论文部分内容阅读
一、知识员工与垂直型领导方式
知识员工（knowledge worker）是指“掌握和运用知识、符号、信息”的人（Drucker，1999）。与一般劳动者相比，知识员工往往具有较高的教育程度，其工作的完成必须依赖自身积累的知识或经验，其工作过程也是应用、传播和创造知识的过程。典型的知识员工包括工程师、中高级管理人员、研发人员等。知识员工具有多种特征，主要表现为：一是自主性。知识员工具有较高的专业知识水平，因此希望能完全控制自己的工作节奏和进程，不希望他人过多地干预与控制自己的工作；二是创造性。衡量知识员工工作绩效高低的一个重要指标就是其工作是否具有创造性，因此知识员工需要不断创新与变革；三是学习性。由于现代技术更新速度较快，知识员工只有不断学习，才能避免自己所掌握的知识过时，因此学习的机会对于知识员工而言显得也至关重要。
由于知识员工是组织的巨大财富，因此各类组织的领导都会采取各种方法来管理或激励他们。但从我国管理的现状来看，在多数组织中面向知识员工的管理仍然采用了垂直型的领导方式，即这些知识员工的上级仍然希望采用较为苛刻的、严格的方式来促使知识员工完成高绩效的工作。这种领导方式严重阻碍了知识员工的工作绩效，其原因主要在于这些领导方式与知识员工的特征不相匹配。传统的垂直型领导方式往往对员工具有较强的控制性，习惯于采用监控、权威等方式来管理知识员工，这恰好违背了知识员工自主性的特征。同时，这种控制性的管理方式会损害知识员工工作的内在动机，而内在动机是影响员工知识创造性的核心因素。最后，垂直型的领导更多的是要求知识员工无条件的服从，这不能为知识员工提供较多的学习机会。因此，当上级仍然采用垂直型的領导方式时，知识员工对上级的认同度会降低，进而会减少对工作的投入，最终影响到工作绩效。
二、教练型领导的形成
20世纪末体育界一些著名的教练（coaches）对运动员的教练（coaching）和指导行为引发了企业界的关注，这些教练往往表现出的身份是抽离的、客观的、启蒙的和中立的，这正好与知识员工所期望的管理方式相吻合。目前，教练技术正成为最流行的培训、咨询方式之一，特别是针对高管的教练行为尤其引人注目（Berglas，2002；Arnaud，2003；Feldman& Lankau，2005）。20个世纪60年代，在Hersey和Blanchard创立了的领导生命周期理论（即情景领导）中就首次提到教练型领导这个概念。该理论指出，根据员工成熟度的不同，应该采取不同的领导方式，分别是：督促式（directing）、教练式（coaching）、参与式（supporting）和授权式（delegating）。其中，教练式是一种高任务、高关系的领导方式，仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。这种领导方式适用于有一定的工作能力，但缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以仍然需要指导和监督。同时，因为员工的自尊需要，领导者还应予以鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
高管教练的流行激发着人们对教练型领导产生兴趣。高管教练（ExecutiveCoach-
ing）是指高管与咨询师之间建立的一种旨在提高高管工作有效性的短期或中期的关系（Douglas&McCauley，1999）。据统计，目前在全球有大约10万名教练在为各类的企业组织高管提供咨询与教练技术，市场份额达到10亿美元。作为一种典型的发展、帮助和干预（intervention）的工具，诸多研究发现外部咨询师或教练能确实促使高管或经理：对教练经验的积极反应、学习、行为上改变、组织效益（Feldman&Lankau，2005）。
正是由于教练技术对企业的高层领导者有极大的帮助作用，学者们呼吁应该将教练技术引入到组织内部，让领导者担任其下属的教练，此时教练型领导就成为了一种新的领导风格或类型出现在组织中。与其他领导类型相比，教练型领导会“利用一切的时机教育下属、启发下属，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验”（温亚其，2006）。
三、教练型领导的行为要素及作用
其一，充分授权。一个合格的教练型领导不是集权者，甚至都不愿意独揽大权。他们充分授权下属，让下属在工作中自主决策。这样既使领导者抽离具体的工作事务，使他们站得更高，并对下属保持中立、客观的态度，又能激发下属的工作热情，使下属在自主的工作环境中勇于承担责任和风险。由于知识员工已储备较多的专业知识，甚至在某些领域比其上级更有发言权，因此他们不愿意听从别人的指挥，甚至还拒绝听取他人对其工作的建议（Davenport、Robert、Susan，2002）。因此，当采用教练型的领导方式时，知识员工会有更强的工作自主性和主动权，便于他们自由地安排工作。
其二，启发思考。合格的教练型领导是“禅师”，他们利用各种方法让下属进行深入思考，唤起下属对自身的深度反省。他们不会对下属进行空洞的说教，也不会为他们提供现成的答案，而是更多采用启发式的提问。这种领导方式会给予知识员工较多的创造灵感，并让其主动在问题和迷茫中寻找答案，进而产生改善工作、提高绩效的内在动机。
其三，即时反馈。合格的教练型领导时刻在为下属提供行为或绩效的反馈。“教练型领导会利用一切的时机教育下属、启发下属，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验（温亚其，2006）。”当教练型领导为知识员工提供反馈时，知识员工实际上是获得一次学习的机会，他们会根据这些反馈的信息来调整工作方式，并最终提升绩效。
德鲁克曾指出，如何提高知识员工的工作有效性是二十一世纪最大的挑战。领导作为影响员工的主要因素之一，应该实施符合知识员工特征的领导行为和风格。要成为一个合格的教练型领导，应该注重充分的授权、启发思考并给予员工即时的反馈。当知识员工已成为这个时代的主宰和主要群体时，教练型领导就显得格外重要。
（编辑 杜 昌）
知识员工（knowledge worker）是指“掌握和运用知识、符号、信息”的人（Drucker，1999）。与一般劳动者相比，知识员工往往具有较高的教育程度，其工作的完成必须依赖自身积累的知识或经验，其工作过程也是应用、传播和创造知识的过程。典型的知识员工包括工程师、中高级管理人员、研发人员等。知识员工具有多种特征，主要表现为：一是自主性。知识员工具有较高的专业知识水平，因此希望能完全控制自己的工作节奏和进程，不希望他人过多地干预与控制自己的工作；二是创造性。衡量知识员工工作绩效高低的一个重要指标就是其工作是否具有创造性，因此知识员工需要不断创新与变革；三是学习性。由于现代技术更新速度较快，知识员工只有不断学习，才能避免自己所掌握的知识过时，因此学习的机会对于知识员工而言显得也至关重要。
由于知识员工是组织的巨大财富，因此各类组织的领导都会采取各种方法来管理或激励他们。但从我国管理的现状来看，在多数组织中面向知识员工的管理仍然采用了垂直型的领导方式，即这些知识员工的上级仍然希望采用较为苛刻的、严格的方式来促使知识员工完成高绩效的工作。这种领导方式严重阻碍了知识员工的工作绩效，其原因主要在于这些领导方式与知识员工的特征不相匹配。传统的垂直型领导方式往往对员工具有较强的控制性，习惯于采用监控、权威等方式来管理知识员工，这恰好违背了知识员工自主性的特征。同时，这种控制性的管理方式会损害知识员工工作的内在动机，而内在动机是影响员工知识创造性的核心因素。最后，垂直型的领导更多的是要求知识员工无条件的服从，这不能为知识员工提供较多的学习机会。因此，当上级仍然采用垂直型的領导方式时，知识员工对上级的认同度会降低，进而会减少对工作的投入，最终影响到工作绩效。
二、教练型领导的形成
20世纪末体育界一些著名的教练（coaches）对运动员的教练（coaching）和指导行为引发了企业界的关注，这些教练往往表现出的身份是抽离的、客观的、启蒙的和中立的，这正好与知识员工所期望的管理方式相吻合。目前，教练技术正成为最流行的培训、咨询方式之一，特别是针对高管的教练行为尤其引人注目（Berglas，2002；Arnaud，2003；Feldman& Lankau，2005）。20个世纪60年代，在Hersey和Blanchard创立了的领导生命周期理论（即情景领导）中就首次提到教练型领导这个概念。该理论指出，根据员工成熟度的不同，应该采取不同的领导方式，分别是：督促式（directing）、教练式（coaching）、参与式（supporting）和授权式（delegating）。其中，教练式是一种高任务、高关系的领导方式，仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。这种领导方式适用于有一定的工作能力，但缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以仍然需要指导和监督。同时，因为员工的自尊需要，领导者还应予以鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
高管教练的流行激发着人们对教练型领导产生兴趣。高管教练（ExecutiveCoach-
ing）是指高管与咨询师之间建立的一种旨在提高高管工作有效性的短期或中期的关系（Douglas&McCauley，1999）。据统计，目前在全球有大约10万名教练在为各类的企业组织高管提供咨询与教练技术，市场份额达到10亿美元。作为一种典型的发展、帮助和干预（intervention）的工具，诸多研究发现外部咨询师或教练能确实促使高管或经理：对教练经验的积极反应、学习、行为上改变、组织效益（Feldman&Lankau，2005）。
正是由于教练技术对企业的高层领导者有极大的帮助作用，学者们呼吁应该将教练技术引入到组织内部，让领导者担任其下属的教练，此时教练型领导就成为了一种新的领导风格或类型出现在组织中。与其他领导类型相比，教练型领导会“利用一切的时机教育下属、启发下属，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验”（温亚其，2006）。
三、教练型领导的行为要素及作用
其一，充分授权。一个合格的教练型领导不是集权者，甚至都不愿意独揽大权。他们充分授权下属，让下属在工作中自主决策。这样既使领导者抽离具体的工作事务，使他们站得更高，并对下属保持中立、客观的态度，又能激发下属的工作热情，使下属在自主的工作环境中勇于承担责任和风险。由于知识员工已储备较多的专业知识，甚至在某些领域比其上级更有发言权，因此他们不愿意听从别人的指挥，甚至还拒绝听取他人对其工作的建议（Davenport、Robert、Susan，2002）。因此，当采用教练型的领导方式时，知识员工会有更强的工作自主性和主动权，便于他们自由地安排工作。
其二，启发思考。合格的教练型领导是“禅师”，他们利用各种方法让下属进行深入思考，唤起下属对自身的深度反省。他们不会对下属进行空洞的说教，也不会为他们提供现成的答案，而是更多采用启发式的提问。这种领导方式会给予知识员工较多的创造灵感，并让其主动在问题和迷茫中寻找答案，进而产生改善工作、提高绩效的内在动机。
其三，即时反馈。合格的教练型领导时刻在为下属提供行为或绩效的反馈。“教练型领导会利用一切的时机教育下属、启发下属，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验（温亚其，2006）。”当教练型领导为知识员工提供反馈时，知识员工实际上是获得一次学习的机会，他们会根据这些反馈的信息来调整工作方式，并最终提升绩效。
德鲁克曾指出，如何提高知识员工的工作有效性是二十一世纪最大的挑战。领导作为影响员工的主要因素之一，应该实施符合知识员工特征的领导行为和风格。要成为一个合格的教练型领导，应该注重充分的授权、启发思考并给予员工即时的反馈。当知识员工已成为这个时代的主宰和主要群体时，教练型领导就显得格外重要。
（编辑 杜 昌）