职工，打响了一场艰苦卓绝的攻坚战。
解放思想 把脉自己
作为陕西省石化企业中的先进典型，兴化不但以现场管理而闻名，而且在硝酸铵生产工艺的掌控上有着独到见解，无论是重油催化裂解工艺还是天然气换热转换，兴化始终掌握着生产的主动权。面对大化工项目，从开工建设、试车投用到正式生产，一步一个脚印，一个胜利接着一个胜利。然而，到了2013年，大化工运行过程中逐渐显露出的一系列问题，将兴化人退回到最本真的位置。兴化最迫切解决的不仅是生产症结问题，而且要重新定位管理理念，让思维回归，解放思想，寻找规律，整合策略，跃马扬鞭，重启扬帆。
“随着企业规模的扩大，生产技术的改变，我们的思维方式、工作思路以及管理模式不能再一成不变。”公司董事长陈团柱对发展有着独特的见解。为此，在工作会后第三天，他就来到生产一线查问题、找不足。于是，从不言败的兴化人，开始拓展思维，回归、定位、解剖，打响了一场找寻生产发展规律的战役。
2013年7月23日，公司全体干部大会召开。陈团柱在会上强调说：“市场的严峻挑战，经营效果的惨痛结果倒逼我们要突破困境，首先就要下功夫解决思想认识上的问题，把自己从神坛上请下来，转变思维，客观、实事求是地分析判断和查找问题症结，这才是大化工解除运行障碍的出路。” “生产运行是我们各项工作的基础，必须全力以赴地做好。克服困境，驾驭生产，必须转变观念，回归到规律中，解剖自己；必须鼓实劲，出实招，求实效！”与此同时，赵剑博、王颖、赵波等公司领导也在调研着一个又一个生产车间和营销、供应等部门处室，和员工们面对面交流。
调研、座谈、研究、落实……
从公司领导班子成员到基层的每一位员工，从后续工序的碱厂、储运、电仪公司，到生产、装备、销售、供应、企管等职能部门，再到以煤化工为核心技术的气化、合成、空分、水汽等车间班组，兴化的干部职工围绕困局展开讨论，从上到下，由内而外，转变思维，把脉大化工，把脉市场，更重要的是把脉自己。
倒逼溯源 解决问题
解决技术上的难题：向生产持续稳定要效益
要降低消耗，降低成本，保障生产系统的长周期稳定运行是首先要解决的问题。
“对煤化工的生产组织，我们走了弯路。对其生产运行的认识，我们要重新回到实事求是的轨道上来，下决心解决技术上的问题。”陈团柱强调说。
探索煤化工运行规律，实现生产工艺系统长周期稳定运行是大化工走出困境的关键。
“倒逼”、“溯源”，一步一步分析，一项一项排查，问题的焦点逐步落在气化工序。首当其冲，整治第一板斧，从气化挥出。
公司领导以及生产装备等部门多次来气化车间进行调研，不但从管理上给予协调，而且把每天上班第一站放在大化工，深入一线，走动管理，掌握大化工运行的第一手资料，为准确把脉大化工运行症结积累经验。
“在解决生产运行中存在问题的过程中，我们必须静下心来，理性分析，科学判断，查找问题的根源。”陈团柱连续两次参加气化车间生产运行分析会，做出分析判断和工作指导。
气化车间的干部员工也全力以赴，坚守在生产一线，与操作人员一起对生产运行中的设备、工艺状况进行深入研究。并鼓励职工集思广益，提出合理方案，改进车间生产运行水平。
按照公司的指导意见，气化车间积极实施技术改造，从工序流程优化上下功夫。车间同生产设备等部门经过长期的工艺观察和判断，果断改造了低压煤浆泵管线、702棒磨机滚筒筛溢流口，并新增一台离心式煤浆泵，有效解决了煤浆供应不稳的问题；针对以往捞渣机检修时负荷波动、投煤量降低、黑水管线堵塞及检修时存在重大安全隐患等被动局面，捞渣机旁路技改措施的实施，稳定了生产，改善了现场环境；结合设备的运行，通过对工序生产工艺进行优化和改造，避免了系统双停带来的损失，也为以后检修提供了保障。
解决设备上的问题：向设备长周期稳定运行要效益
化工生产装置的安全平稳长周期运行，要有两方面做保证。一是工艺操作的稳定；二是设备运行的平稳。二者相辅相成，互为条件。公司多年来的实践经验也证明，唯有工艺设备的充分保障，生产才能优质高效运行。因此，在运行设备以及备机备车的管理上，公司下着更大的功夫。
保障设备的长周期运转，设备现场管理和基础管理是关键。为此，各部门领导带头坚持走动管理，现场技术员深入分管区域，准确掌握设备运行情况，积极探索设备运行管理规律，并加强与生产系统的沟通协调，做到设备状态了然于胸，故障预判预检预修，增强了检修计划性，提高了故障修复的及时性及检修成功率。针对重点设备和关键工序，设备管理系统与生产操作系统紧密互动，以“机电化仪”四位一体的“包机到组”、“包干到人”等措施，在设备的维护保养中发挥重要的作用。
就这样，以大化工气化工序为核心，公司员工努力探寻摸索着生产运行的科学模式，并且在设备运行和维护过程中，积极摸索大型设备运行规律，找准问题关键，成为解决问题的有效手段。
解决管理上的问题：向精细管理要效益
生产长周期稳定运行，不仅关系着公司扭亏脱困，而且检验着企业的管理水平。在继承和发扬自身管理优势的基础上，公司干部职工勇于求变创新，潜心探索新形势下适应装置长周期运转的管理新思路。 现场管理是兴化借鉴国内外管理经验，在长期生产经营管理实践中，逐渐形成的独具特色的管理理念、管理模式和管理文化。
面对生产经营的困境，公司遵循“市场、成本、安全、优质、高效”的理念，赋予现场管理新的内涵：精细管理，就是要强化现场责任制，强化生产管理的严肃性，从大处着眼，小处着手，优化各种资源，依靠科学管理和技术创新，最大限度地提升生产的运行水平，在生产总量不断提升的同时，最大可能地降低成本，提高企业的综合效益。
“在激烈的市场竞争中，企业就如同水中行舟，不进则退。精细管理和技术创新就是我们手中的双桨，是我们推动企业前进的动力。”陈团柱颇有见解。
为此，2013年公司在制度建设方面投入大量的精力。经过近一年的努力，公司管理“三大标准”：《管理制度》、《工作标准》、《技术标准》正式发布实施。不仅在管理内容上进行补充和完善，注入新的现代企业管理理念，而且与公司实际相结合，在可执行性上进行了进一步的优化、细化。比如，新修订的《管理标准》中，进一步明确和强化了《原辅材料及产品进出公司管理制度》等。“三大标准”以及各项管理制度的实施，使责任与权限得以明确，使公司各项业务有效营运，进一步走向合理化、规范化和效率化，为降本增效提供了强有力的制度保障，使企业的管理水平得到了进一步提升。
解决品质上的问题：向优质产品要效益
“市场化、品牌化、国际化”是公司近年来始终坚持的经营理念。
2013年，因市场原因，公司多种产品销售遇阻。大化工项目碱业投运后，近在咫尺的台玻作为纯碱的消费大户，兴化的碱产品却因产品未达厂方低盐要求，而不能销售台玻。
“在市场不好的情况下，我们的产品不能仅仅满足于达到国家标准，而是要针对用户的订单需求，有针对性地进行适应调整。8月底，碱厂重质碱产品必须达到台玻盐份0.35%以下的要求，否则生产部和碱厂50%的岗位工资纳入考核！”总经理赵剑博斩钉截铁的表示。
围绕这一目标，技开部、生产部、装备部、供应处、质监处以及碱分厂等单位积极行动，从原料供应、工艺操作、人员培训、技术改造等方面入手，逐个消除产品生产过程中的拦路虎。
公司通过实行属地管理，供应处将盐库交给碱分厂管理，碱分厂对原盐管理及输送系统进行彻底整理，把好产品头道关；针对母液中铁含量较高，部分设备内防腐脱落严重等问题，对设备的内防腐进行二次处理、加大AⅡ拍泥频率，降低AⅡ浊度。生产中，加大滤过操作的监测频次，确保盐分、系统总量的稳定。经过共同努力，原计划3个月完成的目标，仅仅用了一个月的时间就实现质量、产量和销售的突破。首批高于国家标准的低盐份“台玻碱”成功销往台玻。
“台玻碱”的生产销售成功，不仅拓展出产品销售的一条出路，更加坚定了公司向优质产品要效益的信心和决心。
在市场推广方面，公司始终坚持“用户的需求就是我们的目标”。
“市场攻坚，我在第一线！”这是面对困境，公司营销系统干部职工的自觉行动。陈团柱、赵剑博、王颖、刘志坚等公司领导更是身先士卒，率先垂范，一方面亲自带队走访用户和合作伙伴，一方面深入基层一线，进行调研。他们先后走访了众多战略用户，倾听用户需求，加强沟通交流，进一步加强了合作，实现了共同发展。
公司领导的行动，有力地诠释了公司“市场化、品牌化、国际化”的经营决策，也让营销系统的广大员工感受到了一份沉甸甸的责任。
管理技术 两轮驱动
在实施精细管理的过程中，公司一方面强化以调度为中心的集中管理，统一指挥，通过运用先进的计算机监控及现场摄像机监控等多种方式，保证生产指令的及时准确传达。另一方面，根据新老系统设备及工艺现状，公司大力进行技术革新、挖潜改造，不断推进生产运行的组织优化，使公司的能耗保持国内同行业先进水平。
据统计，2013年以来，公司先后实施了“南气北输”氮气管线改造、“余汽不废”蒸气回用采暖以及溴化锂制冷、9号冰机、氢回收等技术改造项目。氮气管线改造，将新系统氮气成功输送老系统，成功地化解了突发故障带来的生产瓶颈，且节能降耗、低碳环保，每年可为公司节约用电约500万千瓦时；化工公司将富余的0.5MPa低压蒸汽用于家属区与生产区冬季采暖，每年采暖季可为公司节约1.3MPa蒸汽约6万吨，节约蒸汽成本700余万元；溴化锂一、二期工程的实施，提高了合成系统压缩机的作功能力，增加了合成塔的产量，保证了夏季高温期的稳定生产；新冰机的投用，消除了制约合成氨生产的瓶颈，进一步拓宽了系统的生产通道；氢回收技改的完成，更是将合成驰放气中的氢气等实现了全部回收利用。
正是坚持精细管理和技术改造的双轮驱动，使得公司生产量不断走高，能耗持续向低。按吨耗天然气减少30立方米测算，仅此一项全年可节约天然气约700万立方米，间接增效1000余万元；同时，每年可减排废气约750万立方米，不仅实现了节能环保双丰收，而且为公司迎接市场挑战打下了坚实的基础。
劳动竞赛 强势收官
职工群众是做好一切工作的基石。为彻底扭转公司生产经营的被动局面，公司全体职工心往一处想，劲往一处使，以老系统稳定运行为基础，以新系统生产经营为着力点，打响了一场夺取生产经营新胜利的攻坚战。
7月23日，公司半年工作会向全体干部职工发出“正视困难，砥砺奋进，努力创造生产经营良好业绩”的号召，掀起了“全体总动员，大干四个月，努力完成全年各项生产经营目标”的劳动竞赛热潮。
公司广大干部职工积极贯彻公司的工作要求，在生产、经营、管理等各条战线上，以创优为目标，以先进为榜样，争做企业建设主力，争当建功竞赛标兵。
在劳动竞赛中，公司广大干部职工发扬敢于胜利、连续作战的精神，加班加点攻关克难；单位与单位、班组与班组、工序与工序之间“赛成绩、赛贡献、赛安全、赛效率”，既积极开展竞赛，又相互紧密配合。公司各级管理人员、共产党员和共青团员，劳动竞赛，率先垂范；技术攻关，冲锋在前，以一流的工作、一流的业绩，确保攻坚目标任务全面完成。
在新系统干部职工“驯服”新设备，打响扭亏攻坚战的同时，老系统的干部职工按照公司的目标要求，发扬敢打敢拼的顽强作风，保持连续作战的旺盛斗志，始终保持系统的稳产高产，为大化工攻坚战夯实基础。
在生产现场，工作人员立足工艺指标的优化调整与设备装置的长周期稳定运行，不仅各项指标任务落实到班组和个人，而且管理干部和技术人员深入生产一线，和现场操作员工一起查找解决生产中的问题，做到运行操作精益求精，遇到问题反应迅速，处置及时果断。
在销售战场，营销人员密切关注市场动态，及时掌控用户信息，一户一策，稳扎稳打，实现效益最大化。
在项目建设现场，甲胺车间、硝铵车间、659分厂、硝酸车间以及工程技术人员倒排工期，在保证生产经营需求的同时，全力以赴投入工程建设和试生产，展现了兴化人顽强拼搏、自强不息的战斗精神和奉献精神。
2013年，兴化勇敢面对挑战，突破重重阴霾，于艰难困境中书写着精彩。特别是9月份以来，通过劳动竞赛的强有力支撑，老系统合成氨月产年产创历史新高，新系统逐步进入生产运行良好状态。12月份，公司生产氨醇6.37万吨，创全年最好记录，全年氨醇产量全面超越2012年，而且各项消耗指标均低于往年；经营效果亦愈来愈好，逐月减亏，为公司新的一年减亏增盈奠定了坚实基础。
这一组组闪光的数据，不仅仅是公司广大干部职工埋头苦干、开拓进取的结果，更是我们不断超越自己，迎接新挑战，创造新业绩，实现新发展的保证。
十八届三中全会为企业转型升级、创新发展吹来了改革的东风。新的一年，面对更加严峻的困难，经受了市场风雨洗礼的兴化干部员工，一定会在延长石油集团的大力支持下，齐心协力，自强不息，创新进取，向着更加美好的未来扬帆远航。
（作者单位：陕西兴化集团有限责任公司）