论文部分内容阅读
供电企业欲在电力体制改革的进程中排除不利因素，化危为机，最关键、最有效的措施就是要迅速提升企业的核心竞争力。因受到国家管制，供电企业不可能以提高电价的方式来提高供电企业的效率和盈利水平，必须寻找提升核心竞争力的其他途径。
关键字：电力行业 供电企业 大用户直购电 流程管理
2009年 6月30日，电监会等单位发布了《关于完善电力用户与发电企业直接交易试点工作有关问题的通知》，规范和指导各地推进电力用户与发电企业直接交易试点工作。
随着电力市场的发展，让大用户参与电力市场交易，将是我国在该领域引入市场竞争的重要探索。大用户直购电模式，将打破供电企业对售电市场的垄断，使得发电企业能够以低廉的价格优势进行竞争，必然对供电企业原有价格体系造成冲击，部分大用户的流失将成为必然，从而使供电企业的市场环境充满更多竞争和挑战。
直购电模式对供电企业的影响
企业的核心竞争力取决于企业所拥有的资源和能力，用户对电力的刚性需求及供电企业对电力资源的垄断，是供电企业核心竞争力的重要来源。直购电模式打破了供电企业对于电力资源的垄断，对供电企业核心竞争力产生不良影响，造成供电企业运营能力的损伤，这种损伤主要体现在供电企业收入和成本两个方面。
首先，在收入方面。直购电的交易模式是鼓励发电企业和用电大户直接交易，电价方面拥有更大的灵活度，电网公司将完全作为输配电服务方收取过网费，这意味着电网公司将不再是唯一的售电渠道。大工业用户，也就是我们所说的大用户，有着总户数比例少、总电能消耗量大的特点。一般来说，大用户用电量会占到供电企业的70%左右，在某些重工业集中的城市，这一比例可能达到90%以上，而大用户的数量一般仅占到总户数的1%~2%。任何一个大用户的流失，都将会对供电企业的售电收入产生巨大的影响。
其次，在成本方面。在目前市场格局下，供电企业成本主要由购电成本、输配电成本以及企业自身管理成本组成。购电成本方面，总体电价的形成基础是所有发电企业上网电价的平均水平。而在大用户直购电模式下，上网电价较低的发电企业将会优先与大用户签订购电协议，这样将会造成供电企业的购电平均成本上升；在输配电成本方面，大用户的用电量大、电压级别高、负荷稳定，其输配电成本也相对较低。而其他社会用户在负荷稳定性等方面远远不及大用户，其所需耗费的输配电成本也更高。
大用户直购电模式是电力市场改革的必然趋势，大用户的流失也将是供电企业无法回避的客观现实。高电量、负荷稳定的大用户流失，增加了供电企业的平均成本，降低了售电收入。因此，如何应对外部环境变化、增强对大用户的控制力、防范大用户的流失或是在大用户流失的状态下如何弥补流失所带来的损失，尽快提升企业的核心竞争力，从而更好地适应市场竞争环境是供电企业需要重点考虑的当务之急。
提升供电企业核心竞争力
供电企业欲在电力体制改革的进程中排除不利因素，化危为机，最关键、最有效的措施就是要迅速提升企业的核心竞争力。因受到国家管制，供电企业不可能以提高电价的方式来提高供电企业的效率和盈利水平，必须寻找提升核心竞争力的其他途径，例如：对内提高经营管理水平，对外提升服务质量。而任何一项对内、对外措施的开展都需要大量的人力和资源的投入，因此，明确企业的发展方向对于供电企业发展来说是至关重要的。
1．供电企业核心竞争力来源进行分析
企业的核心竞争力是一个企业获得持续竞争优势的源泉和基础所在，应当是独具的、与他人不同的一种能力，是难以模仿和复制的。同时，核心竞争力的发展也应当与企业自身的特点紧密配合，才能够更好的发挥这种优势。因此，在研究制定电网企业新核心竞争力来源时，应当首先对电网企业的价值创造和运营模式进行分析。电网企业主要业务包括：电网的规划、电网安全调度运行、电网建设及物资供应管理以及对电网客户的营销与服务。基于这样的业务特性，我们可以构建电网企业的核心价值链模型（如图1所示）。
电网企业的核心竞争力发展应当首先考虑基于自身运作模式的发展方向，这样能够保证尽可能地降低无谓投入，同时能够扬长避短、收放自如，做到尽可能降低资产、资金的损耗，尽可能将自身优势发挥到最大。
2．供电企业核心竞争力发展策略思考
由于电力产品的一次性特征，用户需要有相应的电力设施设备对电力进行传输和分配，这些设施设备是直接与供电企业的电力设施设备相连的，这种特性成为了供电企业发展其核心竞争力的基础。
电力大用户因其用电电压等级高、用电量大，并且停电会造成巨大的经济及安全影响，往往会拥有大量的专业电力设备设施，在这些电力设备设施的规划建设、运营与维护方面，大用户与供电企业的业务是高度重合的，并且在专业性上一般不会比供电企业更高。这便提供了供电企业实施业务渗透的契机。
有了渗透业务实施的基础和契机，对这种新业务形式的萌芽进行研究，结合供电企业自身业务分析，供电企业可以通过“流程渗透”的模式来提升核心竞争力：即通过供电企业业务流程向大用户业务的渗透，实现供电企业与大用户的战略联盟，提升供电企业核心竞争能力。
具体来说，供电企业可以基于自身与大用户在电力设备设施方面的同质基础，将自身的核心价值链流程作为产品销售给大用户，实现对大用户电力设备设施相关业务的流程外包（BPO）。而供电企业的核心价值链中，最适合作为流程渗透的业务是“规划建设”与“安全生产”，这两个模块与“物资管理”共同组成了电网设备的“全生命周期管理流程”（如图2）。
该流程从电网的设备及线路规划与计划开始，经过物资采购、电网工程建设、投入使用与维护，直至设备报废及废旧物资处置结束。大用户要实现自身设备资产全生命周期地有效管理，不但需要投入大量资金，也要具备一定的专业水平，这给大用户的设备资产管理带来较高难度。供电企业为大用户提供专业设备资产的全生命周期管理服务，能够给大用户降低设备资产管理的投入、降低设备的事故发生、提高设备的使用率。最为重要的是，能够让大用户企业从并不专长的供电设备设施的业务中解脱出来，专注于自身核心业务的开展。
流程渗透模式开展的准备工作
供电企业发展“流程渗透”模式的价值在于，通过业务流程的渗透能够与大用户形成强有力的战略联盟，尽量避免直购电情况的出现。另外，即便是在无法保住大用户市场份额的时候，也能够扩展供电企业的专业化盈利渠道，维持供电企业的持续发展，以适应电力体制改革的市场需要。
但是，并非所有供电企业都可以开展“流程渗透”模式。“流程渗透”模式在实行的过程中也面临着很大的风险，对于大用户来说，供电设备设施就是企业的生命线。断电对大用户来说，有时候不仅仅是经济损失，甚至威胁到员工的生命安全。因此，对供电企业来说，“流程渗透”模式的开展必须具备相应的条件。
1．流程渗透模式开展的准备工作
（1）构建标准化、可复制的电网设备资产管理全生命周期业务流程。
电网设备资产管理全生命周期业务流程的构建，可以参照流程管理工作的一般步骤开展，即梳理、优化、固化的三步骤：
A．流程梳理。
供电企业首先要对自身设备资产管理业务流程的现状进行梳理和分析，对流程存在的问题进行剖析和总结。
B．流程优化。
根据现状梳理结果，有针对性的解决现状问题，同时比对业内的标杆企业或最佳实践对业务整体情况进行优化。
C．流程固化
将优化后流程执行，并根据执行情况进行动态调整，直至整个流程体系顺畅，达到最优状态。在这个过程中实现对流程的固化，包括相关组织、岗位、职责、制度以及表单的完善，做到管理流程化、流程表单化。如果情况允许的话，引入的流程管理软件与各专业技术管理软件相结合，实现流程e化，最终实现设备资产管理全生命周期业务的标准化、可复制。
（2）采用成熟的大用户全流程管理模式。
大用户管理流程一般包括：客户群细分、售前、售中、执行订单、售后服务和账务管理六个部分（如图3）。
根据供电企业的业务特点，应对一般模式进行调整（如图四）。
A.客户群细分。
根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序，针对性指定客户服务策略。
B.售前支持。
对即将成为用电客户的重大项目进行跟踪支持，提供力所能及的服务，保证重大经济及社会项目的顺利落地，这也是供电企业拓展市场、增供扩销的重要手段。
C.售后跟踪。
对现有大用户进行跟踪的调查，及时了解大用户的需求，根据客户服务策略决定如何开展流程渗透工作。
D.解决方案制定。
根据大客户需求和供电企业自身能力设计业务流程渗透方案，重点是如何为客户解决问题、创造价值。
E.解决方案执行。
重点环节，也是大用户全流程模式与企业其它专业领域的接口，保证既定的解决方案能够最终落实到实际的执行当中去，并对执行效果进行监督和评估。
F.账务管理。
计算和回收相应账务，给予客户灵活的付款方式，保证资金的回收。
关键字：电力行业 供电企业 大用户直购电 流程管理
2009年 6月30日，电监会等单位发布了《关于完善电力用户与发电企业直接交易试点工作有关问题的通知》，规范和指导各地推进电力用户与发电企业直接交易试点工作。
随着电力市场的发展，让大用户参与电力市场交易，将是我国在该领域引入市场竞争的重要探索。大用户直购电模式，将打破供电企业对售电市场的垄断，使得发电企业能够以低廉的价格优势进行竞争，必然对供电企业原有价格体系造成冲击，部分大用户的流失将成为必然，从而使供电企业的市场环境充满更多竞争和挑战。
直购电模式对供电企业的影响
企业的核心竞争力取决于企业所拥有的资源和能力，用户对电力的刚性需求及供电企业对电力资源的垄断，是供电企业核心竞争力的重要来源。直购电模式打破了供电企业对于电力资源的垄断，对供电企业核心竞争力产生不良影响，造成供电企业运营能力的损伤，这种损伤主要体现在供电企业收入和成本两个方面。
首先，在收入方面。直购电的交易模式是鼓励发电企业和用电大户直接交易，电价方面拥有更大的灵活度，电网公司将完全作为输配电服务方收取过网费，这意味着电网公司将不再是唯一的售电渠道。大工业用户，也就是我们所说的大用户，有着总户数比例少、总电能消耗量大的特点。一般来说，大用户用电量会占到供电企业的70%左右，在某些重工业集中的城市，这一比例可能达到90%以上，而大用户的数量一般仅占到总户数的1%~2%。任何一个大用户的流失，都将会对供电企业的售电收入产生巨大的影响。
其次，在成本方面。在目前市场格局下，供电企业成本主要由购电成本、输配电成本以及企业自身管理成本组成。购电成本方面，总体电价的形成基础是所有发电企业上网电价的平均水平。而在大用户直购电模式下，上网电价较低的发电企业将会优先与大用户签订购电协议，这样将会造成供电企业的购电平均成本上升；在输配电成本方面，大用户的用电量大、电压级别高、负荷稳定，其输配电成本也相对较低。而其他社会用户在负荷稳定性等方面远远不及大用户，其所需耗费的输配电成本也更高。
大用户直购电模式是电力市场改革的必然趋势，大用户的流失也将是供电企业无法回避的客观现实。高电量、负荷稳定的大用户流失，增加了供电企业的平均成本，降低了售电收入。因此，如何应对外部环境变化、增强对大用户的控制力、防范大用户的流失或是在大用户流失的状态下如何弥补流失所带来的损失，尽快提升企业的核心竞争力，从而更好地适应市场竞争环境是供电企业需要重点考虑的当务之急。
提升供电企业核心竞争力
供电企业欲在电力体制改革的进程中排除不利因素，化危为机，最关键、最有效的措施就是要迅速提升企业的核心竞争力。因受到国家管制，供电企业不可能以提高电价的方式来提高供电企业的效率和盈利水平，必须寻找提升核心竞争力的其他途径，例如：对内提高经营管理水平，对外提升服务质量。而任何一项对内、对外措施的开展都需要大量的人力和资源的投入，因此，明确企业的发展方向对于供电企业发展来说是至关重要的。
1．供电企业核心竞争力来源进行分析
企业的核心竞争力是一个企业获得持续竞争优势的源泉和基础所在，应当是独具的、与他人不同的一种能力，是难以模仿和复制的。同时，核心竞争力的发展也应当与企业自身的特点紧密配合，才能够更好的发挥这种优势。因此，在研究制定电网企业新核心竞争力来源时，应当首先对电网企业的价值创造和运营模式进行分析。电网企业主要业务包括：电网的规划、电网安全调度运行、电网建设及物资供应管理以及对电网客户的营销与服务。基于这样的业务特性，我们可以构建电网企业的核心价值链模型（如图1所示）。
电网企业的核心竞争力发展应当首先考虑基于自身运作模式的发展方向，这样能够保证尽可能地降低无谓投入，同时能够扬长避短、收放自如，做到尽可能降低资产、资金的损耗，尽可能将自身优势发挥到最大。
2．供电企业核心竞争力发展策略思考
由于电力产品的一次性特征，用户需要有相应的电力设施设备对电力进行传输和分配，这些设施设备是直接与供电企业的电力设施设备相连的，这种特性成为了供电企业发展其核心竞争力的基础。
电力大用户因其用电电压等级高、用电量大，并且停电会造成巨大的经济及安全影响，往往会拥有大量的专业电力设备设施，在这些电力设备设施的规划建设、运营与维护方面，大用户与供电企业的业务是高度重合的，并且在专业性上一般不会比供电企业更高。这便提供了供电企业实施业务渗透的契机。
有了渗透业务实施的基础和契机，对这种新业务形式的萌芽进行研究，结合供电企业自身业务分析，供电企业可以通过“流程渗透”的模式来提升核心竞争力：即通过供电企业业务流程向大用户业务的渗透，实现供电企业与大用户的战略联盟，提升供电企业核心竞争能力。
具体来说，供电企业可以基于自身与大用户在电力设备设施方面的同质基础，将自身的核心价值链流程作为产品销售给大用户，实现对大用户电力设备设施相关业务的流程外包（BPO）。而供电企业的核心价值链中，最适合作为流程渗透的业务是“规划建设”与“安全生产”，这两个模块与“物资管理”共同组成了电网设备的“全生命周期管理流程”（如图2）。
该流程从电网的设备及线路规划与计划开始，经过物资采购、电网工程建设、投入使用与维护，直至设备报废及废旧物资处置结束。大用户要实现自身设备资产全生命周期地有效管理，不但需要投入大量资金，也要具备一定的专业水平，这给大用户的设备资产管理带来较高难度。供电企业为大用户提供专业设备资产的全生命周期管理服务，能够给大用户降低设备资产管理的投入、降低设备的事故发生、提高设备的使用率。最为重要的是，能够让大用户企业从并不专长的供电设备设施的业务中解脱出来，专注于自身核心业务的开展。
流程渗透模式开展的准备工作
供电企业发展“流程渗透”模式的价值在于，通过业务流程的渗透能够与大用户形成强有力的战略联盟，尽量避免直购电情况的出现。另外，即便是在无法保住大用户市场份额的时候，也能够扩展供电企业的专业化盈利渠道，维持供电企业的持续发展，以适应电力体制改革的市场需要。
但是，并非所有供电企业都可以开展“流程渗透”模式。“流程渗透”模式在实行的过程中也面临着很大的风险，对于大用户来说，供电设备设施就是企业的生命线。断电对大用户来说，有时候不仅仅是经济损失，甚至威胁到员工的生命安全。因此，对供电企业来说，“流程渗透”模式的开展必须具备相应的条件。
1．流程渗透模式开展的准备工作
（1）构建标准化、可复制的电网设备资产管理全生命周期业务流程。
电网设备资产管理全生命周期业务流程的构建，可以参照流程管理工作的一般步骤开展，即梳理、优化、固化的三步骤：
A．流程梳理。
供电企业首先要对自身设备资产管理业务流程的现状进行梳理和分析，对流程存在的问题进行剖析和总结。
B．流程优化。
根据现状梳理结果，有针对性的解决现状问题，同时比对业内的标杆企业或最佳实践对业务整体情况进行优化。
C．流程固化
将优化后流程执行，并根据执行情况进行动态调整，直至整个流程体系顺畅，达到最优状态。在这个过程中实现对流程的固化，包括相关组织、岗位、职责、制度以及表单的完善，做到管理流程化、流程表单化。如果情况允许的话，引入的流程管理软件与各专业技术管理软件相结合，实现流程e化，最终实现设备资产管理全生命周期业务的标准化、可复制。
（2）采用成熟的大用户全流程管理模式。
大用户管理流程一般包括：客户群细分、售前、售中、执行订单、售后服务和账务管理六个部分（如图3）。
根据供电企业的业务特点，应对一般模式进行调整（如图四）。
A.客户群细分。
根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序，针对性指定客户服务策略。
B.售前支持。
对即将成为用电客户的重大项目进行跟踪支持，提供力所能及的服务，保证重大经济及社会项目的顺利落地，这也是供电企业拓展市场、增供扩销的重要手段。
C.售后跟踪。
对现有大用户进行跟踪的调查，及时了解大用户的需求，根据客户服务策略决定如何开展流程渗透工作。
D.解决方案制定。
根据大客户需求和供电企业自身能力设计业务流程渗透方案，重点是如何为客户解决问题、创造价值。
E.解决方案执行。
重点环节，也是大用户全流程模式与企业其它专业领域的接口，保证既定的解决方案能够最终落实到实际的执行当中去，并对执行效果进行监督和评估。
F.账务管理。
计算和回收相应账务，给予客户灵活的付款方式，保证资金的回收。