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【摘要】一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、勘察单位、政府建设主管部门等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，工程管理方法也是不同的.高校的工程管理教育基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。国内对房地产工程管理模式的研究刚起步，各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大。
【关键词】开发商；房地产；项目；工程；管理
1、目前房地产企业工程管理存在的普遍问题
（1）从管辖的范围来说，房地产开发商普遍都在肢解分包，充当了施工总承包的角色。
（2）从具体操作上来看，我们很多房地产开发商并没有完全意识到自己是总承包的角色，还想依赖总承包单位；或者说很多房地产开发商不具备施工总承包能力，肢解分包，事与愿违。
（3）整个行业.能够站在企业经营角度，系统协调各专业的工程管理人员缺乏。
2、房地产工程管理的角色定位
房地产企业工程管理不是简单的建筑工程总承包管理。房地产企业工程管理比建筑工程总承包管理内涵更加丰富，内容更加复杂，必须系统考虑公司经营节奏、营销要求、设计合约成本专业配合、财务资金调配等因素。
3、房地产企业工程管理思路
3.1管理程序
项目工程管理通常应遵循如下管理程序：确定项目管理目标，包含质量目标、进度目标、安全目标：编制计划；实施计划；在实施过程中及时监督检查，发现问题及时纠偏；项目完成后对项目进行后评估，总结并持续改进。
3.2企业内部管控
部分房地产企业内部的工程管理体系不健全，项目工程部内部的工程管理理念、标准、要求不统一，实际工程管理效果因人而异，差异性极大，因此有必要加强企业内部管控，内部管理靠流程。
（1）建立工程技术管理体系。技术管理体系是房地产工程管理的基础和底盘，没有技术底盘，工程质量控制将是随机，设计图纸好一点、施工单位强一点、地盘经理敬业一点，质量就好一点，而不能保证公司所开发楼盘质量的稳定性。工程技术管理体系包含的主要内容有：工程选材用料标准的制订；招标技术标的评审与确定；重要分项分部工程施工技术标准的制订或确定；工程技术交底与培训；现场技术管理工作的指导与监督。
（2）现场管理标准化。这样就可以降低我们对现场管理人员的要求，避免房地产工程管理对项目部的依赖。现场管理标准化通过标准流程来实现，其包含的内容有：合同及付款管理流程；甲供材料采购及招投标管理流程；设计变更管理流程；工程签证管理流程；文件资料管理流程等。
3.3企业外部管控
3.3.1合同制度类。
从工程招标文件的编制开始就对项目进行目标定位，对施工单位约法三章。做到目标明确、高标准、严要求，且针对目标附有奖惩机制，便于调动施工单位的积极性，激励和鞭策施工单位完成工程目标。
（1）质量类条款：具体可要求为项目的工程质量标准，比如优质工程、合格工程等。对于规模较大、单体较多的工程，可以约定一定比例的创优要求，若优质工程比例超出该项要求，建设单位将对超出部分按照面积奖励；若达不到创优要求，对于不足部分按照面积扣除施工单位违约金。对交房时的交付问题率也应提出要求，若交付问题率未达到要求，施工单位将支付违约金。
（2）进度类条款：首先对项目的主要节点如开工、基础完成、主体验收、外立面完成、室内初装修完成、室外工程完成、竣工验收均制定阶段完成节点时间而并非仅制定最终竣工时间节点，这样更加便于过程控制和考核。若施工单位按照建设单位的节点要求，在扣除重大设计变更等影响因素后，实际工期天数及完成时间较上述计划节点提前，建设单位可以奖励施工单位，同时建设单位可以拿出一部分奖励金额奖励给总包现场的管理人员；若施工单位按照建设单位的节点要求，较上述计划节点滞后.建设单位将对施工单位处罚；另外如果后一节点进度通过赶工达到原计划进度，对之前的进度罚款建设单位返还给施工单位。
（3）安全类条款：无死亡事故，桩基階段、基础阶段、主体阶段、装修阶段、竣工阶段全过程达到省或市“文明工地”标准。未达到该项目标，施工单位将向建设单位支付违约金。
3.3.2过程管控措施。
工程管理不仅要有最终目标控制的要求，对施工过程中也必须制定很多针对施工单位有效的过程管控制度和处罚措施。
（1）质量类管控制度：
1）进场材料检验、试验封样制度
不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场前，都由总包按照合同、国家和地方工程建设标准等要求提供每个材料不少于三个合格样品供建设单位、监理、设计等有关部门确认，在样品确认后，应及时进行封样，并做封样记录，封样记录包括：规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，对影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。
2）样板引路验收制度
在总包管理中必须制定样板引路制度，并留置样板及验收记录，甲供、甲分包的样板实施管理纳入到总包管理中。建设单位和监理根据工程实际情况确定样板的种类、数量等施工样板要求，施工单位应服从监理和建设单位的管理，必须进行样板引路的分部分项工程包括但不限于：结构标准层、砌筑工程、室内装修工程，即每个施工部位均实行样板引路，应在样板处打印列出工艺流程和质量控制要点。若有多个分包施工队伍，每个队伍应按照施工样板再进行样板施工，保证现场施工标准的统一。上述样板应保留，在对应的施工内容全部完成并且在经过监理和建设单位的批准后方可拆除。
（2）进度类管控制度： 1）通常要求施工单位在收到建设单位书面进场指令后两周内完成开工准备工作，并从施工单位收到书面进场指令起两周后开始计算工期。这样计算开工日期就由建设单位指定，而不是施工单位说了算。
2）施工单位若因自身原因或可预见因素连续3个月不能完成月度计划，建设单位有权解除合同，一切损失由施工單位承担，并赔偿建设单位的损失。这样在实施过程中一旦遇到施工单位进度拖延而又无力扭转的局面下，可以为建设单位中途解除合同提供法律依据，防止损失进一步扩大。
3）合同规定由施工单位完成或提供配合的工作（包括合同、会议纪要约定内容以及设计变更执行、安全文明施工、成品保护、工地保安等），若施工单位拒绝完成或不能按建设单位指令要求完成，建设单位即可安排其他单位完成，所发生的费用（另加20%的管理费）从施工单位当月工程款中扣回，影响工期的责任由施工单位负责。
4）麦收、秋收季节现场劳动力不得减员，工程进度不低于正常月份。如因劳动力减员导致进度拖延，建设单位扣除当月应完成产值一定比例的违约金。建设单位、监理组织对每个麦收秋收季节进度进行书面考核确认。这样就倒逼施工单位掌握好农忙季节的进度，防止施工单位以此为由拖延进度。
（3）安全类管控制度
建设单位与施工单位签署《项目工程安全和文明施工协议》，《安全、环境和文明施工违章处罚细则》，针对一般隐患、严重隐患、重大隐患均有对应的处罚金额，而且处罚金额在每月的工程进度款中直接扣除，便于操作。安全管理实行“双验收制”，即在施工质量和隐蔽验收前先验安全，安全验收不通过不允许进入下一道工序。
（4）其它管控制度
为实现上述各合同目标，并且使建设单位项目部日常的工程管理更具有可操作性及指引性，宜制定一些具体的操作制度。
1）《质量、安全检查评分标准》。包含现场主体、二次结构、初装修的质量“实测实量”工作和安全检查评分，并将该考核结果与工程款支付挂钩，对考核不合格的进行处罚，对考核优秀的进行奖励，以此调动施工单位的积极性。虽然只是强化验收，但反过来却可以倒逼施工单位加强平时的质量和安全过程控制。
2）建设单位项目部针对建设单位项目人员需制定工程巡检制度，内容包括项目负责人、专业负责人、专业工程师的巡检职责。目的是加强项目质量、安全及进度的过程控制；及时发现和解决工程管理中遇到的问题和隐患，及时纠偏，让各岗位人员都能够明确自己的岗位职责和日常工作内容。
4、对监理的管理
4.1监理行业现状
监理市场发展不均衡，有些地区相当多的监理公司不履行监理职责，企业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范；监理旁站的区域范围、方法要求不明确，监理旁站和旁站记录往往走过场。监理工程师的总体专业能力和专业素质有待提升，监理行业人员流失比例过高制约监理行业的发展。
4.2管理对策
（1）资格预审环节中应注重监理公司的管理模式、组织架构及制度体系。招标前，应详细列出对监理公司不同阶段派驻现场的人员数量及资质要求。评标时应对监理公司人员进行考核（总监考试、总监资格认定等）。
（2）明晰工作范围，明确责任。招标前应书面明确职责分工，要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对监理公司重点部位、关键工序等检验方式及检验标准等提出具体要求。
（3）对监理公司的报价可考虑采取成本加酬金的方式进行综合报价。
（4）监理公司是施工现场质量监管的主要力量，充分发挥监理公司的作用。对监理公司人员进行月度评价考核，并根据考核结果制定奖罚机制。
（5）对监理公司的监督重点在于其管理体系，建设单位项目工程部应通过一定比例的施工工序检查检验施工单位及监理方的管理体系。
（6）工程承包方的协调、成本管理应以建设单位管理为主。
【关键词】开发商；房地产；项目；工程；管理
1、目前房地产企业工程管理存在的普遍问题
（1）从管辖的范围来说，房地产开发商普遍都在肢解分包，充当了施工总承包的角色。
（2）从具体操作上来看，我们很多房地产开发商并没有完全意识到自己是总承包的角色，还想依赖总承包单位；或者说很多房地产开发商不具备施工总承包能力，肢解分包，事与愿违。
（3）整个行业.能够站在企业经营角度，系统协调各专业的工程管理人员缺乏。
2、房地产工程管理的角色定位
房地产企业工程管理不是简单的建筑工程总承包管理。房地产企业工程管理比建筑工程总承包管理内涵更加丰富，内容更加复杂，必须系统考虑公司经营节奏、营销要求、设计合约成本专业配合、财务资金调配等因素。
3、房地产企业工程管理思路
3.1管理程序
项目工程管理通常应遵循如下管理程序：确定项目管理目标，包含质量目标、进度目标、安全目标：编制计划；实施计划；在实施过程中及时监督检查，发现问题及时纠偏；项目完成后对项目进行后评估，总结并持续改进。
3.2企业内部管控
部分房地产企业内部的工程管理体系不健全，项目工程部内部的工程管理理念、标准、要求不统一，实际工程管理效果因人而异，差异性极大，因此有必要加强企业内部管控，内部管理靠流程。
（1）建立工程技术管理体系。技术管理体系是房地产工程管理的基础和底盘，没有技术底盘，工程质量控制将是随机，设计图纸好一点、施工单位强一点、地盘经理敬业一点，质量就好一点，而不能保证公司所开发楼盘质量的稳定性。工程技术管理体系包含的主要内容有：工程选材用料标准的制订；招标技术标的评审与确定；重要分项分部工程施工技术标准的制订或确定；工程技术交底与培训；现场技术管理工作的指导与监督。
（2）现场管理标准化。这样就可以降低我们对现场管理人员的要求，避免房地产工程管理对项目部的依赖。现场管理标准化通过标准流程来实现，其包含的内容有：合同及付款管理流程；甲供材料采购及招投标管理流程；设计变更管理流程；工程签证管理流程；文件资料管理流程等。
3.3企业外部管控
3.3.1合同制度类。
从工程招标文件的编制开始就对项目进行目标定位，对施工单位约法三章。做到目标明确、高标准、严要求，且针对目标附有奖惩机制，便于调动施工单位的积极性，激励和鞭策施工单位完成工程目标。
（1）质量类条款：具体可要求为项目的工程质量标准，比如优质工程、合格工程等。对于规模较大、单体较多的工程，可以约定一定比例的创优要求，若优质工程比例超出该项要求，建设单位将对超出部分按照面积奖励；若达不到创优要求，对于不足部分按照面积扣除施工单位违约金。对交房时的交付问题率也应提出要求，若交付问题率未达到要求，施工单位将支付违约金。
（2）进度类条款：首先对项目的主要节点如开工、基础完成、主体验收、外立面完成、室内初装修完成、室外工程完成、竣工验收均制定阶段完成节点时间而并非仅制定最终竣工时间节点，这样更加便于过程控制和考核。若施工单位按照建设单位的节点要求，在扣除重大设计变更等影响因素后，实际工期天数及完成时间较上述计划节点提前，建设单位可以奖励施工单位，同时建设单位可以拿出一部分奖励金额奖励给总包现场的管理人员；若施工单位按照建设单位的节点要求，较上述计划节点滞后.建设单位将对施工单位处罚；另外如果后一节点进度通过赶工达到原计划进度，对之前的进度罚款建设单位返还给施工单位。
（3）安全类条款：无死亡事故，桩基階段、基础阶段、主体阶段、装修阶段、竣工阶段全过程达到省或市“文明工地”标准。未达到该项目标，施工单位将向建设单位支付违约金。
3.3.2过程管控措施。
工程管理不仅要有最终目标控制的要求，对施工过程中也必须制定很多针对施工单位有效的过程管控制度和处罚措施。
（1）质量类管控制度：
1）进场材料检验、试验封样制度
不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场前，都由总包按照合同、国家和地方工程建设标准等要求提供每个材料不少于三个合格样品供建设单位、监理、设计等有关部门确认，在样品确认后，应及时进行封样，并做封样记录，封样记录包括：规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，对影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。
2）样板引路验收制度
在总包管理中必须制定样板引路制度，并留置样板及验收记录，甲供、甲分包的样板实施管理纳入到总包管理中。建设单位和监理根据工程实际情况确定样板的种类、数量等施工样板要求，施工单位应服从监理和建设单位的管理，必须进行样板引路的分部分项工程包括但不限于：结构标准层、砌筑工程、室内装修工程，即每个施工部位均实行样板引路，应在样板处打印列出工艺流程和质量控制要点。若有多个分包施工队伍，每个队伍应按照施工样板再进行样板施工，保证现场施工标准的统一。上述样板应保留，在对应的施工内容全部完成并且在经过监理和建设单位的批准后方可拆除。
（2）进度类管控制度： 1）通常要求施工单位在收到建设单位书面进场指令后两周内完成开工准备工作，并从施工单位收到书面进场指令起两周后开始计算工期。这样计算开工日期就由建设单位指定，而不是施工单位说了算。
2）施工单位若因自身原因或可预见因素连续3个月不能完成月度计划，建设单位有权解除合同，一切损失由施工單位承担，并赔偿建设单位的损失。这样在实施过程中一旦遇到施工单位进度拖延而又无力扭转的局面下，可以为建设单位中途解除合同提供法律依据，防止损失进一步扩大。
3）合同规定由施工单位完成或提供配合的工作（包括合同、会议纪要约定内容以及设计变更执行、安全文明施工、成品保护、工地保安等），若施工单位拒绝完成或不能按建设单位指令要求完成，建设单位即可安排其他单位完成，所发生的费用（另加20%的管理费）从施工单位当月工程款中扣回，影响工期的责任由施工单位负责。
4）麦收、秋收季节现场劳动力不得减员，工程进度不低于正常月份。如因劳动力减员导致进度拖延，建设单位扣除当月应完成产值一定比例的违约金。建设单位、监理组织对每个麦收秋收季节进度进行书面考核确认。这样就倒逼施工单位掌握好农忙季节的进度，防止施工单位以此为由拖延进度。
（3）安全类管控制度
建设单位与施工单位签署《项目工程安全和文明施工协议》，《安全、环境和文明施工违章处罚细则》，针对一般隐患、严重隐患、重大隐患均有对应的处罚金额，而且处罚金额在每月的工程进度款中直接扣除，便于操作。安全管理实行“双验收制”，即在施工质量和隐蔽验收前先验安全，安全验收不通过不允许进入下一道工序。
（4）其它管控制度
为实现上述各合同目标，并且使建设单位项目部日常的工程管理更具有可操作性及指引性，宜制定一些具体的操作制度。
1）《质量、安全检查评分标准》。包含现场主体、二次结构、初装修的质量“实测实量”工作和安全检查评分，并将该考核结果与工程款支付挂钩，对考核不合格的进行处罚，对考核优秀的进行奖励，以此调动施工单位的积极性。虽然只是强化验收，但反过来却可以倒逼施工单位加强平时的质量和安全过程控制。
2）建设单位项目部针对建设单位项目人员需制定工程巡检制度，内容包括项目负责人、专业负责人、专业工程师的巡检职责。目的是加强项目质量、安全及进度的过程控制；及时发现和解决工程管理中遇到的问题和隐患，及时纠偏，让各岗位人员都能够明确自己的岗位职责和日常工作内容。
4、对监理的管理
4.1监理行业现状
监理市场发展不均衡，有些地区相当多的监理公司不履行监理职责，企业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范；监理旁站的区域范围、方法要求不明确，监理旁站和旁站记录往往走过场。监理工程师的总体专业能力和专业素质有待提升，监理行业人员流失比例过高制约监理行业的发展。
4.2管理对策
（1）资格预审环节中应注重监理公司的管理模式、组织架构及制度体系。招标前，应详细列出对监理公司不同阶段派驻现场的人员数量及资质要求。评标时应对监理公司人员进行考核（总监考试、总监资格认定等）。
（2）明晰工作范围，明确责任。招标前应书面明确职责分工，要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对监理公司重点部位、关键工序等检验方式及检验标准等提出具体要求。
（3）对监理公司的报价可考虑采取成本加酬金的方式进行综合报价。
（4）监理公司是施工现场质量监管的主要力量，充分发挥监理公司的作用。对监理公司人员进行月度评价考核，并根据考核结果制定奖罚机制。
（5）对监理公司的监督重点在于其管理体系，建设单位项目工程部应通过一定比例的施工工序检查检验施工单位及监理方的管理体系。
（6）工程承包方的协调、成本管理应以建设单位管理为主。