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摘要：本文首先分析了我国传统建筑工程项目管理模式在各个阶段的问题，进而集中探讨了在施工阶段，如何做好施工现场管理，来达到提高工程质量的目的。
关键词：建筑工程 ；管理模式 ；现场管理
Abstract: This paper first analyzes the problems of China's traditional construction project management model in each stage, and then is focused on in the construction stage, how to do well the construction site management, to ensure the engineering quality.
Keywords: construction project; management mode; site management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、现行工程项目管理模式存在的问题
不同的工程项目管理模式，具有不同的优点，但也存在着许多普遍的缺点，有的模式已经不能很好的适应大型、复杂、现代化信息集成的工程项目需要。现有的项目管理体系是由一系列相互分离的合同构成的交易关系。主要参与者是业主、咨询专家、设计师、监理、施工单位等。他们之间的工作流动和信息传递采用的是一种“抛过墙”。在决策决断常常只有业主和咨询专家的参与，不能对项目实施以及运营阶段进行系统考虑。在实施阶段，业主倾向于主观的选择某一种项目采购方式，如CM模式管理，而不是根据工程项目的性质进行系统地考虑。设计与施工相分离，即当设计全部或部分完成之后，再选择承包商按照设计进行施工。项目的设计由设计师全权负责，项目的施工由施工单位全权负责，业主除了进行支付以外常常只是负责所谓的监督审查，这些分段式的项目管理模式导致了项目的实施存在以下缺陷：
1传统模式中业主对决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、交付运行阶段分别进行管理，不能充分考虑项目整个生命周期的各种需求和限制；缺少对项目真正从全生命周期角度进行分析，工程项目的决策方案缺乏系统性，无法实现全生命周期目标；
2在大多数项目中，项目参与方相互独立，各自以自身利益為目标参与项目，参与方各自完成其专业工作，在项目进程中充满了各种冲突和争执，他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作；
3传统模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确的定义，无法实现运营目标的优化；
4传统管理模式中不同阶段用于业主方管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费；
5适用于分阶段管理的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通；
6设计、招标和施工中产生的信息传递不畅，某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值，同时出现了大量的重复信息工作；
二、从施工阶段现场管理出发，提高工程质量
1、建筑施工现场达标
建筑施工现场应当符合下列要求：安全、整洁、美观，在城市的施工工地，有围挡设施，围挡高度不得低于1.8米；道路平整、畅通、不积水、材料堆放整齐有序，泥浆不外流； 垃圾及时处理，不得就近乱堆乱倒；扰民的施工不得在夜间进行；因特殊情况确需夜间施工的，必须经有关部门批准后方可施工，施工过程中应当尽量减小噪声；符合卫生标准；作业人员佩戴证明其身份的胸卡；作业人员临时宿舍牢固，宿舍内整洁通风，不得设通铺，不得乱拉乱接电线；阻止无关人员进入施工工地。施工企业应当遵守下列规定：不得在建筑施工现场熔融沥青或者焚烧油毡、油漆等易产生有毒、有害烟尘和气体的物质；不得从高处向下抛撒建筑垃圾；不得将有毒有害废弃物作土方回填。
2、追求高质量 , 严格按图施工
在施工过程中，严把工程质量关，各方质量管理人员把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，控制返工率。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。发现问题，及时处理，与监理单位一起，追究责任。及时检查是否存在偷工减料、以次充好的问题，质量不符合规定的，施工方应负责返工、修理。甲方应及时对隐蔽的工程进行检验。
3、确保工期，对施工单位奖惩分明
施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期、按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。对施工质量好坏及工期提前或拖延情况实施奖惩制度，充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，促使其达到工程管理的理想境界。
4、以科学管理促进协调
工程中各专业的交叉部位明显的问题要及时协调，在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更加有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。
5、要充分发挥监理单位的技术协调作用
甲方书面授权给监理单位进行监理，明确监理权力，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，甲方代表要实测一下，发现问题，甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。
6、明确责任，综合管理
成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。作为项目经理，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。
7、动态控制，分析成本，控制成本
成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程。预算员根据本项目的招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本为目的。在这过程中，分项管理，节约成本。主要控制好人工费、材料费、机械费和间接费及其它费用。项目部定期定阶段进行成本分析，根据清单报价为综合单价法，对每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施，控制成本支出加强成本管理。
结语：施工现场是建筑企业的主战场，施工管理工作是一个系统工程，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。加强施工现场管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到建筑行业主管部门和施工企业的重视。必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理，系统合理地控制施工中各项工作的有效实施。
参考文献：
[1] 董华，付光辉，邓玉勇. 基于并行工程的新产品开发项目管理模式研究[J]. 青岛科技大学学报(社会科学版). 2006(03)
[2] 王红涛，王效俐. 并行工程在建筑工程管理中的应用[J]. 经济论坛. 2006(18)
关键词：建筑工程 ；管理模式 ；现场管理
Abstract: This paper first analyzes the problems of China's traditional construction project management model in each stage, and then is focused on in the construction stage, how to do well the construction site management, to ensure the engineering quality.
Keywords: construction project; management mode; site management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、现行工程项目管理模式存在的问题
不同的工程项目管理模式，具有不同的优点，但也存在着许多普遍的缺点，有的模式已经不能很好的适应大型、复杂、现代化信息集成的工程项目需要。现有的项目管理体系是由一系列相互分离的合同构成的交易关系。主要参与者是业主、咨询专家、设计师、监理、施工单位等。他们之间的工作流动和信息传递采用的是一种“抛过墙”。在决策决断常常只有业主和咨询专家的参与，不能对项目实施以及运营阶段进行系统考虑。在实施阶段，业主倾向于主观的选择某一种项目采购方式，如CM模式管理，而不是根据工程项目的性质进行系统地考虑。设计与施工相分离，即当设计全部或部分完成之后，再选择承包商按照设计进行施工。项目的设计由设计师全权负责，项目的施工由施工单位全权负责，业主除了进行支付以外常常只是负责所谓的监督审查，这些分段式的项目管理模式导致了项目的实施存在以下缺陷：
1传统模式中业主对决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、交付运行阶段分别进行管理，不能充分考虑项目整个生命周期的各种需求和限制；缺少对项目真正从全生命周期角度进行分析，工程项目的决策方案缺乏系统性，无法实现全生命周期目标；
2在大多数项目中，项目参与方相互独立，各自以自身利益為目标参与项目，参与方各自完成其专业工作，在项目进程中充满了各种冲突和争执，他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作；
3传统模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确的定义，无法实现运营目标的优化；
4传统管理模式中不同阶段用于业主方管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费；
5适用于分阶段管理的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通；
6设计、招标和施工中产生的信息传递不畅，某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值，同时出现了大量的重复信息工作；
二、从施工阶段现场管理出发，提高工程质量
1、建筑施工现场达标
建筑施工现场应当符合下列要求：安全、整洁、美观，在城市的施工工地，有围挡设施，围挡高度不得低于1.8米；道路平整、畅通、不积水、材料堆放整齐有序，泥浆不外流； 垃圾及时处理，不得就近乱堆乱倒；扰民的施工不得在夜间进行；因特殊情况确需夜间施工的，必须经有关部门批准后方可施工，施工过程中应当尽量减小噪声；符合卫生标准；作业人员佩戴证明其身份的胸卡；作业人员临时宿舍牢固，宿舍内整洁通风，不得设通铺，不得乱拉乱接电线；阻止无关人员进入施工工地。施工企业应当遵守下列规定：不得在建筑施工现场熔融沥青或者焚烧油毡、油漆等易产生有毒、有害烟尘和气体的物质；不得从高处向下抛撒建筑垃圾；不得将有毒有害废弃物作土方回填。
2、追求高质量 , 严格按图施工
在施工过程中，严把工程质量关，各方质量管理人员把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，控制返工率。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。发现问题，及时处理，与监理单位一起，追究责任。及时检查是否存在偷工减料、以次充好的问题，质量不符合规定的，施工方应负责返工、修理。甲方应及时对隐蔽的工程进行检验。
3、确保工期，对施工单位奖惩分明
施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期、按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。对施工质量好坏及工期提前或拖延情况实施奖惩制度，充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，促使其达到工程管理的理想境界。
4、以科学管理促进协调
工程中各专业的交叉部位明显的问题要及时协调，在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更加有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。
5、要充分发挥监理单位的技术协调作用
甲方书面授权给监理单位进行监理，明确监理权力，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，甲方代表要实测一下，发现问题，甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。
6、明确责任，综合管理
成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。作为项目经理，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。
7、动态控制，分析成本，控制成本
成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程。预算员根据本项目的招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本为目的。在这过程中，分项管理，节约成本。主要控制好人工费、材料费、机械费和间接费及其它费用。项目部定期定阶段进行成本分析，根据清单报价为综合单价法，对每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施，控制成本支出加强成本管理。
结语：施工现场是建筑企业的主战场，施工管理工作是一个系统工程，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。加强施工现场管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到建筑行业主管部门和施工企业的重视。必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理，系统合理地控制施工中各项工作的有效实施。
参考文献：
[1] 董华，付光辉，邓玉勇. 基于并行工程的新产品开发项目管理模式研究[J]. 青岛科技大学学报(社会科学版). 2006(03)
[2] 王红涛，王效俐. 并行工程在建筑工程管理中的应用[J]. 经济论坛. 2006(18)