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【摘 要】 在现代工商业，对人的管理，特别是对知识型人才的管理，其方式将面临着一场巨大的变革，那就是以服务为导向的人力资源管理模式将替代二十世纪盛行的以管人为导向的人力资源管理模式，并将逐步成为人力资源领域的主流。人力资源部门是该模式的主要执行者，其职能主要是为这些客户提供优质高效的服务，其传统的管理职能逐渐弱化，管理范围逐渐缩小。以服务为导向的人力资源管理模式是基于知识经济高度发展而衍生的一种人力资源管理模式，是人本管理模式的进一步深化和发展。
【关键词】 人力资源 组织结构 服务型行业 特征分析完善途径
一、人力资源在企业中的运用概述
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，与一定物力相结合的人力进行合理的培训、开发、组织和调配。是人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，是人尽其才。事得其人、人事相宜、以实现组织目标。
企业要提升管理效率，必须关注人、财、物等资源的配置和使用效率，在企业生产运营的各种资源因素中，人力资源对其他资源的配置和使用起着关键的制约作用，因此，企业要提升经营效率，必须重点关注其员工队伍素质，关注其人力资源的数量和质量与企业战略的匹配度，关注其人力资源的投入产出的效果和效率提升的空间，真正做到向管理要效益。
关注人力资源效率对企业的要求随着企业竞争重点的转移，企业人力资源管理也面临新的要求。传统的人力资源管理更多的是行政上的支持和人事管理，過去，更多地是对事的管理，而现代企业人力资源管理的使命更多在于为企业战略目标的达成储备开发所需要的人力资源，更多的是提升人力资源效率，朝战略伙伴、顾问、变革的推动者等方向转换。提升人力资源管理效率必须立足于企业的组织效率、员工能力和敬业度。
二、服务型企业模式的主要特点分析
1.管理与服务并重，以服务为主
服务型模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户。人力资源部门根据这些客户的差异性特点和需求，提供有针对性的产品，即服务。通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现组织的战略目标。管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工。
2.员工参与管理
传统的管理型模式，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的"主人"，实际只是一个打工仔，员工责任性差、积极性不高、工作效率低下。在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。员工，或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。员工真正成了组织的所有者，真正"当家作主"。他们通过一系列参与活动，与组织命运结合的更加紧密。
3.以人为本进行管理
服务型模式不是不讲管理，而是更加重视之，只是与原来的管理在方法和观念上有很大差异。服务型模式所讲的管理实际上是领导，即是说更加注重领导艺术、领导技巧的运用。在管理观念上，服务型模式把员工视为一种资源，而不是一种成本。作为一种资源，就不是要对它进行"管"、"控制"，或者"限制"、"约束"，而是要对它进行开发，充分发挥它的创造力和潜能。以人为本的服务型模式，强调对员工的尊重，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需要等等。
4.关注客户需要
作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点。这里的客户需求，包括了组织的发展需求，内部员工生理和心理的需求，更包括了组织的顾客对组织的产品和服务的需求。而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。
三、加强战略性人力资源管理体系构建
1.进行战略性组织变革
企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。以此，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速适应和服务企业战略。
2.构建战略性胜任力素质模型
用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力，是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述，体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力；对价值链和核心业务、企业核心价值观分析，确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。
3.实施战略性人力资源配置
战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。当然，构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位，还有许多细节问题需要考虑周详，如员工工作绩效管理、薪酬激励等，这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。 四、完善企业人本管理的主要有效途径
1.构建互动的人际关系模式
尊重人和理解人是搞好管理的先决条件和关键，只有尊重人才会重视人，只有理解人才会发展人、使用人。根据对服务行业从业人员的心理特点和工作特性，他们的尊重和理解要注意这样几点：第一，信任员工。信任是调动工作积极性的催化剂。得到管理者的信任，员工通常就会放开手脚发挥自己的潜力来报答领导的知遇之恩。古人云：“士为知己者死”，几乎所有的人都愿意为理解自己的人而效劳。第二，业务上尊重员工。给予员工工作环境和心理空间上的尊重，使员工能够积极地、创造性地开展工作，施展自己的才華。第三，生活上关心员工。领导者的一句嘘寒问暖的话语往往能在员工心中形成一种感激、报恩之情，可以起到极大的感化、催化作用。
2.改善内部组织结构。
我国服务行业的现状在组织结构方面还相对落后，需要改革，人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理行政方面的日常工作，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，更不能系统地、有效地对管理工作的进行规划和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。所以，提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织理念中的层次，它不再是与其它部门并列甚至从属的业务工作部门，而成为高于其他管理部门的决策部门。一方面要强化原有的人力资源管理职能，尤其要强化人力资源规划、员工测评、激励、长效培训等职能；另一方面要更加深入的扩大其管理职能，即在人力资源管理的基础上扩大到企业管理，参与企业重大经营活动的决策，对企业其它部门和单位的活动进行指导与监督，从而，保证“以人为中心”。
3.建立人才培养机制、文化机制
首先，搞好职业生涯规划，强化人才的归属感。做好企业人才的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。其次，营造浓厚的企业文化，增强人才凝聚力。这就要求我们的企业必须彻底摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。最后，建立学习型企业，打造诚信品牌。企业一定要注重人才培养，要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立科学的人才培养机制，实现教育培训的制度化。
【参考文献】
[1] 龚蕾.企业文化与人力资源管理协同演进研究[J].人力资源管理.2011年（06）.
[2] 叶飞.论人力资源变革的方向——战略人力资源管理初探[J].企业导报.2011年（12）.
【关键词】 人力资源 组织结构 服务型行业 特征分析完善途径
一、人力资源在企业中的运用概述
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，与一定物力相结合的人力进行合理的培训、开发、组织和调配。是人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，是人尽其才。事得其人、人事相宜、以实现组织目标。
企业要提升管理效率，必须关注人、财、物等资源的配置和使用效率，在企业生产运营的各种资源因素中，人力资源对其他资源的配置和使用起着关键的制约作用，因此，企业要提升经营效率，必须重点关注其员工队伍素质，关注其人力资源的数量和质量与企业战略的匹配度，关注其人力资源的投入产出的效果和效率提升的空间，真正做到向管理要效益。
关注人力资源效率对企业的要求随着企业竞争重点的转移，企业人力资源管理也面临新的要求。传统的人力资源管理更多的是行政上的支持和人事管理，過去，更多地是对事的管理，而现代企业人力资源管理的使命更多在于为企业战略目标的达成储备开发所需要的人力资源，更多的是提升人力资源效率，朝战略伙伴、顾问、变革的推动者等方向转换。提升人力资源管理效率必须立足于企业的组织效率、员工能力和敬业度。
二、服务型企业模式的主要特点分析
1.管理与服务并重，以服务为主
服务型模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户。人力资源部门根据这些客户的差异性特点和需求，提供有针对性的产品，即服务。通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现组织的战略目标。管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工。
2.员工参与管理
传统的管理型模式，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的"主人"，实际只是一个打工仔，员工责任性差、积极性不高、工作效率低下。在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。员工，或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。员工真正成了组织的所有者，真正"当家作主"。他们通过一系列参与活动，与组织命运结合的更加紧密。
3.以人为本进行管理
服务型模式不是不讲管理，而是更加重视之，只是与原来的管理在方法和观念上有很大差异。服务型模式所讲的管理实际上是领导，即是说更加注重领导艺术、领导技巧的运用。在管理观念上，服务型模式把员工视为一种资源，而不是一种成本。作为一种资源，就不是要对它进行"管"、"控制"，或者"限制"、"约束"，而是要对它进行开发，充分发挥它的创造力和潜能。以人为本的服务型模式，强调对员工的尊重，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需要等等。
4.关注客户需要
作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点。这里的客户需求，包括了组织的发展需求，内部员工生理和心理的需求，更包括了组织的顾客对组织的产品和服务的需求。而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。
三、加强战略性人力资源管理体系构建
1.进行战略性组织变革
企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。以此，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速适应和服务企业战略。
2.构建战略性胜任力素质模型
用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力，是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述，体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力；对价值链和核心业务、企业核心价值观分析，确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。
3.实施战略性人力资源配置
战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。当然，构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位，还有许多细节问题需要考虑周详，如员工工作绩效管理、薪酬激励等，这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。 四、完善企业人本管理的主要有效途径
1.构建互动的人际关系模式
尊重人和理解人是搞好管理的先决条件和关键，只有尊重人才会重视人，只有理解人才会发展人、使用人。根据对服务行业从业人员的心理特点和工作特性，他们的尊重和理解要注意这样几点：第一，信任员工。信任是调动工作积极性的催化剂。得到管理者的信任，员工通常就会放开手脚发挥自己的潜力来报答领导的知遇之恩。古人云：“士为知己者死”，几乎所有的人都愿意为理解自己的人而效劳。第二，业务上尊重员工。给予员工工作环境和心理空间上的尊重，使员工能够积极地、创造性地开展工作，施展自己的才華。第三，生活上关心员工。领导者的一句嘘寒问暖的话语往往能在员工心中形成一种感激、报恩之情，可以起到极大的感化、催化作用。
2.改善内部组织结构。
我国服务行业的现状在组织结构方面还相对落后，需要改革，人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理行政方面的日常工作，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，更不能系统地、有效地对管理工作的进行规划和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。所以，提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织理念中的层次，它不再是与其它部门并列甚至从属的业务工作部门，而成为高于其他管理部门的决策部门。一方面要强化原有的人力资源管理职能，尤其要强化人力资源规划、员工测评、激励、长效培训等职能；另一方面要更加深入的扩大其管理职能，即在人力资源管理的基础上扩大到企业管理，参与企业重大经营活动的决策，对企业其它部门和单位的活动进行指导与监督，从而，保证“以人为中心”。
3.建立人才培养机制、文化机制
首先，搞好职业生涯规划，强化人才的归属感。做好企业人才的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。其次，营造浓厚的企业文化，增强人才凝聚力。这就要求我们的企业必须彻底摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。最后，建立学习型企业，打造诚信品牌。企业一定要注重人才培养，要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立科学的人才培养机制，实现教育培训的制度化。
【参考文献】
[1] 龚蕾.企业文化与人力资源管理协同演进研究[J].人力资源管理.2011年（06）.
[2] 叶飞.论人力资源变革的方向——战略人力资源管理初探[J].企业导报.2011年（12）.