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摘要:实现成本控制体系的高水平构建,可以为房地产企业提升经营业绩提供有力支持。因此,加强对房地产企业成本管控相关工作实施特征的研究分析,并结合房地产企业的发展需要,制定成本控制工作的改进策略,是很多房地产企业工作人员重点关注的问题。
关键词:房地产企业;成本管控;优化策略
引言
我国的房地产市场已经从“拿地就赚钱”的资源时代逐渐过渡到“关注品牌与质量,规范管理与创新”的重品牌和重管理的时代,经营模式也由原来的粗放经营向集约经营转变。而传统的成本管理模式已经不能适应瞬息万变的形式,势必从成本的精细化管理深入挖掘。利润=销售收入-成本,受复杂的宏观政策及市场环境等方面的影响,房价并不能完全由房地产公司掌控,在增加销售收入受限的情况下,降低成本就显得尤为重要,而加强和改善成本精细化管理是房地产企业降低成本的重要途径。通过加强企业的成本精细化管理,提升企业的经济效益,从而增强企业的核心竞争力。
1房地产开发项目全过程成本管理中存在的问题
1.1 对于房地产投资决策没有足够的认识
如今,很多建筑企业的工程造价意识不足,相关管理人员对企业自身的管理制度了解不足,各个环节中都存在很多的问题,直接影响建筑工程造价的管理水平。部分建筑企业领导人只注重设计等方面,忽视了对造价的管理和控制,导致建筑工程的造价缺乏整体控制。投资决策的环节与整个房地产的开发过程紧密相连,会对经济效益造成一定的影响。但是大部分企业并未落实投资决策上的工作,造成后续出现很多问题,影响整个工程的顺利进行。停工与变更不仅延长了施工的时间,也提升了工程的成本。
1.2成木控制理念落后,预算管理不科学
房地产公司经过项目一期、二期的交付,成木管理水平并没有太大提升,依旧习惯重视对施工阶段成木的控制,对于前期决策设计、后期竣工结算的成木控制没有落到实处,公司虽然采取了一些成木管控措施,但并没有达到最佳效果。公司采用的成木核算方法是品种法,便于核算,但是忽略了对整个过程的成木的把控,当成木数据有差异时,缺乏完整的数据,无法准确地分析成木控制链条的各个环节。当设计或研究阶段出现问题,导致费用数据的差异,往往难以纠错,从而导致费用的增加。此外,过于注重施工阶段的成木控制,会使部分员工在实际费用超过预算时将责任转移给其他部门,责任主体之间互相推诱,不利于各部门团结协作,对于公司整体成木管理水平的提升没有任何意义,成木控制效果往往较差。预算有效地限制了企业的项目开支,能促进企业的发展。房地产公司进行项目成木控制时没有形成成木控制规划体系,在实际控制过程中对项目前期的预算把控不够细致,没有给予预算工作足够的重视。公司目前的成木控制工作由成木部负责,财务部门主要进行预算的制定以及实际成木的记录与核算。由于部分公司财务人员缺乏成木管控意识,参与成木管理工作的积极性较低,认为那是主管的工作,所做的工作只是记录实际数据并将其机械性地变成财务数据,没有通过分析和总结把财务数据背后实质挖掘出来。
1.3房地产企业成本控制体系缺乏有效的创新
部分房地产企业缺乏对具体项目费用支出细节的关注,在制定相应的监管工作机制过程中,未能从成本控制制度的角度出发,构建符合房地产企业经营发展需求的具體策略,导致权责体系的构建无法与房地产企业的发展需求相符合,也使得成本控制战略在设计过程中,难以实现房地产企业内部资源的合理有效控制。一些房地产企业对于工程经济管理的相关理论重视程度不足,缺乏对消耗定额管理相关措施的有效性分析,在制定成本管控相关任务的划分方案过程中,未能从权责体系建设的角度制定成本管控的具体战略,导致成本控制体系的创新存在不足。部分房地产企业对于内部各部门的沟通情况重视度较低,未能通过内部各部门的有效协调,提升内部资源的共享水平,难以通过节约内部资源消耗实现成本的高水平控制。部分成本控制体系的建设工作对于成本管控相关工作所需的监督检查措施重视不足,未能实现对奖惩措施的合理设计,在制定成本控制体系具体建设策略的过程中,对于成本管理工作的运转形式关注度较低,无法实现成本管理相关责任的有效落实,最终导致成本管理方法的创新难以在合理调整权责方案的基础上得到改进,也使得房地产企业难以有效提升成本控制方法合理性。
2精细化管理
2.1建立并实施目标成本管理制度
目标成本的作用在于指导施工图设计、合同管控和施工的过程控制,所以,目标成本的确定时点应在方案设计阶段,而不是在施工图出来之后。目标成本的确定不应只是成本部的职责,而应该由设计部、项目部、投资发展部、工程部、成本部、采购部、策划部等部门共同维护。
2.2提升房地产企业成本控制体系的创新水平
房地产企业需要结合具体的项目运行细节,制定各项费用的监管措施,并将工作内容落实到制度层面,使房地产企业可以在完善成本控制体系方面具备更加理想的基础条件。要加强对房地产企业内部现有各项资源构成情况的重视和分析,从工程经济管理的角度出发,制定内部资源整合方案,并对消耗定额管理方法进行灵活的应用,借此提升成本管控综合水平。房地产企业还需要对成本控制点相关工作进行权责体系建设方案的优化构建,尤其要对各部门所需的沟通措施进行合理性分析,借此满足成本管理工作方法创新需要,以便成本管控所需的督查机制和奖惩机制可以拥有更加理想的构建基础。房地产企业还一定要实现对成本控制制度设计规范性的重视,并对影响制度落实完整性的因素加以总结,使成本控制体系的构建能够保证关键性成本在企业内部实现全面落实,有效的提升成本预算管理体系的构建水平,并保证成本管控工作所需的各类原始信息得到高水平的应用处置。房地产企业还需要对成本控制各项监督举措的有效性进行评估,规避形式主义不良倾向,使成本管理工作的各项责任可以有效落实到个人,以便可以在各类原始数据得到有效应用的基础上,满足成本管理方法的改进需要。
2.3竣工结算时期的成本控制
首先,标准预算审查方式。若在具体施工期间全都运用标准图纸,就可以用以往所编制的标准预算。这类项目在结构与方式上是相同的,只是在施工环境上有所差异,在工程结算审查时,相关人员就不需要每一条都去审核,只需要对标准图纸的实际预算进行审核,即标准预算。在运用标准图纸以及图纸中的项目时,应把标准预算作为主要基础,落实对比审核这项工作,并且对需要修改的内容做单独的审查工作。其次,筛选审核方式。针对同样类别的房地产项目而言,其面积与高度可能有所不同,但工程企业的建筑面积数据并没有任何差异。因此,应该对建筑物的分项工程实施一体化的管理,其中包含的建筑结算规范可以使工程数量、价格以及人工这些参数得到有效换算与总结。在挑选工程结算中的分项数据信息期间,应利用这部分基础信息对不在特定范畴内的数据做细致的审查,反之,则无需做审查。在该过程中,如果查询结果与基础数值中的建筑标准存在不同,就应该做相应的调节。
结语
总而言之,房企成木控制精细化管理能够推动公司成木控制体系的完善,真正提高房地产企业的成木控制水平。在任何企业中,成木控制都是一个相对较长的过程,在这个过程中企业必须确保成木控制具有战略性,同时考虑到市场环境的变化和企业木身资源的变化,以合理的成木推动企业利润空间的扩大,最终提高企业在市场上的竞争力。
参考文献
[1]李春平.房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制[J].住宅与房地产,2020(12):16.
[2]李丹.房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制[J].住宅与房地产,2019(36):22.
杭州滨江房产建设管理有限公司 浙江省杭州市 310016
关键词:房地产企业;成本管控;优化策略
引言
我国的房地产市场已经从“拿地就赚钱”的资源时代逐渐过渡到“关注品牌与质量,规范管理与创新”的重品牌和重管理的时代,经营模式也由原来的粗放经营向集约经营转变。而传统的成本管理模式已经不能适应瞬息万变的形式,势必从成本的精细化管理深入挖掘。利润=销售收入-成本,受复杂的宏观政策及市场环境等方面的影响,房价并不能完全由房地产公司掌控,在增加销售收入受限的情况下,降低成本就显得尤为重要,而加强和改善成本精细化管理是房地产企业降低成本的重要途径。通过加强企业的成本精细化管理,提升企业的经济效益,从而增强企业的核心竞争力。
1房地产开发项目全过程成本管理中存在的问题
1.1 对于房地产投资决策没有足够的认识
如今,很多建筑企业的工程造价意识不足,相关管理人员对企业自身的管理制度了解不足,各个环节中都存在很多的问题,直接影响建筑工程造价的管理水平。部分建筑企业领导人只注重设计等方面,忽视了对造价的管理和控制,导致建筑工程的造价缺乏整体控制。投资决策的环节与整个房地产的开发过程紧密相连,会对经济效益造成一定的影响。但是大部分企业并未落实投资决策上的工作,造成后续出现很多问题,影响整个工程的顺利进行。停工与变更不仅延长了施工的时间,也提升了工程的成本。
1.2成木控制理念落后,预算管理不科学
房地产公司经过项目一期、二期的交付,成木管理水平并没有太大提升,依旧习惯重视对施工阶段成木的控制,对于前期决策设计、后期竣工结算的成木控制没有落到实处,公司虽然采取了一些成木管控措施,但并没有达到最佳效果。公司采用的成木核算方法是品种法,便于核算,但是忽略了对整个过程的成木的把控,当成木数据有差异时,缺乏完整的数据,无法准确地分析成木控制链条的各个环节。当设计或研究阶段出现问题,导致费用数据的差异,往往难以纠错,从而导致费用的增加。此外,过于注重施工阶段的成木控制,会使部分员工在实际费用超过预算时将责任转移给其他部门,责任主体之间互相推诱,不利于各部门团结协作,对于公司整体成木管理水平的提升没有任何意义,成木控制效果往往较差。预算有效地限制了企业的项目开支,能促进企业的发展。房地产公司进行项目成木控制时没有形成成木控制规划体系,在实际控制过程中对项目前期的预算把控不够细致,没有给予预算工作足够的重视。公司目前的成木控制工作由成木部负责,财务部门主要进行预算的制定以及实际成木的记录与核算。由于部分公司财务人员缺乏成木管控意识,参与成木管理工作的积极性较低,认为那是主管的工作,所做的工作只是记录实际数据并将其机械性地变成财务数据,没有通过分析和总结把财务数据背后实质挖掘出来。
1.3房地产企业成本控制体系缺乏有效的创新
部分房地产企业缺乏对具体项目费用支出细节的关注,在制定相应的监管工作机制过程中,未能从成本控制制度的角度出发,构建符合房地产企业经营发展需求的具體策略,导致权责体系的构建无法与房地产企业的发展需求相符合,也使得成本控制战略在设计过程中,难以实现房地产企业内部资源的合理有效控制。一些房地产企业对于工程经济管理的相关理论重视程度不足,缺乏对消耗定额管理相关措施的有效性分析,在制定成本管控相关任务的划分方案过程中,未能从权责体系建设的角度制定成本管控的具体战略,导致成本控制体系的创新存在不足。部分房地产企业对于内部各部门的沟通情况重视度较低,未能通过内部各部门的有效协调,提升内部资源的共享水平,难以通过节约内部资源消耗实现成本的高水平控制。部分成本控制体系的建设工作对于成本管控相关工作所需的监督检查措施重视不足,未能实现对奖惩措施的合理设计,在制定成本控制体系具体建设策略的过程中,对于成本管理工作的运转形式关注度较低,无法实现成本管理相关责任的有效落实,最终导致成本管理方法的创新难以在合理调整权责方案的基础上得到改进,也使得房地产企业难以有效提升成本控制方法合理性。
2精细化管理
2.1建立并实施目标成本管理制度
目标成本的作用在于指导施工图设计、合同管控和施工的过程控制,所以,目标成本的确定时点应在方案设计阶段,而不是在施工图出来之后。目标成本的确定不应只是成本部的职责,而应该由设计部、项目部、投资发展部、工程部、成本部、采购部、策划部等部门共同维护。
2.2提升房地产企业成本控制体系的创新水平
房地产企业需要结合具体的项目运行细节,制定各项费用的监管措施,并将工作内容落实到制度层面,使房地产企业可以在完善成本控制体系方面具备更加理想的基础条件。要加强对房地产企业内部现有各项资源构成情况的重视和分析,从工程经济管理的角度出发,制定内部资源整合方案,并对消耗定额管理方法进行灵活的应用,借此提升成本管控综合水平。房地产企业还需要对成本控制点相关工作进行权责体系建设方案的优化构建,尤其要对各部门所需的沟通措施进行合理性分析,借此满足成本管理工作方法创新需要,以便成本管控所需的督查机制和奖惩机制可以拥有更加理想的构建基础。房地产企业还一定要实现对成本控制制度设计规范性的重视,并对影响制度落实完整性的因素加以总结,使成本控制体系的构建能够保证关键性成本在企业内部实现全面落实,有效的提升成本预算管理体系的构建水平,并保证成本管控工作所需的各类原始信息得到高水平的应用处置。房地产企业还需要对成本控制各项监督举措的有效性进行评估,规避形式主义不良倾向,使成本管理工作的各项责任可以有效落实到个人,以便可以在各类原始数据得到有效应用的基础上,满足成本管理方法的改进需要。
2.3竣工结算时期的成本控制
首先,标准预算审查方式。若在具体施工期间全都运用标准图纸,就可以用以往所编制的标准预算。这类项目在结构与方式上是相同的,只是在施工环境上有所差异,在工程结算审查时,相关人员就不需要每一条都去审核,只需要对标准图纸的实际预算进行审核,即标准预算。在运用标准图纸以及图纸中的项目时,应把标准预算作为主要基础,落实对比审核这项工作,并且对需要修改的内容做单独的审查工作。其次,筛选审核方式。针对同样类别的房地产项目而言,其面积与高度可能有所不同,但工程企业的建筑面积数据并没有任何差异。因此,应该对建筑物的分项工程实施一体化的管理,其中包含的建筑结算规范可以使工程数量、价格以及人工这些参数得到有效换算与总结。在挑选工程结算中的分项数据信息期间,应利用这部分基础信息对不在特定范畴内的数据做细致的审查,反之,则无需做审查。在该过程中,如果查询结果与基础数值中的建筑标准存在不同,就应该做相应的调节。
结语
总而言之,房企成木控制精细化管理能够推动公司成木控制体系的完善,真正提高房地产企业的成木控制水平。在任何企业中,成木控制都是一个相对较长的过程,在这个过程中企业必须确保成木控制具有战略性,同时考虑到市场环境的变化和企业木身资源的变化,以合理的成木推动企业利润空间的扩大,最终提高企业在市场上的竞争力。
参考文献
[1]李春平.房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制[J].住宅与房地产,2020(12):16.
[2]李丹.房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制[J].住宅与房地产,2019(36):22.
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