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〔关键词〕 校长;学校管理;制度规范;以人为本
〔中图分类号〕 G471.2〔文献标识码〕 A
〔文章编号〕 1004—0463(2008)05(A)—0012—01
校长管理学校,一方面要建立一整套行之有效的规章制度,规范学校教学行为,约束教职工;另一方面要提倡以人为本,用人文精神管理学校,做到以情感人,以情育人。因此,对教师的管理要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合,重视情感投入,努力形成良好的学校特色和学校精神。
一、充分发挥校长的人格魅力
校长要加强学习,不断提高个人素养。只有具有令人信服的思想品德修养,才能做到“其身正”。校长要严于律己,以身作则。凡要求教师做到的,自己首先做到;凡禁止教师做的,自己首先不做,以实际行动给教师树立榜样。在教师评价上要努力克服先入为主、以偏概全等现象,要公正无私,平等对待每一位教师。特别是在工作分配、评优选先、晋级升职等教师关注的敏感问题上要“一碗水端平”,不能厚此薄彼。制定计划、制度或准则时,要充分发挥全体教师的能动性、创造性。计划、制度实施过程中,要以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况。从某种程度上说,学校校长要做到“像个领导”又“不像个领导”。“像个领导”即处理问题时尊重规则,公正果断,不主观武断,不优柔寡断,言出令行,言而有信;“不像个领导”就是在业余生活中与教师打成一片,平等待人,和睦相处,以至诚的品格待人,以宽容的态度容人。这样,宜于发挥校长的人格魅力,使教职工内心信服而自愿接受影响,有效地领导和管理好学校。
二、尊重、激励、关心教师
教师作为特殊的脑力劳动者,普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。一般来讲,他们对尊重的需要高于对物质的需要,对实现自我价值的要求高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励和事业上的成功,最大的苦恼是精神上的创伤和能力上的受压抑。根据美国心理学家马斯洛的人类需求层次理论和自我实现理论,校长在工作实践中,要努力构建教师激励机制,尽量满足教师的精神需求,以此来调动广大教师的积极性。一是事业上激励。坚持“能者先上”制度,培养他们成为教学骨干、学科带头人,积极推荐教学水平高、管理能力强的教师到领导班子中来,满足其政治上求上进的需要。二是学业上支持。如安排进修、参加培训等,满足其提高教学水平的需求。三是生活上关心。关心教师的健康,尽可能搞好学校文娱活动,适当组织外出参观学习,扩大教师视野。当教师生病住院时,学校领导上门慰问。四是工作中尊重教师。学校重大问题交给教师集体讨论,采纳并奖励有价值的建议,满足其参与管理的需求;鼓励他们根据自身爱好进行创造性活动,奖励取得成绩的教师,使他们得到荣誉感,体验到“付出”的价值。
三、区别对待,知人善任
人本管理的实质是保护人的自尊,激励人的情感,彰显人的价值。当前,社会正处于转型时期,教师主体的价值取向、道德观念发生了多元变化,知人善任显得尤为重要。“知人”的目的在于“善任”。校长应根据教师的专业、个性、爱好、特长、能力等合理配置教学人员,优化组织,做到人尽其才,最大限度地发挥每位教师的聪明才智。要真正做到这一点,先要了解教师群体中两种类型的人及其他们的需求。一种属于“平凡型”教师,这类教师平时不冒尖,工作不突出,也不给领导添麻烦,但荣誉感不强,工作只求过得去。对待这类教师要激发他们努力向上的信心,挖掘他们的潜能。另一种属“能干型”教师,他们自视甚高,需要层次也较高,不满足领导的一般信任和尊重,追求更深层次的需求——实现自我价值。当这些“能人”受屈,其“求优心理”、“表现欲望”得不到满足时,他们在工作中就会出现消极情绪。只要校长找准他们各自的心理需求层次,对症下药,正确激励,尽可能满足他们正当、合理的需要,他们将会成为“有用又好用”的人才。
四、重视学校文化建设
学校文化是指由学校成员在教育、教学、科研和生活中共同创造的对外具有个性的精神和物质共同体。从其形式来看,可以分为精神文化、物质文化和制度文化。学校是教育机构、育人之地,学校文化的育人功能是其区别于其他组织文化的一大特色。它同时具有凝聚、激励作用,能够激发教师和学生对学校目标、准则的认同感和作为学校一员的使命感、自豪感、归属感,形成强烈的向心力、内聚力和群体意识。作为校长,要高度重视学校文化建设,注意把握学校文化建设的整体性、社会性、民主性和时代性,努力形成学校独特的校园文化。
〔中图分类号〕 G471.2〔文献标识码〕 A
〔文章编号〕 1004—0463(2008)05(A)—0012—01
校长管理学校,一方面要建立一整套行之有效的规章制度,规范学校教学行为,约束教职工;另一方面要提倡以人为本,用人文精神管理学校,做到以情感人,以情育人。因此,对教师的管理要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合,重视情感投入,努力形成良好的学校特色和学校精神。
一、充分发挥校长的人格魅力
校长要加强学习,不断提高个人素养。只有具有令人信服的思想品德修养,才能做到“其身正”。校长要严于律己,以身作则。凡要求教师做到的,自己首先做到;凡禁止教师做的,自己首先不做,以实际行动给教师树立榜样。在教师评价上要努力克服先入为主、以偏概全等现象,要公正无私,平等对待每一位教师。特别是在工作分配、评优选先、晋级升职等教师关注的敏感问题上要“一碗水端平”,不能厚此薄彼。制定计划、制度或准则时,要充分发挥全体教师的能动性、创造性。计划、制度实施过程中,要以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况。从某种程度上说,学校校长要做到“像个领导”又“不像个领导”。“像个领导”即处理问题时尊重规则,公正果断,不主观武断,不优柔寡断,言出令行,言而有信;“不像个领导”就是在业余生活中与教师打成一片,平等待人,和睦相处,以至诚的品格待人,以宽容的态度容人。这样,宜于发挥校长的人格魅力,使教职工内心信服而自愿接受影响,有效地领导和管理好学校。
二、尊重、激励、关心教师
教师作为特殊的脑力劳动者,普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。一般来讲,他们对尊重的需要高于对物质的需要,对实现自我价值的要求高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励和事业上的成功,最大的苦恼是精神上的创伤和能力上的受压抑。根据美国心理学家马斯洛的人类需求层次理论和自我实现理论,校长在工作实践中,要努力构建教师激励机制,尽量满足教师的精神需求,以此来调动广大教师的积极性。一是事业上激励。坚持“能者先上”制度,培养他们成为教学骨干、学科带头人,积极推荐教学水平高、管理能力强的教师到领导班子中来,满足其政治上求上进的需要。二是学业上支持。如安排进修、参加培训等,满足其提高教学水平的需求。三是生活上关心。关心教师的健康,尽可能搞好学校文娱活动,适当组织外出参观学习,扩大教师视野。当教师生病住院时,学校领导上门慰问。四是工作中尊重教师。学校重大问题交给教师集体讨论,采纳并奖励有价值的建议,满足其参与管理的需求;鼓励他们根据自身爱好进行创造性活动,奖励取得成绩的教师,使他们得到荣誉感,体验到“付出”的价值。
三、区别对待,知人善任
人本管理的实质是保护人的自尊,激励人的情感,彰显人的价值。当前,社会正处于转型时期,教师主体的价值取向、道德观念发生了多元变化,知人善任显得尤为重要。“知人”的目的在于“善任”。校长应根据教师的专业、个性、爱好、特长、能力等合理配置教学人员,优化组织,做到人尽其才,最大限度地发挥每位教师的聪明才智。要真正做到这一点,先要了解教师群体中两种类型的人及其他们的需求。一种属于“平凡型”教师,这类教师平时不冒尖,工作不突出,也不给领导添麻烦,但荣誉感不强,工作只求过得去。对待这类教师要激发他们努力向上的信心,挖掘他们的潜能。另一种属“能干型”教师,他们自视甚高,需要层次也较高,不满足领导的一般信任和尊重,追求更深层次的需求——实现自我价值。当这些“能人”受屈,其“求优心理”、“表现欲望”得不到满足时,他们在工作中就会出现消极情绪。只要校长找准他们各自的心理需求层次,对症下药,正确激励,尽可能满足他们正当、合理的需要,他们将会成为“有用又好用”的人才。
四、重视学校文化建设
学校文化是指由学校成员在教育、教学、科研和生活中共同创造的对外具有个性的精神和物质共同体。从其形式来看,可以分为精神文化、物质文化和制度文化。学校是教育机构、育人之地,学校文化的育人功能是其区别于其他组织文化的一大特色。它同时具有凝聚、激励作用,能够激发教师和学生对学校目标、准则的认同感和作为学校一员的使命感、自豪感、归属感,形成强烈的向心力、内聚力和群体意识。作为校长,要高度重视学校文化建设,注意把握学校文化建设的整体性、社会性、民主性和时代性,努力形成学校独特的校园文化。