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芜湖是地方文化体制改革的“先锋”,新华发行集团则是安徽省文化体制改革“破冰”。
1月18日,“皖新传媒”——安徽新华发行(集团)控股有限公司的核心企業,在上海证券交易所挂牌上市。作为全国发行业主板首发上市第一股,上市首日,新华发行集团市值突破160亿元,一跃成为全国公司市值第二的文化企业。
从2002年9月组建集团,到成功上市,安徽新华发行集团用了不到8年时间,就完成了从一个有着60多年历史、近百个分支机构、资产遍布城乡的老国企,向产权多元、多业并举、建立完善法人治理结构的现代企业转变。
安徽文化体制改革首先是从发行领域“破冰”,新华发行集团是安徽第一家整体转企改制的大型龙头文化企业,也是全国最早进行规范化股份制改造的文化企业,其改革探索与创新值得铭记。
“化学反应”
安徽新华发行集团组建于2002年,但其真正的大转型却发生在2004年。
2002年9月,在原安徽省新华书店和外文书店基础上,安徽新华发行集团应运而生。但是在集团组建之初,企业内部责权不分、奖惩不明,等、靠、要思想严重。“机构翻牌的‘物理变化’并没有带来期待的‘化学反应’,与全国同行先进试点单位相比,我们在改革上‘起了个大早,赶了个晚集’。”安徽省新华发行集团党委书记、董事长倪志敏向《决策》坦言道。
与此同时,市场却发生深刻变化:政府在教材、教辅上的政策改革一步步打破新华书店垄断教材发行格局;民营书店等多种经济成分进入图书发行市场,使新华书店市场份额和利润不断受到挤压。无情的现实面前,集团上下充分意识到:图生存必须打破坚冰,大胆改革;要发展必须转变观念、回归市场。
2004年,新华发行集团正式实施“管办分离”,倪志敏从安徽日报报业集团领导岗位调任新华发行集团。“在组建现在的领导班子后,我们感觉到文化单位的发展首先是观念的问题。不管是省会还是县城,新华书店在地理上都处于商业黄金地段,在空间上距离市场很近;但由于长期的计划体制,原先的新华书店在观念上却离市场很远。”倪志敏向《决策》回顾道,“要改变这种‘一远一近’的关系,首先必须转变观念。只有观念先转变,才能打造出真正的合格市场主体。于是2004年下半年,将全省17个市、62个县,还有集团公司本部的人全部集中到汤池,一连开了两天的会,就是解决观念的问题,进行观念变革。”
“汤池会议”被认为是新华发行集团的转折点。“在这次会议上我们提出,要在商言商,新华书店作为企业,就要把各项工作转到以经济效益为中心的轨道上来。”倪志敏回忆道,“这句在其他企业是很平常的话,但在当时的新华发行集团还是激起了巨大波澜。很多人想不通,过去都是以社会效益为中心,现在怎么就以经济效益为中心了呢?”
但正是这个观念的转变,将新华发行集团此前的“物理变化”转变为真正的“化学反应”,因为在观念转变背后涉及到的是新华发行集团的企业文化、体制机制、业务模式等全部的变化。在这些深刻改变的历程中,蚌埠的改革试点具有标志性意义。
2005年7月,新华发行集团首先以陷入困境的蚌埠公司作为改革试点,试点劳动、人事、分配三项制度改革。原先的“铁饭碗”没了,收入差距拉开,一些改革参与者变成被改革者,压力可想而知。“打破过去长期存在的那种‘高水平的大锅饭’,蚌埠的改革可以说是惊心动魄,以前积累的各种矛盾都开始显现出来。”倪志敏告诉《决策》,在压力面前,新华发行集团领导敢于碰硬,蚌埠试点最终初战告捷,基本解决人浮于事、机构臃肿、吃大锅饭等问题。而在蚌埠试点获得成功之后,2006年3月,新华发行集团公司正式着手将“蚌埠经验”在全集团铺开。
等到2007年初,倪志敏考虑的已经不仅仅是三项制度改革了,而是运用企业整体改制上市的优惠政策,将三项制度改革与股份制改造、企业整体上市结合起来,“三步并作一步走”。
2007年7月,新华发行集团正式启动整体改制上市工作。在经过股份制改造、引入战略投资者等一系列运作之后,形成了合格市场主体的产权制度作滴答声理结构。2010年1月,新华发行集团在整体上市成功,开始迈出打造全国一流文化企业航母和文化产业战略投资者的坚定步伐。
加减乘除
改革本身并不是目的,文化体制改革的目的是要解放文化生产力。
“就新华书店来讲,既不缺渠道,也不缺终端,网点建设更是在计划经济时期就已完成。通过一系列的改革,这些活力得到了释放。但市场在变化,产业政策也在调整,只有强力推进业态创新,才能为新华书店的发展带来新的活力。”倪志敏早已洞悉,业态创新对公司可持续发展至关重要。
变革首先从集团公司的管理体制开始。倪志敏介绍说:“按照市场规律,提高公司的集约化、规模化经营和专业化管理的水平。”由此,按照母子公司管理体制,明确集团公司为决策和投资中心、市级子公司为利润中心、县级分公司为销售中心的功能,真正理顺了母子公司、子分公司的关系。同时,新华发行集团开始着手激活终端网络优势。
在农村,新华集团开设“新华书店便民店”,全面推行网点“混业经营”。倪志敏告诉《决策》:“混业经营不仅体现为经营产品的多样化,更是一种规模经营、一种专业化经营。我们要搭建一个网络平台,产品实行统一配送到店,更重要的是挖掘、培育出自己的总代理产品,这样才能使农村网点上量、上档次,提升品牌形象。”
倪志敏进一步用“减法、加法、乘法”形象地阐释混业经营的赢利模式——“减法”即减少现有农村发行网点经营人员的奖金及相关费用,“加法”即增加销售利润,“乘法”则通过构建完善的终端体系,开展资本运作,达到效益的成倍增长。
同时,新华发行集团在城市卖场中全面推开“店中店”建设,在坚持“主业突出”的同时,统一引入数码、文体等高附加值商品的经营板块,提升卖场的盈利水平,提高商品周转率,也是全面扩大城乡图书文化市场的有效覆盖。
在应对电子商务挑战上,新华发行集团于2008年6月,在安徽率先建立大型综合性网上书店——华仑网上书店,传统新华书店实现了无店铺、全天候销售。开业以来,网上书店接到全国各地的订单络绎不绝,开办不到一年,华仑网上书店在全国国有新华书店中已居前列。此外,新华发行集团还将进一步增加投入,加大电子商务网站“华仑书浪网”的建设,力争走在行业电子商务的前列。
同时,新华发行集团通过实体书店成熟的运作模式,引进了与图书有关的文化产品,既可让读者享受到“一站式”的文化服务,又可有效地提高卖场收益。
在这一系列改革措施的推动下,到2008年,即新华发行集团组建5年后, 实现销售码洋52.94亿元、实现利润2.5亿元、资产总额达33亿元,比2003年管理体制改革前分别增长100.76%、216.46%、110.2%,相当于再造一个发行集团。
在做大做强发行主业的同时,新华发行集团还积极拓展传媒广告业。2008年以来,依托数字媒体技术,新华发行集团对安徽省各地图书卖场的楼体和店堂广告位资源进行深度开发。据悉,新华发行集团计划用2年左右的时间,建立以全天候LED显示系统为主的安徽全省广告联播体系,努力打造安徽最大的户外数字广告平台。
战略转型
2010年3月2日,新华发行集团与中国外文局新世界出版社在北京钓鱼台国宾馆正式签约合作协议,参与新世界出版社股份制改造。
6月19日,新华发行集团签约收购江苏大众书局;
6月,新华发行集团宣布与迪士尼公司进行动漫全面合作;
2010年以来,新华发行集团的一系列运作让外界刮目相看。而在这一系列运作的背后,是新华发行集团谋求的又一次大转型。“在未来产业链的打造上,我们将一方面继续把渠道建设好,同时向综合传媒集团提升。”倪志敏告诉《决策》。
之所以要提出这一战略,是因为伴随着文化体制改革的深化,加之国内资本市场的快速发展,文化产业领域的并购重组内在需求不断增加,文化企业间的并购将层出不穷。在倪志敏看来,在当前环境下,整个出版发行行业正呈现出产业重组整合的大趋势。从横向看,跨省区的发行资源整合正逐步启动;从纵向看,出版发行产业链上下游的整合方兴未艾。
而在这场文化资源跨媒体、跨地区、跨所有制的整合浪潮中,新华发行集团的机会在于如何进一步依托对市场的深刻体验,以并购、参股等资本手段,逐步进入内容生产的出版领域,延伸产业链,向现代综合传媒集团转型。
为了有效应对文化产业的最新动态,始终站在潮流的最前沿,“只能以变应变,以不变应万变是死路一条。”倪志敏介绍说,新华发行集团的发展目标是运用股份制改造和现代企业法人治理结构的制度优势,构筑渠道终端一体化的经营模式和集约化的管控模式;利用资本市场平台,推进上下游产业一体化,并实现跨区域跨媒体发展;在做强主业的同时,依托网络优势,进入传媒等相关文化产业;通过与邻省等骨干发行企业的业务和产权合作,打造区域出版物发行中心;在此基础上把公司打造成全国一流的文化传媒集团。
要实现这一目标,完善產业链是重要一环。
在2010年的一系列运作之前,早在2007年,新华发行集团就已经迈出了产业链整合的实质性第一步——收购安徽新华音像出版,使新华发行集团成为全国新华书店系统中成功收购上游出版的第一家。2008年,安徽新华音像出版在完成改制重组后,依托公司贴近市场的渠道优势,很快形成“徽文化”和农技服务的出版特色,实现了当年重组、当年盈利。
根据公司的战略规划,新华发行集团还将通过同业的并购重组和参与国家级出版社新一轮股份制改造等方式,在加快跨区域通路建设的同时,以产权联合的方式直接进入内容生产的相关领域,形成“渠道为王”和“内容为王”的有机结合。而其背后反映出的本质,则是文化改革与发展的开放式思维,这是安徽文化产业发展新思维的重要特征,正如一家知名媒体评论的那样,“探究一家文化名企的成功所在,永远不能忽略血液中那些开放的因子。”
“对于新华发行集团来说,改革创新空间无限,不改革死路一条。这些话不是空活、套话。就是靠改革创新,改革是解放发展生产力,创新是抢占企业发展的制高点。”倪志敏说,“今后,发行集团要向现代综合传媒集团转型,根本上说还是要改革创新。”
1月18日,“皖新传媒”——安徽新华发行(集团)控股有限公司的核心企業,在上海证券交易所挂牌上市。作为全国发行业主板首发上市第一股,上市首日,新华发行集团市值突破160亿元,一跃成为全国公司市值第二的文化企业。
从2002年9月组建集团,到成功上市,安徽新华发行集团用了不到8年时间,就完成了从一个有着60多年历史、近百个分支机构、资产遍布城乡的老国企,向产权多元、多业并举、建立完善法人治理结构的现代企业转变。
安徽文化体制改革首先是从发行领域“破冰”,新华发行集团是安徽第一家整体转企改制的大型龙头文化企业,也是全国最早进行规范化股份制改造的文化企业,其改革探索与创新值得铭记。
“化学反应”
安徽新华发行集团组建于2002年,但其真正的大转型却发生在2004年。
2002年9月,在原安徽省新华书店和外文书店基础上,安徽新华发行集团应运而生。但是在集团组建之初,企业内部责权不分、奖惩不明,等、靠、要思想严重。“机构翻牌的‘物理变化’并没有带来期待的‘化学反应’,与全国同行先进试点单位相比,我们在改革上‘起了个大早,赶了个晚集’。”安徽省新华发行集团党委书记、董事长倪志敏向《决策》坦言道。
与此同时,市场却发生深刻变化:政府在教材、教辅上的政策改革一步步打破新华书店垄断教材发行格局;民营书店等多种经济成分进入图书发行市场,使新华书店市场份额和利润不断受到挤压。无情的现实面前,集团上下充分意识到:图生存必须打破坚冰,大胆改革;要发展必须转变观念、回归市场。
2004年,新华发行集团正式实施“管办分离”,倪志敏从安徽日报报业集团领导岗位调任新华发行集团。“在组建现在的领导班子后,我们感觉到文化单位的发展首先是观念的问题。不管是省会还是县城,新华书店在地理上都处于商业黄金地段,在空间上距离市场很近;但由于长期的计划体制,原先的新华书店在观念上却离市场很远。”倪志敏向《决策》回顾道,“要改变这种‘一远一近’的关系,首先必须转变观念。只有观念先转变,才能打造出真正的合格市场主体。于是2004年下半年,将全省17个市、62个县,还有集团公司本部的人全部集中到汤池,一连开了两天的会,就是解决观念的问题,进行观念变革。”
“汤池会议”被认为是新华发行集团的转折点。“在这次会议上我们提出,要在商言商,新华书店作为企业,就要把各项工作转到以经济效益为中心的轨道上来。”倪志敏回忆道,“这句在其他企业是很平常的话,但在当时的新华发行集团还是激起了巨大波澜。很多人想不通,过去都是以社会效益为中心,现在怎么就以经济效益为中心了呢?”
但正是这个观念的转变,将新华发行集团此前的“物理变化”转变为真正的“化学反应”,因为在观念转变背后涉及到的是新华发行集团的企业文化、体制机制、业务模式等全部的变化。在这些深刻改变的历程中,蚌埠的改革试点具有标志性意义。
2005年7月,新华发行集团首先以陷入困境的蚌埠公司作为改革试点,试点劳动、人事、分配三项制度改革。原先的“铁饭碗”没了,收入差距拉开,一些改革参与者变成被改革者,压力可想而知。“打破过去长期存在的那种‘高水平的大锅饭’,蚌埠的改革可以说是惊心动魄,以前积累的各种矛盾都开始显现出来。”倪志敏告诉《决策》,在压力面前,新华发行集团领导敢于碰硬,蚌埠试点最终初战告捷,基本解决人浮于事、机构臃肿、吃大锅饭等问题。而在蚌埠试点获得成功之后,2006年3月,新华发行集团公司正式着手将“蚌埠经验”在全集团铺开。
等到2007年初,倪志敏考虑的已经不仅仅是三项制度改革了,而是运用企业整体改制上市的优惠政策,将三项制度改革与股份制改造、企业整体上市结合起来,“三步并作一步走”。
2007年7月,新华发行集团正式启动整体改制上市工作。在经过股份制改造、引入战略投资者等一系列运作之后,形成了合格市场主体的产权制度作滴答声理结构。2010年1月,新华发行集团在整体上市成功,开始迈出打造全国一流文化企业航母和文化产业战略投资者的坚定步伐。
加减乘除
改革本身并不是目的,文化体制改革的目的是要解放文化生产力。
“就新华书店来讲,既不缺渠道,也不缺终端,网点建设更是在计划经济时期就已完成。通过一系列的改革,这些活力得到了释放。但市场在变化,产业政策也在调整,只有强力推进业态创新,才能为新华书店的发展带来新的活力。”倪志敏早已洞悉,业态创新对公司可持续发展至关重要。
变革首先从集团公司的管理体制开始。倪志敏介绍说:“按照市场规律,提高公司的集约化、规模化经营和专业化管理的水平。”由此,按照母子公司管理体制,明确集团公司为决策和投资中心、市级子公司为利润中心、县级分公司为销售中心的功能,真正理顺了母子公司、子分公司的关系。同时,新华发行集团开始着手激活终端网络优势。
在农村,新华集团开设“新华书店便民店”,全面推行网点“混业经营”。倪志敏告诉《决策》:“混业经营不仅体现为经营产品的多样化,更是一种规模经营、一种专业化经营。我们要搭建一个网络平台,产品实行统一配送到店,更重要的是挖掘、培育出自己的总代理产品,这样才能使农村网点上量、上档次,提升品牌形象。”
倪志敏进一步用“减法、加法、乘法”形象地阐释混业经营的赢利模式——“减法”即减少现有农村发行网点经营人员的奖金及相关费用,“加法”即增加销售利润,“乘法”则通过构建完善的终端体系,开展资本运作,达到效益的成倍增长。
同时,新华发行集团在城市卖场中全面推开“店中店”建设,在坚持“主业突出”的同时,统一引入数码、文体等高附加值商品的经营板块,提升卖场的盈利水平,提高商品周转率,也是全面扩大城乡图书文化市场的有效覆盖。
在应对电子商务挑战上,新华发行集团于2008年6月,在安徽率先建立大型综合性网上书店——华仑网上书店,传统新华书店实现了无店铺、全天候销售。开业以来,网上书店接到全国各地的订单络绎不绝,开办不到一年,华仑网上书店在全国国有新华书店中已居前列。此外,新华发行集团还将进一步增加投入,加大电子商务网站“华仑书浪网”的建设,力争走在行业电子商务的前列。
同时,新华发行集团通过实体书店成熟的运作模式,引进了与图书有关的文化产品,既可让读者享受到“一站式”的文化服务,又可有效地提高卖场收益。
在这一系列改革措施的推动下,到2008年,即新华发行集团组建5年后, 实现销售码洋52.94亿元、实现利润2.5亿元、资产总额达33亿元,比2003年管理体制改革前分别增长100.76%、216.46%、110.2%,相当于再造一个发行集团。
在做大做强发行主业的同时,新华发行集团还积极拓展传媒广告业。2008年以来,依托数字媒体技术,新华发行集团对安徽省各地图书卖场的楼体和店堂广告位资源进行深度开发。据悉,新华发行集团计划用2年左右的时间,建立以全天候LED显示系统为主的安徽全省广告联播体系,努力打造安徽最大的户外数字广告平台。
战略转型
2010年3月2日,新华发行集团与中国外文局新世界出版社在北京钓鱼台国宾馆正式签约合作协议,参与新世界出版社股份制改造。
6月19日,新华发行集团签约收购江苏大众书局;
6月,新华发行集团宣布与迪士尼公司进行动漫全面合作;
2010年以来,新华发行集团的一系列运作让外界刮目相看。而在这一系列运作的背后,是新华发行集团谋求的又一次大转型。“在未来产业链的打造上,我们将一方面继续把渠道建设好,同时向综合传媒集团提升。”倪志敏告诉《决策》。
之所以要提出这一战略,是因为伴随着文化体制改革的深化,加之国内资本市场的快速发展,文化产业领域的并购重组内在需求不断增加,文化企业间的并购将层出不穷。在倪志敏看来,在当前环境下,整个出版发行行业正呈现出产业重组整合的大趋势。从横向看,跨省区的发行资源整合正逐步启动;从纵向看,出版发行产业链上下游的整合方兴未艾。
而在这场文化资源跨媒体、跨地区、跨所有制的整合浪潮中,新华发行集团的机会在于如何进一步依托对市场的深刻体验,以并购、参股等资本手段,逐步进入内容生产的出版领域,延伸产业链,向现代综合传媒集团转型。
为了有效应对文化产业的最新动态,始终站在潮流的最前沿,“只能以变应变,以不变应万变是死路一条。”倪志敏介绍说,新华发行集团的发展目标是运用股份制改造和现代企业法人治理结构的制度优势,构筑渠道终端一体化的经营模式和集约化的管控模式;利用资本市场平台,推进上下游产业一体化,并实现跨区域跨媒体发展;在做强主业的同时,依托网络优势,进入传媒等相关文化产业;通过与邻省等骨干发行企业的业务和产权合作,打造区域出版物发行中心;在此基础上把公司打造成全国一流的文化传媒集团。
要实现这一目标,完善產业链是重要一环。
在2010年的一系列运作之前,早在2007年,新华发行集团就已经迈出了产业链整合的实质性第一步——收购安徽新华音像出版,使新华发行集团成为全国新华书店系统中成功收购上游出版的第一家。2008年,安徽新华音像出版在完成改制重组后,依托公司贴近市场的渠道优势,很快形成“徽文化”和农技服务的出版特色,实现了当年重组、当年盈利。
根据公司的战略规划,新华发行集团还将通过同业的并购重组和参与国家级出版社新一轮股份制改造等方式,在加快跨区域通路建设的同时,以产权联合的方式直接进入内容生产的相关领域,形成“渠道为王”和“内容为王”的有机结合。而其背后反映出的本质,则是文化改革与发展的开放式思维,这是安徽文化产业发展新思维的重要特征,正如一家知名媒体评论的那样,“探究一家文化名企的成功所在,永远不能忽略血液中那些开放的因子。”
“对于新华发行集团来说,改革创新空间无限,不改革死路一条。这些话不是空活、套话。就是靠改革创新,改革是解放发展生产力,创新是抢占企业发展的制高点。”倪志敏说,“今后,发行集团要向现代综合传媒集团转型,根本上说还是要改革创新。”