论文部分内容阅读
摘 要：工程项目管理，就是业主通过合同或协议的方式,委托承包商在一定的资源和环境下,完成符合某一功能和目标的建设性任务。工程项目具备周期性长、投资大、不可逆性等特点,以上特性使工程项目系统更加复杂,风险以及干扰因素也随之增加。工程项目的这些特殊性,使得业主与承包商之间存在着大量信息不对称的问题。承包商或者工程业主都会充分地利用这些信息的不对称来获取自己的最大利益，如何充分理解承包商心理以及工程发包方的心理活动对于一个项目的成功而言具有不可低估的意义。
关键词：项目管理；心理博弈
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-17 -02
2010年底，接到公司领导要求，需要进行我司旗下一五星级酒店的改造工作。该项目位于市中心位置，改造房间位于37-43层。合计7层，140间客房。43层以上的酒店客房需要正常营业，材料的运输工作必须要考虑到市区的交通管制等限制因素，且36层以下的写字楼白天的正常办公不能受到影响。项目虽然不大，但是项目的复杂性却不可小觑。整个项目工期含春节假期在内为150天。为了抢工期，决定安排3个装修公司分别负责各个楼层施工任务。
拿到项目任务以后，开始组织项目管理团队并对项目情况以及各个施工单位可能的一些心理预期进行分析。
根据以上的限制条件，本项目的所有重噪音施工时段只能在周末的早上九点到下午五点进行，其他时段均不合适；其次，所有的材料设备必须利用晚上时间进入大楼并利用夜间进行垂直运输。
根据以上分析，施工方可能有的心理活动会有：第一，由于施工时间受限，工期可以延长；第二，由于大楼干扰因素较多，随时都有停工可能，并造成窝工，人材机不能全力投入。第三，由于春节将至，人员材料等组织会有问题。
为了打破以上思维，首先我们在工程前期会议上不断地渲染重噪音施工可能有的阻力和麻烦：36层以下业主的反应，物业公司干扰等等，让大家都觉得这是个很困难的事情。同时，营造出一种：如果有条件，我一定拼命完成的氛围。让施工队感觉到过了这个施工时点，就没有下一个施工时点的紧张气氛。其次，在营造上述氛围的时候，我们把实力最强的一个施工单位安排在37-38层，要求他们利用一个周末将40套客房的拆除工作全部完成。刚开始的时候，他们希望利用两个周末分别完成这两层，第一个周末完成37层并利用一周时间清除垃圾；第二个周末完成38层并利用一周时间清除垃圾。这种所谓正常的工序，第一，延长了重噪音拆除的时间。第二，一层的垃圾不足以满足电梯的运能，造成窝工！由于前期氛围酝酿得当，施工单位调足人手，在开工的第一个周末就完成了2层楼的拆除！为项目打响了第一炮，营造了一个开门红。
开门红实现以后，顺利地树立起了标杆效应。所谓标杆效应，就是某个经济组织或者公司、集团，在当地区域中占据重要的经济地位，通过自身的一系列活动，树立了一个“标杆”的形象，并且相应的带动了区域周围的经济发展的一种经济现象。我们选定的几个施工单位，都是行业中较好的施工企业，就项目负责人而言，他们都对自己有很强的信心，也希望能够在甲方面前展示自己的实力和组织能力。面对标杆，后面的施工队伍也希望去超越，充分利用他们的攀比心理并在工程会议上充分地激发他们的攀比心理来保证整个项目推进过程中充满活力。
良好的开头是成功的一半。根据项目工期安排，拆除工作需要15天，而事实上，37-38层的拆除以及垃圾清运工作一共也就用了10天。项目有了5天的提前量。但是，士气可鼓不可泄。同时，酒店经营要求也需要我们尽快提前完工，这样可以减少对物业、写字楼的影响，也能尽快的为酒店创造效益。
如何在项目已经顺利的情况下，不增加任何费用而要求施工单位继续努力提前完工呢？
第一，采用鞭打快牛的手法。第一个进入现场的施工单位已经成功的树立起了标杆，那么就不能让这个标杆倒下，必须要把他们的潜力全部挖掘出来。认真盯紧他们的每个工序并协助他们解决所有外部困难。比如：电梯的使用、材料和垃圾的运输、物业公司的沟通、甲供材的供应。同时采取激励措施，承诺他如果年前达到家具安装条件，可以优先考虑工程款支付。
第二，进行单独约谈。工程会议不见得场面越大越有效，尤其涉及几个施工单位共性问题的时候。需要尽量避免各个施工负责人形成联合体来与甲方对抗。比如，工期问题，对于各个施工单位而言，在原定项目工期条件下，加快进度必然涉及人、材、机的投入。而涉及成本问题一定有抗性。而单独约谈，充分刺激就成了一个重要的方法。通过单独约谈，了解对方的心态，给予支持并施加压力。使整个项目在进行中基本没有出现过几个施工单位在工程例会上出现对项目管理团队的抗性，使得项目在春节前已经比项目原定工期提前了约15天。
春节后有个很大的不确定因素就是家具问题。由于家具厂地处安徽合肥，同时该厂的业务量非常大，导致生产以及安装工作工期很难保证。为了项目的正常进行，在家具厂到现场测量过固定家具尺寸以后，项目管理组就每个星期与对方联系一次。相互通报情况。并在春节前到对方厂里进行进度检查，并安排年后的工作，让对方充分领会我们对工期的要求以及项目的急迫性。虽然可以打电话催货，但是春节后一上班就安排人员驻厂监造。一天打一个电话和一天打几个电话的作用不同。而一天几个电话与坐在厂里催货产生的心理效果更是不一样。虽然浪费了一些出差费用，但是，对整个项目进展却带来了很大的帮助。家具厂正式进场安装以后，仍然通过激励、刺激等方式充分调动他们的积极性。当激励、刺激、帮助、约谈等方式都不能奏效的时候，果断的更换家具厂项目经理。从心理角度讲，建立一个好的氛围不容易，维护一个好的竞争氛围需要大家一起努力。而破坏一个好的竞争氛围，只需要一个人就够了。面对这样一个人，为了项目管理的顺利进行，只能将这种缺乏动力的人剔除出去。
对于我们自己项目管理团队，积极灌输双赢思维以及激发团队荣誉感。首先，每个人都是有自尊心的，团队的成绩一定是能给大家带来荣誉。一个人的不负责任会给团队带来很大的隐患，会拖团队的后腿。另外，提醒他们，项目的成功不只是项目领导者的业绩，也是全体项目参与者的成绩。组织大家练习博弈演绎图。保持项目团队行动一致性。
经过大家一致努力，项目120天顺利完工，去除春节实际有效施工期为100天，比原计划提前了一个月完工。为公司创造了良好的业绩。
项目管理的过程，不只是一个人材机调配的过程，更是人与人之间交流、沟通、博弈的过程。由于利益驱使，每个人对项目的需求是不一样的，如何通过博弈，尽量减少额外因素的干扰，将大家的目标尽量达成一致，是项目成功的关键因素。
作者简介：
马云盛，男，东南大学MBA在读研究生，现供职于南京侨鸿国际集团。
关键词：项目管理；心理博弈
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-17 -02
2010年底，接到公司领导要求，需要进行我司旗下一五星级酒店的改造工作。该项目位于市中心位置，改造房间位于37-43层。合计7层，140间客房。43层以上的酒店客房需要正常营业，材料的运输工作必须要考虑到市区的交通管制等限制因素，且36层以下的写字楼白天的正常办公不能受到影响。项目虽然不大，但是项目的复杂性却不可小觑。整个项目工期含春节假期在内为150天。为了抢工期，决定安排3个装修公司分别负责各个楼层施工任务。
拿到项目任务以后，开始组织项目管理团队并对项目情况以及各个施工单位可能的一些心理预期进行分析。
根据以上的限制条件，本项目的所有重噪音施工时段只能在周末的早上九点到下午五点进行，其他时段均不合适；其次，所有的材料设备必须利用晚上时间进入大楼并利用夜间进行垂直运输。
根据以上分析，施工方可能有的心理活动会有：第一，由于施工时间受限，工期可以延长；第二，由于大楼干扰因素较多，随时都有停工可能，并造成窝工，人材机不能全力投入。第三，由于春节将至，人员材料等组织会有问题。
为了打破以上思维，首先我们在工程前期会议上不断地渲染重噪音施工可能有的阻力和麻烦：36层以下业主的反应，物业公司干扰等等，让大家都觉得这是个很困难的事情。同时，营造出一种：如果有条件，我一定拼命完成的氛围。让施工队感觉到过了这个施工时点，就没有下一个施工时点的紧张气氛。其次，在营造上述氛围的时候，我们把实力最强的一个施工单位安排在37-38层，要求他们利用一个周末将40套客房的拆除工作全部完成。刚开始的时候，他们希望利用两个周末分别完成这两层，第一个周末完成37层并利用一周时间清除垃圾；第二个周末完成38层并利用一周时间清除垃圾。这种所谓正常的工序，第一，延长了重噪音拆除的时间。第二，一层的垃圾不足以满足电梯的运能，造成窝工！由于前期氛围酝酿得当，施工单位调足人手，在开工的第一个周末就完成了2层楼的拆除！为项目打响了第一炮，营造了一个开门红。
开门红实现以后，顺利地树立起了标杆效应。所谓标杆效应，就是某个经济组织或者公司、集团，在当地区域中占据重要的经济地位，通过自身的一系列活动，树立了一个“标杆”的形象，并且相应的带动了区域周围的经济发展的一种经济现象。我们选定的几个施工单位，都是行业中较好的施工企业，就项目负责人而言，他们都对自己有很强的信心，也希望能够在甲方面前展示自己的实力和组织能力。面对标杆，后面的施工队伍也希望去超越，充分利用他们的攀比心理并在工程会议上充分地激发他们的攀比心理来保证整个项目推进过程中充满活力。
良好的开头是成功的一半。根据项目工期安排，拆除工作需要15天，而事实上，37-38层的拆除以及垃圾清运工作一共也就用了10天。项目有了5天的提前量。但是，士气可鼓不可泄。同时，酒店经营要求也需要我们尽快提前完工，这样可以减少对物业、写字楼的影响，也能尽快的为酒店创造效益。
如何在项目已经顺利的情况下，不增加任何费用而要求施工单位继续努力提前完工呢？
第一，采用鞭打快牛的手法。第一个进入现场的施工单位已经成功的树立起了标杆，那么就不能让这个标杆倒下，必须要把他们的潜力全部挖掘出来。认真盯紧他们的每个工序并协助他们解决所有外部困难。比如：电梯的使用、材料和垃圾的运输、物业公司的沟通、甲供材的供应。同时采取激励措施，承诺他如果年前达到家具安装条件，可以优先考虑工程款支付。
第二，进行单独约谈。工程会议不见得场面越大越有效，尤其涉及几个施工单位共性问题的时候。需要尽量避免各个施工负责人形成联合体来与甲方对抗。比如，工期问题，对于各个施工单位而言，在原定项目工期条件下，加快进度必然涉及人、材、机的投入。而涉及成本问题一定有抗性。而单独约谈，充分刺激就成了一个重要的方法。通过单独约谈，了解对方的心态，给予支持并施加压力。使整个项目在进行中基本没有出现过几个施工单位在工程例会上出现对项目管理团队的抗性，使得项目在春节前已经比项目原定工期提前了约15天。
春节后有个很大的不确定因素就是家具问题。由于家具厂地处安徽合肥，同时该厂的业务量非常大，导致生产以及安装工作工期很难保证。为了项目的正常进行，在家具厂到现场测量过固定家具尺寸以后，项目管理组就每个星期与对方联系一次。相互通报情况。并在春节前到对方厂里进行进度检查，并安排年后的工作，让对方充分领会我们对工期的要求以及项目的急迫性。虽然可以打电话催货，但是春节后一上班就安排人员驻厂监造。一天打一个电话和一天打几个电话的作用不同。而一天几个电话与坐在厂里催货产生的心理效果更是不一样。虽然浪费了一些出差费用，但是，对整个项目进展却带来了很大的帮助。家具厂正式进场安装以后，仍然通过激励、刺激等方式充分调动他们的积极性。当激励、刺激、帮助、约谈等方式都不能奏效的时候，果断的更换家具厂项目经理。从心理角度讲，建立一个好的氛围不容易，维护一个好的竞争氛围需要大家一起努力。而破坏一个好的竞争氛围，只需要一个人就够了。面对这样一个人，为了项目管理的顺利进行，只能将这种缺乏动力的人剔除出去。
对于我们自己项目管理团队，积极灌输双赢思维以及激发团队荣誉感。首先，每个人都是有自尊心的，团队的成绩一定是能给大家带来荣誉。一个人的不负责任会给团队带来很大的隐患，会拖团队的后腿。另外，提醒他们，项目的成功不只是项目领导者的业绩，也是全体项目参与者的成绩。组织大家练习博弈演绎图。保持项目团队行动一致性。
经过大家一致努力，项目120天顺利完工，去除春节实际有效施工期为100天，比原计划提前了一个月完工。为公司创造了良好的业绩。
项目管理的过程，不只是一个人材机调配的过程，更是人与人之间交流、沟通、博弈的过程。由于利益驱使，每个人对项目的需求是不一样的，如何通过博弈，尽量减少额外因素的干扰，将大家的目标尽量达成一致，是项目成功的关键因素。
作者简介：
马云盛，男，东南大学MBA在读研究生，现供职于南京侨鸿国际集团。