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随着中美贸易摩擦加剧,芯片被“卡脖子”的困境,让国人心有余悸。但有这样一家企业,当年面临更为严峻的“卡脖子”,却凭借一腔孤勇杀出一条康庄大路。第三届“中国造隐形冠军”企业、工信部单项冠军、山西斯瑞董事长王文斌在“中国造隐形冠军”颁奖典礼上,分享了他攻克核心技术,填补国内行业空白的经历,分享了他打造“专精特新”的战略布局。以下为演讲精彩摘录。
1991年大学毕业之后,我分到西安东郊国营军工厂工作。当年的“卡脖子”比现在面广得多、问题大得多。当时引进项目,核心关键技术和材料必须从国外引进。在工作过程中,我真切感受到国家在关键技术、材料方面的落后。
1995年,结合个人所学,我下决心在电真空触头材料领域开始自己的创业之路。在材料领域,想解决“卡脖子”问题,要从原料,到工艺,到设备实现国产化。第一步是替代进口,第二步是走向国际市场。
在第一步替代进口过程中,我们从国内标杆客户做起,进军市场,逐步成为行业供应商。第二步就是找国际标杆客户。这个行业最大、最重要的客户是西门子,所以当我们成为西门子的供应商之后,施耐德、东芝就会主动跟你合作,沟通就简单多了。即使是在今年疫情影响下,前八个月收入增长还可以保持10%-15%,产品毛利率稳定在30%-35%。
在触头材料领域,我们从1995年开始起步,到2007年拿了国家科技进步二等奖,实现了触头材料的产品替代进口。从2007年到2018年,我们的产品占领了全球市场,国家工信部给我们颁发了单项冠军奖。
今天,我们在国内市场占有70%的份额,在全球市场占有超过50%的份额。客户包含西门子、ABB、施耐德、东芝,已经没有同行竞争对手。触头材料从发明到现在,整个行业的专利,我们占全球的45%,国内的71%。近十年,我们的专利在细分行业超过70%。一个民营企业资源有限,但在某个细小领域深耕,就能占据这个领域的山头。
关于公司的发展战略,我们自己总结为:双轮驱动或者是双全战略。一方面,重视技术研发,加强新材料研发,用新材料撬动新兴市场;另一方面,在市场开发和营销上,优先拿下标杆客户,再辐射扩展到全球客户。
民营企业都面临着一个问题:在自己的领域做到天花板了,下一个领域往哪里去?我们决定跨到医疗行业。
预计到2025年,全球CT机对射线球管的需求接近十万台。从2015年到现在,我们给西门子研发医疗设备材料,已接近五年。今年疫情爆发以后,国家工信部规划司、材料司,在线上线下都对我们做了很多调研,希望把我们在其他领域新材料的技术延伸到医疗行业。现在,我们响应国家“十四五”规划,配合国家新材料、关键技术材料的零件和组件国产化,准备打造3万台套产品,也准备打造第三个单项隐形冠军。
此外,在2018年,我们结合二十多年的经验,研发了高导电、高导热、高强度、同时具备电、磁特性的新型电磁功能材料,未来可以支持无线充电、智能机器人、5G通信、FPCB、新能源汽车、新型电磁兼容设备等。但新材料开发出来以后,国内行业还不了解。于是,我们跟国家工信部材料司、国家有色金属加工协会制定了营销战略,连续在国内举办四轮新材料推广会。
当然,从市场开发角度来看,同样运用了技术加营销的“双轮驱动”营销战略。具体而言,要先找行业标杆客户。例如,FPCB行业现在基本被韩国和日本垄断,标杆客户是三星。但三星无线充电的5G手机材料,我们国家还做不了。所以,原材料要运到韩国做成蚀刻板以后,再用到三星的手机上。这种材料同样应用在索尼的手机上、LG的77寸OLED大显示屏上,因为它代表全世界最先进的技术。在材料领域,肯定是要跟着国际的发展。
后疫情时期,中小企业面临着全新的局面。
第一,中美贸易战背景下,以美国为首围堵中国的力道持续加大。涉及到我们这个细分领域的最大变化就是,只要是美国“卡脖子”的项目,国家马上列清单,没有招标,迅速进入实干阶段。这反而给了中小企业一个发展的机会,所以中小企业也要加强自己的研发能力,厚实积累。
第二,今年国家全面建成小康社会,2021年启动社会主义现代化建设元年。每个民营企业都要好好想一想,我们可能要做哪些工作。
第三,供给侧改革持续深化,大量不具备深厚研发创新功底的中小企业面临生死存亡。现在很多中小企业没有持续研发能力,没有持续投资能力,不能跟产业链上的大客户共同成长,就跟不上新一轮产业链的升级改造。所以,要建链、补链、强链,寻找下一代生存的链条。核心是在配套链上找创新点,当客户离不开我们,我们就能跟客户共生存了。
第四,根据《巴黎气候协定》对排放、环保的要求,以及我们对国际社会承诺的2030年减排任务,发电行业、储能行业、储热行业、储电行业等对空气治理有帮助的行业,最近发展都特别好。
第五,以数字经济为主要冲击的新一轮经济转型升级,给中小企业提供了一些好的机会。
第六,疫情导致全社会数字化建设加快,企业运营生态面临着重大变化。现在大家集中精力建立的关系链、关系户、利益链,将来可能都没用了;企业的营销、采购、财务等若干职能也不存在了,所以我们要把核心竞争力放在研发和核心制造能力打造上。
面对种种新变化,未来专精特新中小企业的战略布局要考虑:
第一,专注细分领域,持续不断深耕创新研发,建立强大的研发创新积累和壁垒。这个行业离不开你,就永远是你的。
第二,深耕细分产业链,与细分产业链标杆客户、龙头企业或行业建立深度联合研发、联合扩产的深度合作机制,就是要跟客户共建共生存。
第三,坚定走国际化道路。不管是内循环,還是外循环,都要坚定走国际化道路。全球五大洲几乎所有主要工业国家,都用我们的产品。最大的好处是现金流充裕,我们的现金流比利润高很多,因为与国际客户的合作基本上能严格遵守合同,到期就会付款。
第四,坚定对接资本市场,坚定推进产业+资本的深度融合。企业要不要上市?要不要对接资本市场?最关键的是要跟企业的战略结合起来,因为它是支撑企业战略发展的重要支撑点。
最后,努力打造企业在多个细分领域的行业地位,增强企业的生存能力、发展能力、持续成功能力。打造多个细分领域的国内第一、世界第一,这是我们持续发展和持续成功的关键。
责任编辑:王爽
从被“卡脖子”到成为隐形冠军的战略形成之路
1991年大学毕业之后,我分到西安东郊国营军工厂工作。当年的“卡脖子”比现在面广得多、问题大得多。当时引进项目,核心关键技术和材料必须从国外引进。在工作过程中,我真切感受到国家在关键技术、材料方面的落后。
1995年,结合个人所学,我下决心在电真空触头材料领域开始自己的创业之路。在材料领域,想解决“卡脖子”问题,要从原料,到工艺,到设备实现国产化。第一步是替代进口,第二步是走向国际市场。
在第一步替代进口过程中,我们从国内标杆客户做起,进军市场,逐步成为行业供应商。第二步就是找国际标杆客户。这个行业最大、最重要的客户是西门子,所以当我们成为西门子的供应商之后,施耐德、东芝就会主动跟你合作,沟通就简单多了。即使是在今年疫情影响下,前八个月收入增长还可以保持10%-15%,产品毛利率稳定在30%-35%。
在触头材料领域,我们从1995年开始起步,到2007年拿了国家科技进步二等奖,实现了触头材料的产品替代进口。从2007年到2018年,我们的产品占领了全球市场,国家工信部给我们颁发了单项冠军奖。
今天,我们在国内市场占有70%的份额,在全球市场占有超过50%的份额。客户包含西门子、ABB、施耐德、东芝,已经没有同行竞争对手。触头材料从发明到现在,整个行业的专利,我们占全球的45%,国内的71%。近十年,我们的专利在细分行业超过70%。一个民营企业资源有限,但在某个细小领域深耕,就能占据这个领域的山头。
关于公司的发展战略,我们自己总结为:双轮驱动或者是双全战略。一方面,重视技术研发,加强新材料研发,用新材料撬动新兴市场;另一方面,在市场开发和营销上,优先拿下标杆客户,再辐射扩展到全球客户。
企业战略拓展之路
民营企业都面临着一个问题:在自己的领域做到天花板了,下一个领域往哪里去?我们决定跨到医疗行业。
预计到2025年,全球CT机对射线球管的需求接近十万台。从2015年到现在,我们给西门子研发医疗设备材料,已接近五年。今年疫情爆发以后,国家工信部规划司、材料司,在线上线下都对我们做了很多调研,希望把我们在其他领域新材料的技术延伸到医疗行业。现在,我们响应国家“十四五”规划,配合国家新材料、关键技术材料的零件和组件国产化,准备打造3万台套产品,也准备打造第三个单项隐形冠军。
此外,在2018年,我们结合二十多年的经验,研发了高导电、高导热、高强度、同时具备电、磁特性的新型电磁功能材料,未来可以支持无线充电、智能机器人、5G通信、FPCB、新能源汽车、新型电磁兼容设备等。但新材料开发出来以后,国内行业还不了解。于是,我们跟国家工信部材料司、国家有色金属加工协会制定了营销战略,连续在国内举办四轮新材料推广会。
当然,从市场开发角度来看,同样运用了技术加营销的“双轮驱动”营销战略。具体而言,要先找行业标杆客户。例如,FPCB行业现在基本被韩国和日本垄断,标杆客户是三星。但三星无线充电的5G手机材料,我们国家还做不了。所以,原材料要运到韩国做成蚀刻板以后,再用到三星的手机上。这种材料同样应用在索尼的手机上、LG的77寸OLED大显示屏上,因为它代表全世界最先进的技术。在材料领域,肯定是要跟着国际的发展。
后疫情期,专精特新企业的战略布局
后疫情时期,中小企业面临着全新的局面。
第一,中美贸易战背景下,以美国为首围堵中国的力道持续加大。涉及到我们这个细分领域的最大变化就是,只要是美国“卡脖子”的项目,国家马上列清单,没有招标,迅速进入实干阶段。这反而给了中小企业一个发展的机会,所以中小企业也要加强自己的研发能力,厚实积累。
第二,今年国家全面建成小康社会,2021年启动社会主义现代化建设元年。每个民营企业都要好好想一想,我们可能要做哪些工作。
第三,供给侧改革持续深化,大量不具备深厚研发创新功底的中小企业面临生死存亡。现在很多中小企业没有持续研发能力,没有持续投资能力,不能跟产业链上的大客户共同成长,就跟不上新一轮产业链的升级改造。所以,要建链、补链、强链,寻找下一代生存的链条。核心是在配套链上找创新点,当客户离不开我们,我们就能跟客户共生存了。
第四,根据《巴黎气候协定》对排放、环保的要求,以及我们对国际社会承诺的2030年减排任务,发电行业、储能行业、储热行业、储电行业等对空气治理有帮助的行业,最近发展都特别好。
第五,以数字经济为主要冲击的新一轮经济转型升级,给中小企业提供了一些好的机会。
第六,疫情导致全社会数字化建设加快,企业运营生态面临着重大变化。现在大家集中精力建立的关系链、关系户、利益链,将来可能都没用了;企业的营销、采购、财务等若干职能也不存在了,所以我们要把核心竞争力放在研发和核心制造能力打造上。
面对种种新变化,未来专精特新中小企业的战略布局要考虑:
第一,专注细分领域,持续不断深耕创新研发,建立强大的研发创新积累和壁垒。这个行业离不开你,就永远是你的。
第二,深耕细分产业链,与细分产业链标杆客户、龙头企业或行业建立深度联合研发、联合扩产的深度合作机制,就是要跟客户共建共生存。
第三,坚定走国际化道路。不管是内循环,還是外循环,都要坚定走国际化道路。全球五大洲几乎所有主要工业国家,都用我们的产品。最大的好处是现金流充裕,我们的现金流比利润高很多,因为与国际客户的合作基本上能严格遵守合同,到期就会付款。
第四,坚定对接资本市场,坚定推进产业+资本的深度融合。企业要不要上市?要不要对接资本市场?最关键的是要跟企业的战略结合起来,因为它是支撑企业战略发展的重要支撑点。
最后,努力打造企业在多个细分领域的行业地位,增强企业的生存能力、发展能力、持续成功能力。打造多个细分领域的国内第一、世界第一,这是我们持续发展和持续成功的关键。
责任编辑:王爽