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[摘要] 企业战略选择必须建立在严格的宏观、行业及企业内部环境分析的基础上，业务战略和职能战略必须与公司战略相匹配。本文在战略聚类分析和业务组合分析的基础上，论述了华帝在新的战略环境下的基本战略选择及战略匹配问题。通过分析，本文认为华帝目前的战略是基本正确的。
[关键词] 战略选择 战略匹配 华帝股份
引言
企业战略是企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的具有长远性、整体性、指导性决策，分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司战略是企业的最高战略，业务战略、职能战略的选择必须与公司战略相匹配，否则就可能成为企业发展的鸡肋。面对新的战略环境，华帝在战略管理过程中能够选择什么样的公司战略，业务战略、职能战略又如何与之匹配呢？
一、战略管理与战略选择
企业战略管理是围绕企业战略环境分析、战略选择、战略实施、战略评估和控制而开展的复杂的系统工作，是一个循环的过程，其流程大致可以图1表示：
战略选择是战略管理中的核心内容，它决定着企业的方向和命运次。由于华帝的使命、目标和战略此前已经确定，战略环境分析也在战略专家的协助下完成了。为了节省时间和篇幅，本文谨结合目前环境的变化重新进行基本战略选择，并初步探索在新的基本战略下，业务战略和职能战略如何进行选择和匹配。
二、华帝基本战略选择
1.华帝战略聚类分析。战略聚类分析可以通过聚类模型来实现。企业的相对市场占有率和竞争地位确定后，就可根据其处于模型的象限确定选择相应的战略。
(1)销售增长率分析。2001年～2003年，华帝的销售增长率一直徘徊在7%～9%，实施营销变革后销售额实现了跨越式增长，连续两年销售增长率在40%以上。2007年，华帝为实施奥运营销战略进行了组织架构调整，并将渠道及供应链的整合与提升列入年度八大重点工作，造成阶段性的部分零部件及OEM产品供应不济和经销商观望，上半年销售任务仅达成88%，比上年同期增长12.47%；2007年帅康将销售增长目标定位为30%，上半年的销售任务已完成90%，下半年有望完成剩余销量；顺德的“二万”上半年销售增长率也保持在30%左右。
(2)市场竞争地位分析。根据中怡康2007年的市场调查报告，华帝股份灶具产品销量连续11年位居行业第一，市场占有率为11.35%；烟机和热水器产品销量排名、市场占有率分别为4、7.86%和11、2.22%。国务院发展研究中心调查也显示“华帝”牌产品的市场综合占有率为17.8%、第一提及率24.6%，均居行业第一位，品牌知名度高达40.8%，是燃气具行业内总体知名度较高的品牌。同是广东兵团的万和燃气热水器连续5年中国市场占有率第一，市场占有率超过20%；消毒柜、燃气灶、吸油烟机、电热水器等销量均居行业前列。浙江兵团的方太、帅康的市场占有率则分别为7.67%和6.87%。
通过战略聚类分析，本文認为华帝可以根据企业自身情况，从市场开发、业务开发、纵向一体化，以及同心多元化等战略中做选择，此外，还可考虑联合型多元化战略。
2.华帝业务组合分析
华帝是以生产灶具为核心的燃气具企业，目前经营灶具、热水器、烟机、消毒柜、橱柜、整体厨房等产品系列。2006年，华帝燃气(电)热水器、太阳能、烟机、灶具消毒柜及海外业务均取得较好业绩，销售额、销售增长率和市场占有率见表1：
本文对华帝业务组合作BCG矩阵分析（如图3），由华帝BCG矩阵图可知，华帝的核心业务燃气 灶属于金牛类业务，烟机和太阳能属于明星类业务，而燃气(电)热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务则属于问题类业务。因而本文认为华帝的优势业务在烟机和燃气灶，华帝应当在继续保持两大业务优势的同时，积极从太阳能业务方面寻找突破口，通过技术创新和渠道创新提升太阳能产品品质和市场占有率，尽快使太阳能业务扭亏为盈，而对于燃气(电)热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务等问题业务，则需要在进行严格的投资价值分析后确定各阶段重点发展业务，而不是四面突击。以海外业务为例，本文建议目前华帝的海外业务以本土化、高端化为主，坚持以卓越的品质、优质的服务、高端的形象稳健地拓展海外市场。
3. 华帝基本战略选择
结合战略聚类分析和业务组合分析，本文认为华帝选择同心多元化宜着力发展太阳能和消毒柜业务；选择联合型多元化宜积极寻求国内外合作(国内如可能也不排除顺德的万和)；选择一体化则需积极探索高效、快捷的营销渠道模式(同时尤其要注重解决太阳能渠道问题)。此外，还需积极进行渠道和市场开发。
三、华帝战略选择与匹配
本文通过战略聚类分析认为华帝可实施同心多元化、纵向一体化及市场开发(加强型战略)等整体战略，而整体战略意图的实现需要业务战略和职能战略的支持，这就需要选择适合的业务战略、职能战略或创造条件使之相互匹配。图4是华帝当前的战略支持和匹配简图。当然，任何一项整体战略的实施均需要一个或多个子战略的支持，图4只是简单描述了各项整体战略实施时亟需的战略支持与匹配。
1.市场开发战略
华帝虽然建立拥有27个区域营销中心、157家一级经销商、2000多家专卖店、3000多个销售网点的多层次营销网络，但多数网点集中在一、二级城市。随着行业逐渐步入成熟期，一、二级城市竞争日益激烈，利润越来越薄，华帝要实施市场开发战略(加强型战略)进军三级城市，就必须积极拓展三级市场营销渠道，且低端和高端两个目标市场最好不共用一个品牌。
2.同心多元化战略
华帝是以生产灶具发展和壮大起来的品牌，随着华帝业务的扩大，目前已发展为拥有灶具、热水器、烟机及消毒柜等多个产品系列的厨卫企业，除灶具之外，热水器、烟机、消毒柜等产品系列均需要共享这个品牌资源，足见华帝品牌荷载之重。根据2006年世界品牌协会的鉴定，华帝的品牌价值为38.8亿元、方太为30.8亿元，帅康和老板紧随其后。而国内家电企业海尔、科龙和美的品牌价值则达640.00亿元、228.34亿元和188.79亿元之巨。因此，华帝要搞同心多元化就必须致力于品牌价值提升。
此外，同心多元化还意味着组织结构和管理模式需做相应的调整；而新业务的增加需要投入大量的资金，这就要求华帝在投融资能力方面有所提升。
3.纵向一体化
华帝实施纵向一体化战略是指前向一体化。随着传统的渠道模式越来越成为制约企业营销的瓶颈，建立高效、快捷的渠道模式已经成为企业的当务之急。华帝的前向一体化主要是通过逐渐增加直营以减少流程、简化渠道、降低成本来实现的。由于华帝同目前许多经销商之间有着浓厚的感情，前向一体化只能渐进式推进。
华帝的纵向一体化不包括后向一体化，事实上许多后向一体化的企业都容易出现亏损，北京奥运会2008合作伙伴青岛啤酒后向一体化到连小小的瓶盖也自行生产是其素难盈利的重要原因。成功的企业通常集中精力做核心业务，如提供外包服务的IBM本身很多业务都是外包的，波音公司的零部件来自世界一百多个国家，空中客车拥有来自世界各国的3000多家供应商。
企业在选择大战略时通常不能同时选择多种战略。华帝在选择同心多元化和一体化战略时，却找到了一个平衡战略——OEM。通过OEM，华帝既解决了多元化的问题，又减少了管理成本，但随着OEM战略的实施，华帝不得不正视其质量缺憾及对品牌形象的负面影响。
四、结论
本文在进行大战略模型分析和BCG矩阵分析的基础上，论述了华帝在新的战略环境下的基本战略选择及战略匹配问题。通过分析，本文认为华帝目前的战略是基本正确的，但华帝同时也需强化自身的投融资职能，提高抗风险能力，深化组织结构调整并努力塑造具有高规范、高激励、高凝聚作用的企业文化。
参考文献：
[1]周坤:企业战略规划教程[M].北京:北京大学出版社,2006
[2]陈幼其:战略管理教程[M].上海:立信会计出版社,2003
[3]王象山:战略警示录(中国企业战略战略检讨与指南)[M].北京:企业管理出版社,2006
[4]王小川雷鸣:论品牌形象的二维多层次整合营销传播[J].商业时代, 2006(11):58～60
[5]刘春生,张芳.跨国公司的纵向一体化与网络化[J].软件工程师,2007(4):43～44
[6]干春晖:并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004
[关键词] 战略选择 战略匹配 华帝股份
引言
企业战略是企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的具有长远性、整体性、指导性决策，分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司战略是企业的最高战略，业务战略、职能战略的选择必须与公司战略相匹配，否则就可能成为企业发展的鸡肋。面对新的战略环境，华帝在战略管理过程中能够选择什么样的公司战略，业务战略、职能战略又如何与之匹配呢？
一、战略管理与战略选择
企业战略管理是围绕企业战略环境分析、战略选择、战略实施、战略评估和控制而开展的复杂的系统工作，是一个循环的过程，其流程大致可以图1表示：
战略选择是战略管理中的核心内容，它决定着企业的方向和命运次。由于华帝的使命、目标和战略此前已经确定，战略环境分析也在战略专家的协助下完成了。为了节省时间和篇幅，本文谨结合目前环境的变化重新进行基本战略选择，并初步探索在新的基本战略下，业务战略和职能战略如何进行选择和匹配。
二、华帝基本战略选择
1.华帝战略聚类分析。战略聚类分析可以通过聚类模型来实现。企业的相对市场占有率和竞争地位确定后，就可根据其处于模型的象限确定选择相应的战略。
(1)销售增长率分析。2001年～2003年，华帝的销售增长率一直徘徊在7%～9%，实施营销变革后销售额实现了跨越式增长，连续两年销售增长率在40%以上。2007年，华帝为实施奥运营销战略进行了组织架构调整，并将渠道及供应链的整合与提升列入年度八大重点工作，造成阶段性的部分零部件及OEM产品供应不济和经销商观望，上半年销售任务仅达成88%，比上年同期增长12.47%；2007年帅康将销售增长目标定位为30%，上半年的销售任务已完成90%，下半年有望完成剩余销量；顺德的“二万”上半年销售增长率也保持在30%左右。
(2)市场竞争地位分析。根据中怡康2007年的市场调查报告，华帝股份灶具产品销量连续11年位居行业第一，市场占有率为11.35%；烟机和热水器产品销量排名、市场占有率分别为4、7.86%和11、2.22%。国务院发展研究中心调查也显示“华帝”牌产品的市场综合占有率为17.8%、第一提及率24.6%，均居行业第一位，品牌知名度高达40.8%，是燃气具行业内总体知名度较高的品牌。同是广东兵团的万和燃气热水器连续5年中国市场占有率第一，市场占有率超过20%；消毒柜、燃气灶、吸油烟机、电热水器等销量均居行业前列。浙江兵团的方太、帅康的市场占有率则分别为7.67%和6.87%。
通过战略聚类分析，本文認为华帝可以根据企业自身情况，从市场开发、业务开发、纵向一体化，以及同心多元化等战略中做选择，此外，还可考虑联合型多元化战略。
2.华帝业务组合分析
华帝是以生产灶具为核心的燃气具企业，目前经营灶具、热水器、烟机、消毒柜、橱柜、整体厨房等产品系列。2006年，华帝燃气(电)热水器、太阳能、烟机、灶具消毒柜及海外业务均取得较好业绩，销售额、销售增长率和市场占有率见表1：
本文对华帝业务组合作BCG矩阵分析（如图3），由华帝BCG矩阵图可知，华帝的核心业务燃气 灶属于金牛类业务，烟机和太阳能属于明星类业务，而燃气(电)热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务则属于问题类业务。因而本文认为华帝的优势业务在烟机和燃气灶，华帝应当在继续保持两大业务优势的同时，积极从太阳能业务方面寻找突破口，通过技术创新和渠道创新提升太阳能产品品质和市场占有率，尽快使太阳能业务扭亏为盈，而对于燃气(电)热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务等问题业务，则需要在进行严格的投资价值分析后确定各阶段重点发展业务，而不是四面突击。以海外业务为例，本文建议目前华帝的海外业务以本土化、高端化为主，坚持以卓越的品质、优质的服务、高端的形象稳健地拓展海外市场。
3. 华帝基本战略选择
结合战略聚类分析和业务组合分析，本文认为华帝选择同心多元化宜着力发展太阳能和消毒柜业务；选择联合型多元化宜积极寻求国内外合作(国内如可能也不排除顺德的万和)；选择一体化则需积极探索高效、快捷的营销渠道模式(同时尤其要注重解决太阳能渠道问题)。此外，还需积极进行渠道和市场开发。
三、华帝战略选择与匹配
本文通过战略聚类分析认为华帝可实施同心多元化、纵向一体化及市场开发(加强型战略)等整体战略，而整体战略意图的实现需要业务战略和职能战略的支持，这就需要选择适合的业务战略、职能战略或创造条件使之相互匹配。图4是华帝当前的战略支持和匹配简图。当然，任何一项整体战略的实施均需要一个或多个子战略的支持，图4只是简单描述了各项整体战略实施时亟需的战略支持与匹配。
1.市场开发战略
华帝虽然建立拥有27个区域营销中心、157家一级经销商、2000多家专卖店、3000多个销售网点的多层次营销网络，但多数网点集中在一、二级城市。随着行业逐渐步入成熟期，一、二级城市竞争日益激烈，利润越来越薄，华帝要实施市场开发战略(加强型战略)进军三级城市，就必须积极拓展三级市场营销渠道，且低端和高端两个目标市场最好不共用一个品牌。
2.同心多元化战略
华帝是以生产灶具发展和壮大起来的品牌，随着华帝业务的扩大，目前已发展为拥有灶具、热水器、烟机及消毒柜等多个产品系列的厨卫企业，除灶具之外，热水器、烟机、消毒柜等产品系列均需要共享这个品牌资源，足见华帝品牌荷载之重。根据2006年世界品牌协会的鉴定，华帝的品牌价值为38.8亿元、方太为30.8亿元，帅康和老板紧随其后。而国内家电企业海尔、科龙和美的品牌价值则达640.00亿元、228.34亿元和188.79亿元之巨。因此，华帝要搞同心多元化就必须致力于品牌价值提升。
此外，同心多元化还意味着组织结构和管理模式需做相应的调整；而新业务的增加需要投入大量的资金，这就要求华帝在投融资能力方面有所提升。
3.纵向一体化
华帝实施纵向一体化战略是指前向一体化。随着传统的渠道模式越来越成为制约企业营销的瓶颈，建立高效、快捷的渠道模式已经成为企业的当务之急。华帝的前向一体化主要是通过逐渐增加直营以减少流程、简化渠道、降低成本来实现的。由于华帝同目前许多经销商之间有着浓厚的感情，前向一体化只能渐进式推进。
华帝的纵向一体化不包括后向一体化，事实上许多后向一体化的企业都容易出现亏损，北京奥运会2008合作伙伴青岛啤酒后向一体化到连小小的瓶盖也自行生产是其素难盈利的重要原因。成功的企业通常集中精力做核心业务，如提供外包服务的IBM本身很多业务都是外包的，波音公司的零部件来自世界一百多个国家，空中客车拥有来自世界各国的3000多家供应商。
企业在选择大战略时通常不能同时选择多种战略。华帝在选择同心多元化和一体化战略时，却找到了一个平衡战略——OEM。通过OEM，华帝既解决了多元化的问题，又减少了管理成本，但随着OEM战略的实施，华帝不得不正视其质量缺憾及对品牌形象的负面影响。
四、结论
本文在进行大战略模型分析和BCG矩阵分析的基础上，论述了华帝在新的战略环境下的基本战略选择及战略匹配问题。通过分析，本文认为华帝目前的战略是基本正确的，但华帝同时也需强化自身的投融资职能，提高抗风险能力，深化组织结构调整并努力塑造具有高规范、高激励、高凝聚作用的企业文化。
参考文献：
[1]周坤:企业战略规划教程[M].北京:北京大学出版社,2006
[2]陈幼其:战略管理教程[M].上海:立信会计出版社,2003
[3]王象山:战略警示录(中国企业战略战略检讨与指南)[M].北京:企业管理出版社,2006
[4]王小川雷鸣:论品牌形象的二维多层次整合营销传播[J].商业时代, 2006(11):58～60
[5]刘春生,张芳.跨国公司的纵向一体化与网络化[J].软件工程师,2007(4):43～44
[6]干春晖:并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004