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摘要：全面预算管理已成为如今企业集团普遍应用的内部控制重要手段。本文通过全面预算管理在K高速公路有限公司中的应用研究，分析了全面预算管理在预算编制、预算执行、预算考核等环节存在的问题，并相应提出了建议和解决方法，进一步提升了全面预算管理在K公司的应用水平。
关键词：全面预算管理；高速公路营运企业；问题及对策
K高速公路有限公司（以下简称K公司）是一家以收取高速公路通行费收入为主的高速公路营运管理企业，应用全面预算管理已有十多年，其管理和控制水平均明显得到提高的同时也存在着一系列的问题。本文接下来以K公司为例，对其在全面预算管理过程中各环节存在的问题进行剖析，并提出相关建议。
一、存在的问题
（一）全面预算管理的认识不到位
全面预算管理涉及K公司日常工作的各个环节、各项活动，是集经营预算和财务预算为一体的综合性预算体系，每个部门和人员都应是预算的提供者和执行者，但由于全面预算与财务部门关系十分密切，导致不少高速公路企业人员存在着错误的认识，认为预算是财务部门的工作，是一种财务行为。没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来，对于预算管理的重要性认识不够，缺乏参与预算管理的主动性和积极性，这直接削弱了预算编制的科学性，预算执行的随意性增加，预算约束的刚性降低，全面預算管理应有的作用得不到充分发挥。甚至有些人认为企业内外部环境变化大，未来的事情无法预测，编制预算仅限于形式，没什么意义。
（二）预算编制与执行的全面性不够
预算管理需要企业内所有员工的共同参与才能完成，任何一个环节出现问题都会对公司的整体利益产生一定的影响。预算的编制应该涵盖企业的所有经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，企业的人、财、物都必须纳入预算管理。全面预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算编制及审批环节。在高速公路营运企业，预算编制以财务部门编制为主，少数业务部门带着“配合、应付”的态度，参与的积极性和准确性不够，有些业务部门预算编制数据不能及时编制汇总且随意修改，准确度低。甚至表格数据和文字说明中的数据完全不符。甚至部分公司层面的业务预算，如综合事务部的相关预算编制，直接由财务部代为编制完成。另外，预算执行、控制、监督等跟踪不到位，这些都违背了全面预算管理的全面性特征，抑制了它在企业管理中作用的发挥。
（三）各业务部门的监控及分析不到位
在K公司，虽然各个部门都有具体的业务预算项目，但在预算执行过程中，并没有对各自的预算进行监督，或监督不到位。不仅是普通员工，甚至部分业务部门的分管领导都认为，只要编制完自己部门的预算，就没事了，至于预算执行情况及控制监督是财务部门的事，缺乏预算监督的积极性和主动性。这样会致使其执行不利，导致有些专项费用到年底并未实施使用，或集中使用。影响整个企业的预算准确性，影响企业的预算考核成绩，影响企业经营目标的实现，进而影响公司整体效益。
另外，预算分析一般仅限于财务数据对比，由财务部门完成，缺乏各业务预算编制主体的业务部门的参与及重视。有些重要的非财务指标得不到反应及监控。
（四）考核及激励措施不够完善
目前K公司的全面预算管理考核对象主要是公司的财务预算指标，约占70%。具体包括净利润、成本费用等，预算管理考核的责任部门也仅是财务部门。K公司的上级单位根据其年度财务预算指标执行情况进行评比，考核K公司的主营业务成本及管理费用预算的控制情况。以成本费用的实际发生数与预算编制数的差异程度为标准扣减预算管理考核得分，绝对值每相差百分之一扣0.05分。而有些费用的年度预算编制是按总公司的预算编制办法，根据相关参数及固定的公式计算得出，如果公司节约成本减少开支，节省了成本费用，反倒会被多扣分，这就会促使下属公司为了考核得高分而想方设法用完各项费用，这就违背了全面预算管理的初衷，也削减了那些按实际情况使用且被多扣分的公司成本控制的积极性。
另外，预算考核没有落实到各业务预算编制部门，使得预算编制部门缺乏预算跟踪控制的意识，容易造成年度预算超标等情况。
二、解决措施
（一）建立完善的分析模型
K公司主营业务收入是征收车辆通行费收入，通行费收入预测的准确度相当重要，直接影响目标利润实现的可能性。在预测通行费收入时，应建立完善的分析模型，充分考虑各种因素影响，如：K公司路段周边路网建设、K路段所在区域的经济发展、行业环境、政治环境、国家政策等。在以往年度通行费收入的基础上先用线性回归分析法预测出年度通行费收入的目标数，在此基础上再考虑各因素对其影响，对预测的目标数进行修正，最终得出通行费收入的年度预算数。
（二）提高全面预算管理的认识，强化预算执行管理
组织K公司全面预算委员会人员及各部门相关人员在公司内部或专门的培训机构对全面预算管理进行系统的学习，逐级传达学习心得，提升公司所有员工对全面预算管理理念的认知。加强预算审批环节，预算指标编制汇总、审批必须经过会议审议。加大各预算编制部门的责任感。加强部门与部门间的沟通与协调。
在预算执行过程中，严格按照K公司的全面预算管理办法及国家的相关政策法规执行，坚持执行无预算不开支的原则。年度预算一经审批，原则上不允许调整，当在预算执行过程中出现以下重大情形之一：（1）自然灾害等不可抗力因素；（2）重要生产经营要素价格发生较大变动的；（3）国家法律法规及经济政策发生重大变更的；（4）发生分立、合并等重大资产重组行为的；（5）发生导致编制基础发生重大变化的其他情况。各业务部门需向上级单位对口业务部门发文申请，经批准后才能进行调整。在预算执行过程中，各项费用的支出实行归口管理，即谁编制谁负责管理，负责监督、控制、分析、总结。根据预算执行情况，对部门相关负责人、分管领导进行考核。 （三）加强预算管理的监督力度
K公司的成本费用主要为薪酬福利、管理费用、业务费用及各种专项费用，在各项费用的使用方面，各业务部门应跟踪监督管理好自己预测的业务成本费用，尽量避免预算外开支，使用费用部门要与管理费用部门沟通协调好后才能使用。这样不但可以促使各业务部门严肃对待其业务预算，也不会出现各项费用使用混乱，超预算使用等现象。
（四）完善全面预算考评机制
为使全面预算管理发挥应有的作用，建立与之相匹配的考核机制相当重要。全面預算考核是通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，是整个预算管理过程中重要的一个环节。首先，企业要制定严格的预算考核管理办法，公平合理的奖惩制度，切实做到有奖有惩，奖惩分明。其次，企业应该从两方面对预算管理进行考核：预算目标完成情况和预算工作组织情况。既要包含财务指标也要有与企业相适应的非财务指标。通过考核确定责任归属，检验预算编制标准是否合理和可行。另外，认真编制预算执行情况分析报告，充分考虑各企业内外因素的影响，提出具体明确的改进建议。完善的考评机制可以调动员工参与预算管理的积极性，增加员工的责任感。提高企业的预算管理水平。
对于主要关注公司主营业务成本及管理费用预算控制、以成本费用的实际发生数与预算编制数的差异程度为标准扣减预算管理考核得分的K公司，应建立起较为完整的考评指标体系，每个指标的评分标准都有详细的说明，为提高业务预算部门对综合考评的积极性，增设加分项和扣分项。另外，考评机制要与预算编制方法相关联，例如用固定参数及公式编制得出的相关预算指标应该单独考核，应该以是否超预算数为考核标准，而不应以预算完成度为标准。
三、结束语
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。任何一个企业都应该根据自身的实际情况、战略目标制定适合自己的全面预算管理体系。在预算管理应用的过程中不断发现问题，解决问题，总结经验，改进措施，才能充分发挥预算管理在企业管理中应有的作用。希望经过多年的运行完善，全面预算管理系统能够真正成为K公司的战略工具。
参考文献：
[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化，2010，25 （22）：174-178.
[2]王艳.浅谈高速公路企业的全面预算管理[J].商业经济，2010 （6）：65-66.
关键词：全面预算管理；高速公路营运企业；问题及对策
K高速公路有限公司（以下简称K公司）是一家以收取高速公路通行费收入为主的高速公路营运管理企业，应用全面预算管理已有十多年，其管理和控制水平均明显得到提高的同时也存在着一系列的问题。本文接下来以K公司为例，对其在全面预算管理过程中各环节存在的问题进行剖析，并提出相关建议。
一、存在的问题
（一）全面预算管理的认识不到位
全面预算管理涉及K公司日常工作的各个环节、各项活动，是集经营预算和财务预算为一体的综合性预算体系，每个部门和人员都应是预算的提供者和执行者，但由于全面预算与财务部门关系十分密切，导致不少高速公路企业人员存在着错误的认识，认为预算是财务部门的工作，是一种财务行为。没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来，对于预算管理的重要性认识不够，缺乏参与预算管理的主动性和积极性，这直接削弱了预算编制的科学性，预算执行的随意性增加，预算约束的刚性降低，全面預算管理应有的作用得不到充分发挥。甚至有些人认为企业内外部环境变化大，未来的事情无法预测，编制预算仅限于形式，没什么意义。
（二）预算编制与执行的全面性不够
预算管理需要企业内所有员工的共同参与才能完成，任何一个环节出现问题都会对公司的整体利益产生一定的影响。预算的编制应该涵盖企业的所有经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，企业的人、财、物都必须纳入预算管理。全面预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算编制及审批环节。在高速公路营运企业，预算编制以财务部门编制为主，少数业务部门带着“配合、应付”的态度，参与的积极性和准确性不够，有些业务部门预算编制数据不能及时编制汇总且随意修改，准确度低。甚至表格数据和文字说明中的数据完全不符。甚至部分公司层面的业务预算，如综合事务部的相关预算编制，直接由财务部代为编制完成。另外，预算执行、控制、监督等跟踪不到位，这些都违背了全面预算管理的全面性特征，抑制了它在企业管理中作用的发挥。
（三）各业务部门的监控及分析不到位
在K公司，虽然各个部门都有具体的业务预算项目，但在预算执行过程中，并没有对各自的预算进行监督，或监督不到位。不仅是普通员工，甚至部分业务部门的分管领导都认为，只要编制完自己部门的预算，就没事了，至于预算执行情况及控制监督是财务部门的事，缺乏预算监督的积极性和主动性。这样会致使其执行不利，导致有些专项费用到年底并未实施使用，或集中使用。影响整个企业的预算准确性，影响企业的预算考核成绩，影响企业经营目标的实现，进而影响公司整体效益。
另外，预算分析一般仅限于财务数据对比，由财务部门完成，缺乏各业务预算编制主体的业务部门的参与及重视。有些重要的非财务指标得不到反应及监控。
（四）考核及激励措施不够完善
目前K公司的全面预算管理考核对象主要是公司的财务预算指标，约占70%。具体包括净利润、成本费用等，预算管理考核的责任部门也仅是财务部门。K公司的上级单位根据其年度财务预算指标执行情况进行评比，考核K公司的主营业务成本及管理费用预算的控制情况。以成本费用的实际发生数与预算编制数的差异程度为标准扣减预算管理考核得分，绝对值每相差百分之一扣0.05分。而有些费用的年度预算编制是按总公司的预算编制办法，根据相关参数及固定的公式计算得出，如果公司节约成本减少开支，节省了成本费用，反倒会被多扣分，这就会促使下属公司为了考核得高分而想方设法用完各项费用，这就违背了全面预算管理的初衷，也削减了那些按实际情况使用且被多扣分的公司成本控制的积极性。
另外，预算考核没有落实到各业务预算编制部门，使得预算编制部门缺乏预算跟踪控制的意识，容易造成年度预算超标等情况。
二、解决措施
（一）建立完善的分析模型
K公司主营业务收入是征收车辆通行费收入，通行费收入预测的准确度相当重要，直接影响目标利润实现的可能性。在预测通行费收入时，应建立完善的分析模型，充分考虑各种因素影响，如：K公司路段周边路网建设、K路段所在区域的经济发展、行业环境、政治环境、国家政策等。在以往年度通行费收入的基础上先用线性回归分析法预测出年度通行费收入的目标数，在此基础上再考虑各因素对其影响，对预测的目标数进行修正，最终得出通行费收入的年度预算数。
（二）提高全面预算管理的认识，强化预算执行管理
组织K公司全面预算委员会人员及各部门相关人员在公司内部或专门的培训机构对全面预算管理进行系统的学习，逐级传达学习心得，提升公司所有员工对全面预算管理理念的认知。加强预算审批环节，预算指标编制汇总、审批必须经过会议审议。加大各预算编制部门的责任感。加强部门与部门间的沟通与协调。
在预算执行过程中，严格按照K公司的全面预算管理办法及国家的相关政策法规执行，坚持执行无预算不开支的原则。年度预算一经审批，原则上不允许调整，当在预算执行过程中出现以下重大情形之一：（1）自然灾害等不可抗力因素；（2）重要生产经营要素价格发生较大变动的；（3）国家法律法规及经济政策发生重大变更的；（4）发生分立、合并等重大资产重组行为的；（5）发生导致编制基础发生重大变化的其他情况。各业务部门需向上级单位对口业务部门发文申请，经批准后才能进行调整。在预算执行过程中，各项费用的支出实行归口管理，即谁编制谁负责管理，负责监督、控制、分析、总结。根据预算执行情况，对部门相关负责人、分管领导进行考核。 （三）加强预算管理的监督力度
K公司的成本费用主要为薪酬福利、管理费用、业务费用及各种专项费用，在各项费用的使用方面，各业务部门应跟踪监督管理好自己预测的业务成本费用，尽量避免预算外开支，使用费用部门要与管理费用部门沟通协调好后才能使用。这样不但可以促使各业务部门严肃对待其业务预算，也不会出现各项费用使用混乱，超预算使用等现象。
（四）完善全面预算考评机制
为使全面预算管理发挥应有的作用，建立与之相匹配的考核机制相当重要。全面預算考核是通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，是整个预算管理过程中重要的一个环节。首先，企业要制定严格的预算考核管理办法，公平合理的奖惩制度，切实做到有奖有惩，奖惩分明。其次，企业应该从两方面对预算管理进行考核：预算目标完成情况和预算工作组织情况。既要包含财务指标也要有与企业相适应的非财务指标。通过考核确定责任归属，检验预算编制标准是否合理和可行。另外，认真编制预算执行情况分析报告，充分考虑各企业内外因素的影响，提出具体明确的改进建议。完善的考评机制可以调动员工参与预算管理的积极性，增加员工的责任感。提高企业的预算管理水平。
对于主要关注公司主营业务成本及管理费用预算控制、以成本费用的实际发生数与预算编制数的差异程度为标准扣减预算管理考核得分的K公司，应建立起较为完整的考评指标体系，每个指标的评分标准都有详细的说明，为提高业务预算部门对综合考评的积极性，增设加分项和扣分项。另外，考评机制要与预算编制方法相关联，例如用固定参数及公式编制得出的相关预算指标应该单独考核，应该以是否超预算数为考核标准，而不应以预算完成度为标准。
三、结束语
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。任何一个企业都应该根据自身的实际情况、战略目标制定适合自己的全面预算管理体系。在预算管理应用的过程中不断发现问题，解决问题，总结经验，改进措施，才能充分发挥预算管理在企业管理中应有的作用。希望经过多年的运行完善，全面预算管理系统能够真正成为K公司的战略工具。
参考文献：
[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化，2010，25 （22）：174-178.
[2]王艳.浅谈高速公路企业的全面预算管理[J].商业经济，2010 （6）：65-66.