逼使业务人员来核算相关的成本，去除隐形亏损。
　　
　　在大多数的经销商公司里，或多或少都存在些隐形亏损商品，尤其是在那些年销售过千万，且所经销的商品单品数量在两、三百个以上的。
　　所谓隐形亏损商品，就是那种从表面上看起来是在正常销售，也存在销售利润的商品，其实，把各项真正的运转成本算进去后，就会发现，这些商品的销售成本大于其销售利润，是亏损的商品，甚至是卖得越多，亏得越多，以我的经历，这个隐形亏损商品在经销商所有商品群中的占有率约在3%～15%之间，多者甚至达到20%以上。
　　隐形亏损商品是怎么产生的？
　　隐形亏损商品的产生原因，简单点说就是经销商的管理不到位所带来的，尤其是财务核算的不到位，大多经销商还停留在出货价减去进货价和销售费用就是利润的简单核算形式，这进货价一清二楚，可这销售费用就没这么简单了，销售费用或说是销售成本的构成是由多个方面构成的，例如车辆运输成本，人员成本，资金占压的利息成本，客户的退货成本，管理费用的分摊成本，仓库损耗成本，客户/消费者的货物更换成本，固定设备的折旧成本，收款的成本，商品本身的包装损耗/更换成本，对客户所提供样品的成本……等等，这些成本还只是当前的可见成本，还有许多是远期的，不可见的成本。
　　隐形亏损商品在大多数经销商公司里是存在的，作为经销商老板，首先要正确面对，然后得设法解决，这个解决办法倒也不复杂，就是建立真正具备财务核算能力的财务，需要在外部引进专业财务管理人员，哪怕是需要花费些成本，因为，这是治本的解决之道，是值得的；如果短期内做不到对全部的商品进行销售费用的核算，那也得先挑部分商品出来，进行针对性的销售费用核算，能清查多少算多少。
　　或者，还可以采取一种转移法，我就曾在自己的公司里使用过这个方法，即是把产品的经营过程中的成本因素交由相关业务人员来负责，逼使业务人员来核算相关的成本，从而去除隐形亏损产品，在我的公司里，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外，我将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。 然后，我根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对这些项目经理进行考核。
　　例如对外经营能力的考核：这个考核主要是考核项目经理所负责产品的赢利状况，我给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，产品的损耗和退换货成本，库存货的利息，应收款的利息等等成本都一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。 出货价 — 虚拟进货价 = 毛利， 再将运作成本计算进去，核算出纯利是多少，再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金。
　　这样一来，一方面刺激员工们的工作热情，同时，大家集体上阵，来对每个产品进行深入的销售成本核算，从而及时的发现出所存在的隐形亏损产品，并及时去除。