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【摘要】在我国逐步融入全球市场竞争的进程中，我国的企业体制改革也在深化，国家构建大集团企业战略，很多大型企业出现多元化经营和集团化组织的转变，在这种情况下，必须强有力地监管整个集团的财务运行，方可让集团正常发展。
【关键词】现代管理视角 企业集团 财务管理
管理集团财务有两种方式，分别是在微观和宏观两个方面，该文主要讨论的是企业财务微观层次的管理方式。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）企业集团概念
一些拥有各自独立法人资格的企业因为利益诉求成立的经济联合体称为企业集团，某些单体大型企业但不是经济联合体的也不能称之为企业集团。一个实力雄厚的核心企业，一个在产品、技术、资本、人才、管理以及销售网络等上面具有雄厚实力的企业是整个企业集团的核心，同时处理集体的生产经营相关事宜。企业集团将旗下的各自独立法人组织联合起来的纽带是产权关系，同时技术、产品、经济及契约等为辅助纽带，而与行政手段等无关。企业集团拥有独立法人地位的成员企业，法律上平等，但是在经营管理上的侧重不一样，要保证集团和谐统一，企业集团的核心企业就要在经营中占据绝对的领导地位。这样在集团的各成员企业其积极性、灵活性、创造性行为、一致协调性都能够保持，并且对于企业集团的长远发展战略也大有帮助。
（二）企业集团财务管理模式的内涵
从层次上划分，企业集团的财务管理模式分为宏观和微观两部分。企业集团与集团其他投资者（国家、企业、个人）之间的理财权限分配关系的处理、制定的规范制度是宏观财务管理模式，它受强力的国家法律制度的约束。企业集团和各成员企业之间的理财权限分配关系的处理和基本规范制度的相关内容就是微观财务管理模式，也就是企业集团内部的财务管理，因各自不同的企业集团内部财务管理模式也不同，这也是通常为人所关注的且是本文主要讨论分析的财务管理模式。
（三）影响企业集团财务管理模式的因素
处理企业集团内部各企业之间的理财权限分配关系并加以规范的制度，就是企业集团内部的财务管理模式，理论上它有集权和分权的差别。对于一个法人联合体形成的企业集团而言，财务管理中的“权”是财务决策权，通常包含收益分配权、人事管理权、投资决策权、对外融资权以及资产管理权等所有这些与财务管理的相关的权力。
二、集中化财务管理模式的实现方式
（一）资金集中管理
在一个企业集团的财务管理中，资金管理是最重要的内容，更是决定企业集团财务集中管理成功与否的关键，而对企业集团的资金集中管理要从企业集团的正常运转特点为基础，本着高效利用和系统优化资金流转的目的进行。同时，一些紧密层企业要略去部分无必要的中间环节，对于资金集中筹集调度运用。
（二）集中管理财务人员
在财务人员方面，要实行集成化管理，要保证财务人员能够充分发挥才能知识化特征，增加工作效率，企业集团委派会计给独立的经济实体，用于它们各自的核算。由集团总部委派主要财务人员的这种制度，是一种全新的会计管理模式。财务人员委派制的关键是集团所有者派遣企业的主要财务人员，经营者不能扰乱所委派财务人员的工作，这能够保证财务系统的独立性，避免一些意外发生。在财务人员委派制中，总部会对派遣的财务主要负责人设立任期目标，并且在合适的时间考察各个派遣人员的工作，然后据此做出合理的奖罚决定。
（三）集中管理财务信息核算
企业集团市场竞争优势的一个重要因素就是要信息共享，从“信息不对称”角度出发，要想实现管理集成，首先要有信息集成。在企业集团的财务管理过程中，财务部门的工作联网，可以利用信息系统进行高效的信息传递，集团下属组织的财务信息总部的财务部门要随时掌握，总部要统一核算下属组织的财务信息，集中管理，下属组织是总部的财务报账单位，集团的整个财务管理流程重新进行。
（四）业绩考核和全面预算的管理
全面预算的管理中，实行以价值创造为导向的管理。这种管理模式中，摆脱了纯粹的指标制财务，合理分配企业集团的资源给出能够有效提升企业价值的行动方案。业绩评判的标准不再是对于超支与否的考核，新的凭据是是否有效达到集团的战略意图，也就是是否有效的创造价值作为业绩评判的标准。在这种管理模式中，集团的战略目标作为总的指标，然后再将指标作为各自的目标，以确立行动方案和资源的分配。行动方案和方案所分配的资源是用来达到战略目的，各组织要从是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现出发，决定行动。这种以价值创造为导向的全面预算管理模式解决了传统全面预算管理中预算管理与战略脱节和业绩评价导致的激励无效这两个长期困扰的问题。
业绩考核以平衡记分卡为基础。平衡记分卡是以企业集团的战略目标为核心，基于平衡记分卡的业绩考核体系是将企业集团的战略目标逐层分解，然后转变成诸多具体的相互平衡的并有因果关系的业绩评价指标体系。它能够对各自指标的完成情况分开考核，这样集团的整个战略目标的实现有了高效的绩效管理体系。
（五）管理内部审计
集团总部设置监事会，监事会负责监督并评价集团总部董事会经济责任的完成状况，然后在集团的股东大会中进行报告。集团总部设置审计总协调机构，它的职责有：协助集团监事会监督集团董事会的有关行为，同时为集团董事和一些决策制定提供服务；对于集团的基层法人企业（核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和协作层企业），内部审计机构的设立和运作进行指引帮助；制定整个集团的内部审计制度；依据实际情况来制定集团内部审计的期间计划，同时根据现实的变化来调整计划；建立内部审计质量控制体系，对集团基层法人企业的内部审计和其工作质量加强监督，并且逐步提高；协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。设立基层法人企业监事会，监督判定基层法人企业的董事会经济责任的完成状况，并且为基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告和履行报告。
参考文献
[1]张雷.企业集团财务管理体制及管理机制探讨[J].当代财经，2009（04）.
[2]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学，2009（01）.
[3]黄昊.集团公司财务管理模式设计的探讨[J].财会通讯（学术版），2011（09）.
[4]王秀兰.建立现代企业集团治理结构的思路[J].上海商业，2009（02）.
（编辑：刘影）
【关键词】现代管理视角 企业集团 财务管理
管理集团财务有两种方式，分别是在微观和宏观两个方面，该文主要讨论的是企业财务微观层次的管理方式。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）企业集团概念
一些拥有各自独立法人资格的企业因为利益诉求成立的经济联合体称为企业集团，某些单体大型企业但不是经济联合体的也不能称之为企业集团。一个实力雄厚的核心企业，一个在产品、技术、资本、人才、管理以及销售网络等上面具有雄厚实力的企业是整个企业集团的核心，同时处理集体的生产经营相关事宜。企业集团将旗下的各自独立法人组织联合起来的纽带是产权关系，同时技术、产品、经济及契约等为辅助纽带，而与行政手段等无关。企业集团拥有独立法人地位的成员企业，法律上平等，但是在经营管理上的侧重不一样，要保证集团和谐统一，企业集团的核心企业就要在经营中占据绝对的领导地位。这样在集团的各成员企业其积极性、灵活性、创造性行为、一致协调性都能够保持，并且对于企业集团的长远发展战略也大有帮助。
（二）企业集团财务管理模式的内涵
从层次上划分，企业集团的财务管理模式分为宏观和微观两部分。企业集团与集团其他投资者（国家、企业、个人）之间的理财权限分配关系的处理、制定的规范制度是宏观财务管理模式，它受强力的国家法律制度的约束。企业集团和各成员企业之间的理财权限分配关系的处理和基本规范制度的相关内容就是微观财务管理模式，也就是企业集团内部的财务管理，因各自不同的企业集团内部财务管理模式也不同，这也是通常为人所关注的且是本文主要讨论分析的财务管理模式。
（三）影响企业集团财务管理模式的因素
处理企业集团内部各企业之间的理财权限分配关系并加以规范的制度，就是企业集团内部的财务管理模式，理论上它有集权和分权的差别。对于一个法人联合体形成的企业集团而言，财务管理中的“权”是财务决策权，通常包含收益分配权、人事管理权、投资决策权、对外融资权以及资产管理权等所有这些与财务管理的相关的权力。
二、集中化财务管理模式的实现方式
（一）资金集中管理
在一个企业集团的财务管理中，资金管理是最重要的内容，更是决定企业集团财务集中管理成功与否的关键，而对企业集团的资金集中管理要从企业集团的正常运转特点为基础，本着高效利用和系统优化资金流转的目的进行。同时，一些紧密层企业要略去部分无必要的中间环节，对于资金集中筹集调度运用。
（二）集中管理财务人员
在财务人员方面，要实行集成化管理，要保证财务人员能够充分发挥才能知识化特征，增加工作效率，企业集团委派会计给独立的经济实体，用于它们各自的核算。由集团总部委派主要财务人员的这种制度，是一种全新的会计管理模式。财务人员委派制的关键是集团所有者派遣企业的主要财务人员，经营者不能扰乱所委派财务人员的工作，这能够保证财务系统的独立性，避免一些意外发生。在财务人员委派制中，总部会对派遣的财务主要负责人设立任期目标，并且在合适的时间考察各个派遣人员的工作，然后据此做出合理的奖罚决定。
（三）集中管理财务信息核算
企业集团市场竞争优势的一个重要因素就是要信息共享，从“信息不对称”角度出发，要想实现管理集成，首先要有信息集成。在企业集团的财务管理过程中，财务部门的工作联网，可以利用信息系统进行高效的信息传递，集团下属组织的财务信息总部的财务部门要随时掌握，总部要统一核算下属组织的财务信息，集中管理，下属组织是总部的财务报账单位，集团的整个财务管理流程重新进行。
（四）业绩考核和全面预算的管理
全面预算的管理中，实行以价值创造为导向的管理。这种管理模式中，摆脱了纯粹的指标制财务，合理分配企业集团的资源给出能够有效提升企业价值的行动方案。业绩评判的标准不再是对于超支与否的考核，新的凭据是是否有效达到集团的战略意图，也就是是否有效的创造价值作为业绩评判的标准。在这种管理模式中，集团的战略目标作为总的指标，然后再将指标作为各自的目标，以确立行动方案和资源的分配。行动方案和方案所分配的资源是用来达到战略目的，各组织要从是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现出发，决定行动。这种以价值创造为导向的全面预算管理模式解决了传统全面预算管理中预算管理与战略脱节和业绩评价导致的激励无效这两个长期困扰的问题。
业绩考核以平衡记分卡为基础。平衡记分卡是以企业集团的战略目标为核心，基于平衡记分卡的业绩考核体系是将企业集团的战略目标逐层分解，然后转变成诸多具体的相互平衡的并有因果关系的业绩评价指标体系。它能够对各自指标的完成情况分开考核，这样集团的整个战略目标的实现有了高效的绩效管理体系。
（五）管理内部审计
集团总部设置监事会，监事会负责监督并评价集团总部董事会经济责任的完成状况，然后在集团的股东大会中进行报告。集团总部设置审计总协调机构，它的职责有：协助集团监事会监督集团董事会的有关行为，同时为集团董事和一些决策制定提供服务；对于集团的基层法人企业（核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和协作层企业），内部审计机构的设立和运作进行指引帮助；制定整个集团的内部审计制度；依据实际情况来制定集团内部审计的期间计划，同时根据现实的变化来调整计划；建立内部审计质量控制体系，对集团基层法人企业的内部审计和其工作质量加强监督，并且逐步提高；协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。设立基层法人企业监事会，监督判定基层法人企业的董事会经济责任的完成状况，并且为基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告和履行报告。
参考文献
[1]张雷.企业集团财务管理体制及管理机制探讨[J].当代财经，2009（04）.
[2]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学，2009（01）.
[3]黄昊.集团公司财务管理模式设计的探讨[J].财会通讯（学术版），2011（09）.
[4]王秀兰.建立现代企业集团治理结构的思路[J].上海商业，2009（02）.
（编辑：刘影）