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竞争的味道几乎让人们窒息。疯狂并购、企业重组、渠道为王、价格大战……企业家熬尽心血，却未能将企业救赎，相反却在竞争的红海中越陷越深。
聪明的企业却放宽视野，开创出另一片“蓝海”——他们找到蕴含大量需求的新市场，以此走上持续增长之路。
蓝海战略是什么
我们可以设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡，产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是不存在的。
尽管蓝海是一个全新术语，但却并非新鲜事物。回顾过去的一个世纪，很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。而现在的许多已经形成规模的行业，在30年前才突然出现，比如对冲基金、手机、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递和微型车等，就当时的市场空间而言，这些都是蓝海。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的。历史证明，在创造新产业和再造旧产业方面蕴藏着不可估量的巨大潜力。通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图2）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。
制定蓝海战略
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
许多企业在制定自身的发展战略时，往往会因为惯性思维而使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1.用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2.用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3.注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者，可能是使用者，也可能是有影响力的人；
4.用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5.接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6.在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制订战略，越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。
为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的己有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。
通过超越传统竞争范围的思维，可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。重新构筑市场的边界有以下6种方式：
方式一：放眼替代性行业
方式二：放眼行业内的不同战略类型
方式三：放眼客户链
方式四：放眼互补性产品或服务
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
方式六：放眼未来
发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。
执行蓝海战略——引爆点领导法
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，执行的难度就更大了。
执行过程中，主要面临的有四大障碍。第一个障碍是认知上的，第二个障碍是资源有限，第三个障碍在于激励，最后一个障碍是公司政治上的。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只是面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验。传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。如果抛弃传统经验而采用引爆点领导法，就能快速克服这些障碍，低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。
以纽约市警察局为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔·布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难很少有人经历过。在20世纪90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。
然而在不到2年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市——他在治安管理中采用了蓝海战略。在1994～1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度创下新高。
突破认知障碍
在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并对其目标形成共识。多数CEO们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：创下这些目标或者超过这些目标。”
但数字是可以操纵的，坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们也会有误导的作用，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。
引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，像布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，"所见即所信"。在经验方面，正刺激会强化行为，而负刺激会改变态度和行为。
引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感受变革的需要。
为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非凡的影响。
将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。
为打破认知障碍，不要依靠市场调查，应该亲自去看看实际情况，亲自去倾听客户的怨言。
跨越资源障碍
在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，多数领导者面临资源有限的严酷现实。
如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导人应当发挥３个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这３个因素分别是：热点、冷点和互通有无。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。
布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，增加利润（这里指减少犯罪）意味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度。其基本逻辑是只有资源同比增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的内在逻辑。
然而，布雷顿没有要更多的警员，在警力不变的情况下，他将一些几乎从未发生犯罪的地方配置的警力配备到热点地区，使犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，创下历史上的最低纪录。
他从哪里得到这样做的资源呢？原来，他同时评估了组织的冷点。
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。担任纽约交通警察局长时，布雷顿发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。布雷顿主动提议以车辆换办公室。这桩皆大欢喜的交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
跨越激励障碍
如何能快速而低成本地激励你的员工？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过３种非凡因素来激励员工：主脑人物、鱼缸管理和任务分解。
要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。
比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200～400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3.6万名警员，去接受新的治安管理战略。
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，这就是鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。
鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。
在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。这样做的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸。
用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。
最后一个特别有效的影响因素就是分解任务。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。
为使挑战的目标变得可以企及，布雷顿将其分解成小目标任务，与各级警员挂钩。正如他所说的，纽约警察局面对的挑战就是“逐个街区、逐个警区、逐个城区”地使纽约市的街道恢复安全。对于街上的巡警来说，其任务就是保证所巡逻街区的安全，仅此而已。对警署指挥官来说，他的任务就是保证所辖警区的安全，没有更多了。而每一个大城区的负责人也有力所能及的具体目标，即保证大城区的安全。没有人能说对他们的要求太高，也没有人声称其目标是其力所不能及的。如此一来，执行布雷顿蓝海战略的责任就从他自己转移到纽约警察局３.6万名警员身上了。
跨越政治障碍
年轻和才智总是能胜过城府和狡猾吗？事实并非如此。即使最聪明的人也常会被政治手段和阴谋诡计所吞噬。组织政治是企业和公众生活不可回避的现实。即使一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍有强大的既得利益者会抵制即将来临的变革。而他们的抵制会严重损害甚至颠覆战略执行的进程。
为制服这些政治势力，引爆点领导者需要将精力放在三个重要因素上：发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。天使是从战略转型中获得最大利益的人，魔鬼就是从中失去最多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。
多数领导者把精力集中于打造具备市场运营、金融财务等专业技能的高层管理团队，这当然是很重要的。然而，引爆点领导者还会安排一个其他领导人很少安排的角色：谋士。例如，出于这个目的，布雷顿任命约翰·逖莫尼为二把手。逖莫尼受人尊敬，并因其在纽约警察局的忘我工作而获得过60多次嘉奖和表彰，深受别人敬畏。服役20多年的他不但熟知所有的关键人物，而且知道他们是如何玩政治游戏的。逖莫尼的第一项任务就是向布雷顿报告高级警员对纽约警察局新治安战略的态度，指出其中哪些人会出来反对或暗中破坏新战略的实施，这导致了警察局的大换岗。
为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：
· 我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？
· 我的天使是谁？谁会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？
不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的支持，同你并肩战斗。找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。
对布雷顿新的治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新的治安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。
布雷顿通过市长办公室与几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院,法院很难再去公然反对这项决议。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责。
在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一位财务总监或其他部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？
E-mail:[email protected]
聪明的企业却放宽视野，开创出另一片“蓝海”——他们找到蕴含大量需求的新市场，以此走上持续增长之路。
蓝海战略是什么
我们可以设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡，产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是不存在的。
尽管蓝海是一个全新术语，但却并非新鲜事物。回顾过去的一个世纪，很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。而现在的许多已经形成规模的行业，在30年前才突然出现，比如对冲基金、手机、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递和微型车等，就当时的市场空间而言，这些都是蓝海。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的。历史证明，在创造新产业和再造旧产业方面蕴藏着不可估量的巨大潜力。通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图2）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。
制定蓝海战略
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
许多企业在制定自身的发展战略时，往往会因为惯性思维而使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1.用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2.用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3.注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者，可能是使用者，也可能是有影响力的人；
4.用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5.接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6.在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制订战略，越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。
为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的己有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。
通过超越传统竞争范围的思维，可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。重新构筑市场的边界有以下6种方式：
方式一：放眼替代性行业
方式二：放眼行业内的不同战略类型
方式三：放眼客户链
方式四：放眼互补性产品或服务
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
方式六：放眼未来
发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。
执行蓝海战略——引爆点领导法
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，执行的难度就更大了。
执行过程中，主要面临的有四大障碍。第一个障碍是认知上的，第二个障碍是资源有限，第三个障碍在于激励，最后一个障碍是公司政治上的。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只是面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验。传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。如果抛弃传统经验而采用引爆点领导法，就能快速克服这些障碍，低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。
以纽约市警察局为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔·布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难很少有人经历过。在20世纪90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。
然而在不到2年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市——他在治安管理中采用了蓝海战略。在1994～1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度创下新高。
突破认知障碍
在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并对其目标形成共识。多数CEO们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：创下这些目标或者超过这些目标。”
但数字是可以操纵的，坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们也会有误导的作用，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。
引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，像布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，"所见即所信"。在经验方面，正刺激会强化行为，而负刺激会改变态度和行为。
引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感受变革的需要。
为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非凡的影响。
将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。
为打破认知障碍，不要依靠市场调查，应该亲自去看看实际情况，亲自去倾听客户的怨言。
跨越资源障碍
在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，多数领导者面临资源有限的严酷现实。
如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导人应当发挥３个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这３个因素分别是：热点、冷点和互通有无。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。
布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，增加利润（这里指减少犯罪）意味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度。其基本逻辑是只有资源同比增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的内在逻辑。
然而，布雷顿没有要更多的警员，在警力不变的情况下，他将一些几乎从未发生犯罪的地方配置的警力配备到热点地区，使犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，创下历史上的最低纪录。
他从哪里得到这样做的资源呢？原来，他同时评估了组织的冷点。
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。担任纽约交通警察局长时，布雷顿发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。布雷顿主动提议以车辆换办公室。这桩皆大欢喜的交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
跨越激励障碍
如何能快速而低成本地激励你的员工？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过３种非凡因素来激励员工：主脑人物、鱼缸管理和任务分解。
要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。
比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200～400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3.6万名警员，去接受新的治安管理战略。
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，这就是鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。
鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。
在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。这样做的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸。
用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。
最后一个特别有效的影响因素就是分解任务。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。
为使挑战的目标变得可以企及，布雷顿将其分解成小目标任务，与各级警员挂钩。正如他所说的，纽约警察局面对的挑战就是“逐个街区、逐个警区、逐个城区”地使纽约市的街道恢复安全。对于街上的巡警来说，其任务就是保证所巡逻街区的安全，仅此而已。对警署指挥官来说，他的任务就是保证所辖警区的安全，没有更多了。而每一个大城区的负责人也有力所能及的具体目标，即保证大城区的安全。没有人能说对他们的要求太高，也没有人声称其目标是其力所不能及的。如此一来，执行布雷顿蓝海战略的责任就从他自己转移到纽约警察局３.6万名警员身上了。
跨越政治障碍
年轻和才智总是能胜过城府和狡猾吗？事实并非如此。即使最聪明的人也常会被政治手段和阴谋诡计所吞噬。组织政治是企业和公众生活不可回避的现实。即使一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍有强大的既得利益者会抵制即将来临的变革。而他们的抵制会严重损害甚至颠覆战略执行的进程。
为制服这些政治势力，引爆点领导者需要将精力放在三个重要因素上：发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。天使是从战略转型中获得最大利益的人，魔鬼就是从中失去最多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。
多数领导者把精力集中于打造具备市场运营、金融财务等专业技能的高层管理团队，这当然是很重要的。然而，引爆点领导者还会安排一个其他领导人很少安排的角色：谋士。例如，出于这个目的，布雷顿任命约翰·逖莫尼为二把手。逖莫尼受人尊敬，并因其在纽约警察局的忘我工作而获得过60多次嘉奖和表彰，深受别人敬畏。服役20多年的他不但熟知所有的关键人物，而且知道他们是如何玩政治游戏的。逖莫尼的第一项任务就是向布雷顿报告高级警员对纽约警察局新治安战略的态度，指出其中哪些人会出来反对或暗中破坏新战略的实施，这导致了警察局的大换岗。
为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：
· 我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？
· 我的天使是谁？谁会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？
不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的支持，同你并肩战斗。找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。
对布雷顿新的治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新的治安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。
布雷顿通过市长办公室与几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院,法院很难再去公然反对这项决议。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责。
在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一位财务总监或其他部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？
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