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摘要：本文以甲方在建筑工程中管理的角度出发，分别阐述了建设工程管理中设计阶段的成本控制，施工阶段的过程控制、技术协调管理等三个环节的重要性和管理策略，及在工程实践中的一些有效措施。
关键词：建筑工程；施工；管理；措施
中图分类号：U455.1 文献标识码：A文章编号：
Abstract: This article with the party a in building engineering management point of view, respectively expounds construction project management in design phase of the cost control, construction stage of process control, technical coordination management and so on three links of the importance and management strategy, and in engineering practice of some effective measures.
Keywords: building engineering; construction; management; measures
引言
建设工程中，作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益，作者通过多年的工作实践，认为三个环节是甲方在管理建设工程中最关键的，即设计阶段的成本控制、施工阶段的过程控制、技术协调管理等。
设计阶段的成本控制
要控制好设计阶段的成本，首先要从下达设计任务时做起，甲方要根据本单位建设
项目的要求，及时、准确地向设计单位下达“设计任务书”，该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等，以便设计院能够按“书”设计，设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的1.5%-2%，但对工程项目的经济影响可达98%，由此可见，设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接决定人力、物力和财力的投入量。
在建设工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好吃材料，造成一定浪费，因为材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和利用自己的优势，认真审核设计，及时发现问题。
针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，力求设计最优化，以降低工程造价。
施工阶段的过程控制和管理
甲方管理建设工程，应该管些什么？哪些是必须由甲方来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的？细分各方面的管理权限，甲方工程管理才会有的放矢。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要从以下几个方面进行管理。
2.1严把工程质量关
加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。
首先，要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工，若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，赔偿因此造成的损失;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
其次，加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收.建设工程具备搜盖、掩盖条件或达到议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48h前通知甲方代表.通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收.若验收合格，甲方代表要在验收記录上签字后方可继续施工，俏若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。
2.2确保工程按其完成
在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来.对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确定完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。
2.3对施工单位奖惩分明
在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“千好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。
3、技术协调
建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节.对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完普的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必须存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌
握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，工程实体本身，、是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工程的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直到出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性.正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大.。
甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施:
3.1建立科学的项目管理内、外部结构
项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体倩况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
3.2法律和经济的制约机制
协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必须招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
3.3建立严密的协调管理程序
管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、个人技术能力的依赖，己是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
4、甲方管理工作经验总结
第一，筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应，又要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。
第二，合理划分标段搞好项目招标。工程规模巨大，任何一个或两个施工单位不可能全部承担下来.只有划分成若千块，选择一批施工单位来共同承担。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标价和优秀的施工队伍，签订好施工承包合同，这是顺利实行合同管理，完成工程建设任务的保证。
第三，坚持公平、公开、公正的原则，择优选取施工队伍。预算价达50万元以上的工程自觉按招投标程序办事，不任意压低工程预算价，以逃避工程招投标市场的公开竞争.50万元以下的基建工程由三家及以上的施工單位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款高低和施工组织设计优劣，综合比价后择优选取施工队伍.
第四，选聘好建设监理单位。对监理单位要重资质，要强调合同观念，管理能力，技术水平和廉洁公正。甲方在现场施工管理上要充分相信监理单位，给予较大的管理权限充分发挥他们在施工管理中的作用。
第五，认真实行甲方的项目管理。要根据项目大小配备项目管理人员，首先选好项目主管(即代表建设单位的项目负责)，要求项目主管有较高的素质，思想品德好，作风廉洁，既懂技术又懂经济，既有合同管理的经验又有协调管理的能力，从而保障甲方发言的权威性和专业性。项目主管应对所管理工程项目的质量、进度、工程结算负全面责任.对关键性的技术方案要提前组织专家和技术人员研究并由甲方做出决策。
参考文献
[1]李建伟，等.土木工程项目管理【M】.上海:同济大学出版社，2002.
[2]崔邯龙，等.建筑工程甲方代表管理职能的探讨.河北建筑科技学院学报，2004
关键词：建筑工程；施工；管理；措施
中图分类号：U455.1 文献标识码：A文章编号：
Abstract: This article with the party a in building engineering management point of view, respectively expounds construction project management in design phase of the cost control, construction stage of process control, technical coordination management and so on three links of the importance and management strategy, and in engineering practice of some effective measures.
Keywords: building engineering; construction; management; measures
引言
建设工程中，作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益，作者通过多年的工作实践，认为三个环节是甲方在管理建设工程中最关键的，即设计阶段的成本控制、施工阶段的过程控制、技术协调管理等。
设计阶段的成本控制
要控制好设计阶段的成本，首先要从下达设计任务时做起，甲方要根据本单位建设
项目的要求，及时、准确地向设计单位下达“设计任务书”，该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等，以便设计院能够按“书”设计，设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的1.5%-2%，但对工程项目的经济影响可达98%，由此可见，设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接决定人力、物力和财力的投入量。
在建设工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好吃材料，造成一定浪费，因为材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和利用自己的优势，认真审核设计，及时发现问题。
针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，力求设计最优化，以降低工程造价。
施工阶段的过程控制和管理
甲方管理建设工程，应该管些什么？哪些是必须由甲方来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的？细分各方面的管理权限，甲方工程管理才会有的放矢。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要从以下几个方面进行管理。
2.1严把工程质量关
加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。
首先，要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工，若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，赔偿因此造成的损失;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
其次，加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收.建设工程具备搜盖、掩盖条件或达到议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48h前通知甲方代表.通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收.若验收合格，甲方代表要在验收記录上签字后方可继续施工，俏若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。
2.2确保工程按其完成
在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来.对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确定完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。
2.3对施工单位奖惩分明
在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“千好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。
3、技术协调
建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节.对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完普的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必须存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌
握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，工程实体本身，、是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工程的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直到出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性.正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大.。
甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施:
3.1建立科学的项目管理内、外部结构
项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体倩况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
3.2法律和经济的制约机制
协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必须招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
3.3建立严密的协调管理程序
管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、个人技术能力的依赖，己是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
4、甲方管理工作经验总结
第一，筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应，又要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。
第二，合理划分标段搞好项目招标。工程规模巨大，任何一个或两个施工单位不可能全部承担下来.只有划分成若千块，选择一批施工单位来共同承担。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标价和优秀的施工队伍，签订好施工承包合同，这是顺利实行合同管理，完成工程建设任务的保证。
第三，坚持公平、公开、公正的原则，择优选取施工队伍。预算价达50万元以上的工程自觉按招投标程序办事，不任意压低工程预算价，以逃避工程招投标市场的公开竞争.50万元以下的基建工程由三家及以上的施工單位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款高低和施工组织设计优劣，综合比价后择优选取施工队伍.
第四，选聘好建设监理单位。对监理单位要重资质，要强调合同观念，管理能力，技术水平和廉洁公正。甲方在现场施工管理上要充分相信监理单位，给予较大的管理权限充分发挥他们在施工管理中的作用。
第五，认真实行甲方的项目管理。要根据项目大小配备项目管理人员，首先选好项目主管(即代表建设单位的项目负责)，要求项目主管有较高的素质，思想品德好，作风廉洁，既懂技术又懂经济，既有合同管理的经验又有协调管理的能力，从而保障甲方发言的权威性和专业性。项目主管应对所管理工程项目的质量、进度、工程结算负全面责任.对关键性的技术方案要提前组织专家和技术人员研究并由甲方做出决策。
参考文献
[1]李建伟，等.土木工程项目管理【M】.上海:同济大学出版社，2002.
[2]崔邯龙，等.建筑工程甲方代表管理职能的探讨.河北建筑科技学院学报，2004