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摘 要：本文以西安AMP公司为研究对象，通过问卷调查与访谈、比较和归纳分析等方法，对AMP基层员工激励进行了调查分析。研究发现，AMP公司员工激励存在绩效考核不科学，岗位配置、薪酬机制和晋升机制不合理、企业文化建设力度不够、员工培训和自身发展不被重视等问题。AMP公司需要从薪酬激励、文化激励、绩效制度、培训和员工职业发展规划等多个方面进行制度改进，建立起科学合理、符合房地产企业发展的员工激励机制。
关键词：房地产企业；基层员工；激励
近些年，我国房地产企业发展迅速，但是，由于初时崛起迅速，短时间内发展过快，在很多方面准备和积累不足，该行业在发展中存在人才吸引与人才利用、企业生命周期发展不稳定等问题。快速发展带来的问题尚未很好解决，又面临经济发展增速趋缓，限购等政策影响，房地产企业发展受困。因此，企业更需要通过建立和完善有效的员工激励机制调动员工积极性，用改善内部环境来应对竞争，寻求生存和发展。
一、AMP基层员工激励现状及存在问题
（一）公司基本情况
1、AMP公司总体状况。AMP成立于2001年5月，是由西安某集团公司和某国有研究院投资组建，从事房地产项目开发与销售的公司。
公司成立十多年来，经历了多次股东变更的情况，最终成为由A集团控股的以房地产开发为主的多元化国有控股企业。公司成功塑造了“JJ”企业品牌，先后开发了“JJGC”等地产项目。
2、AMP公司人事管理状况。AMP对员工分四个职级进行管理：一是高管人员，包括公司总经理、副总经理、财务总监和总经理助理，总数保持在5人；二是中层员工，包括公司各部门经理、副经理和经理助理，目前总数有16人；三是基层员工，即各部门中级管理人员以下员工，目前总数有48人；四是临时聘用人员：包含公司雇用的保安员、保洁员等临时聘用人员。
3、公司总体的绩效考核办法。AMP的绩效考核办法是围绕全年经济指标和重点工作，将目标任务分解到岗、责任分解至人，绩效工资与月度、季度、年度各项经营和管理指标及员工淘汰挂钩。绩效考核对象分为三个层级：对公司领导班子副职的绩效考核、对部门的绩效考核和对基层员工的绩效考核。绩效考核指标分为经济指标和基础管理指标，对经济指标和基础管理指标按照各项指标完成情况评价得分，指标完成率在70%以上按同比例计算得分，完成率在70%以下不得分。
（二）基层员工现有的激励方式
AMP认为，物质利益是留住人才的关键因素，要给基层员工提供与行业水平一致或超过行业水平的薪酬。另外，为了不断提高基层员工的工作积极性、主动性和危机感，AMP也加大了对基层员工的精神激励措施和方法。
1.AMP的物质激励
1、大幅度提高了基层员工的薪酬水平。2008年以前，AMP一直沿用行政事业单位工资薪酬体系和标准，主要特点一是工资结构相对比较简单，人员工资构成为基本工资+岗位工资+工龄工资，其中基本工资与学历挂钩，其中大学本科学历基本工资为1000元（2008年标准）、岗位工资与职称挂钩、工龄工资与在AMP工作年限挂钩，每年50元；二是不同职级之间工资有差别，而相同职级之间工资没有差别，没有体现出不同岗位之间技术含量的差别和工作经验的差别；三是工资每月全额发放；四是整体工资水平较低，其中基层员工2007年平均月工资1700元，2008年为2200元，与当时西安市房地产行业平均工资分别有500-800元的差距，导致了专业技术人员严重流失现象。特别是公司股东变化后，原来近40人的专业技术人员仅工程部留下2人，其他人均离职。而2008年下半年重新招聘的专业技术人员，大部分在三个月试用期内离开。
2、完善了员工的福利水平。为留住员工并提高员工的积极性，AMP不断改进并实施了完善的福利制度，基层员工基本上享有全部福利。AMP的福利主要包括四部分，具体情况如下：
一是内部福利：基层员工享受独生子女费、企龄补贴、交通补贴，其中交通补贴是2006年新增加项目，基层员工人均标准为150元/月。
二是外部福利：公司为基层员工统一办理养老、医疗、失业保险和住房公积金，并在开发区职工医疗站办理补助医疗。其中2008年公司调高了基层员工住房公积金缴纳基数，并对在公司服务满2年、5年的基层员工，将公司缴纳的比例从5%分别提高到10%、15%。
三是其他福利：包括定期体检、过节慰问金、生日慰问品、春游、员工体育比赛、工作日免费早餐和午餐、工装等。其中2009年增加了工作日免费早餐，并将以前不固定的国家法定节假日礼券固定化。
四是带薪年休假：年休假制度规定，参加工作5-10年者，可享受带薪年休假7天；参加工作10-20年者，可享受带薪年休假10天；参加工作20年以上者，可享受带薪年休假14天。
3、AMP的精神激励。AMP对员工的精神激励主要从绩效考核，末位淘汰，优秀评选，工作纪律和效率等方面入手。
1）AMP的绩效考核。绩效考核办法规定：基层员工的绩效工资与每月考核成绩挂钩，每月考核得90分，则拿到90%的绩效工资，得80分可以拿到80%的绩效工资，扣掉部分则纳入公司奖金中，由总经理进行分配。
为加强绩效考核对基层员工工作的促进和引导，2011年AMP引入了刚性考核原则，凡没有完成的工作任务，除因集团公司政策变化、公司决策调整以及灾害天气变化等因素外，一律按零分对待。通过对2010年以来的考核结果进行汇总，各部门的月度平均得分基本上在90分左右。
2）AMP的末位淘汰和岗位竞聘。2012年，AMP将综合考评和末位淘汰改为每半年进行一次。同时，2012年还建立了岗位竞聘制度，即每个部门在下半年都要组织员工进行内部岗位竞聘，其它部门的员工也可以报名参加，而且可供竞聘的岗位要比现有岗位少一个或一个以上。通过岗位竞聘，落聘人员到办公室待岗，待岗时间为一个月，待岗期满无部门接收者予以解聘。按此办法计算，2012年，实施综合考评和岗位竞聘制度将分别导致4名和8名基层员工被淘汰，全年共淘汰12名基层员工，占基层员工总数25%。 为加强发挥优秀员工的榜样作用，对以往的优秀员工评选和奖励进行了调整：一是评选由一年1次改为一年2次，二是由整个公司选两名优秀员工，扩大到每个部门选一名优秀员工，三是优秀员工的奖金金额由1000元/人提高到3000元/人，四是优秀员工年内可以享受到沿海城市免费培训一次的奖励。
（三）基层员工的激励方式评价
物质利益是员工生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业留住人才的必要手段，但是，过分依赖金钱作用的激励机制不是一个完整的激励机制。 要留住优秀的人才，提高员工的士气，应该平等对待员工，平衡利益相关者的利益，提倡团队精神，挖掘员工的内在动力，鼓励创新。
能激起员工内在动力的因素包括让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，而且要消除公司中阻碍员工实现自我激励的负面因素，给员工创造一个相对宽松的工作空间。
1、AMP的物质激励的评价。AMP根据公司效益提高了基层员工的薪酬标准，使基层员工的工资水平与行业水平基本保持一致，体现了员工的市场价值。
AMP的福利制度则更多的具有保健作用，而不具备激励作用。实际上，内部福利、外部福利和其它福利，侧重于对普通员工基本生活保障，而带薪年假则具有保障和激励双重作用。AMP对全部人员都给予休假补贴，使这一本来具有极强激励作用的手段也完全成了保健因素了。
2、AMP的精神激励的评价。绩效考核制度的方向是正确的，但是在考核制度设计中，没有考虑各部门职能的不同和工作重心的差异，而采取不同的分值结构。同时，刚性考核，只看结果不看过程，一是打击了员工工作的积极性，二是产生了为不被扣分而做表面文章现象，三是加剧了各部门与考核部门的矛盾和工作协调的难度。另外，考核结果与工资收入挂钩，使员工认为公司是在借绩效考核之名行克扣工资之实。
末位淘汰和岗位竞聘可以通过淘汰差的员工，空出岗位，引进优秀人才，鞭策员工努力工作，从而增强企业活力，但是要注意适度的原则。而目前AMP每年3次淘汰，淘汰率约1/4，引发员工严重的恐慌和悲观情绪。而且，暗箱操作，又使末位淘汰缺乏可信度。另外，末位有人淘汰，而首位却不能自然晋升，晋升者不是通过综合考评而产生的，也影响了普通员工的积极性发挥。
3、AMP员工满意度调查和访谈。经过问卷汇总，得出汇总数据。总体看，员工对公司的满意度评价还是比较高的，尤其在工作条件、自身工作、薪资福利等项目，对责任项目也有信心。但是，问卷也反映出三方面问题：一是大部分员工对部分较敏感的话题采取了回避的方式；二是对人际关系、部门之间合作、成长与发展、认可、成就感、公司的政策和管理、升职等项目信心不足；三是对职等系数的确定、绩效考核、综合考评、淘汰和工资福利政策提出了较多的评议。为了提出有效的改进方法，考核小组又针对性地对中层员工进行了访谈，访谈内容围绕中层员工所关心的事项设计。
二、AMP基层员工激励方式的改进设计
针对目前AMP激励方式的优缺点的分析，绩效考核小组在满意度调查报告中提出了对AMP的激励方式的改进的建议。改进后的激励方式仍以物质激励核心，以精神激励为辅，激励方式以正面激励为主，以压力激励、竞争激励、榜样激励为辅，体现系统化和以人为本原则。
（一）AMP物质激励的改进设计。薪酬发放方式保持不变，即基本工资和司龄工资按月全额发放，绩效工资则与员工当月考核得分相乘后，按月度70%、季度30%比例发放。但是，预留绩效工资由部门经理二次分配的比例，从30%降为10%，剩余20%直接发放给基层员工。取消基层员工岗位职等按二八分主管级和业务员级的办法，引进岗位评价机制，依据各岗位对组织机构目标影响程度和工作中的责任、职位涉及人际关系的频率与难度、职位所要求的知识水平和经验经历、工作复杂程度和劳动强度等因素，进行定量分级，从而公平、科学地评价基层员工的贡献和付出，客观地制定各岗位职等系数，准确反映各岗位的岗位价值
（二）AMP精神激励的改进设计。精神激励的改进主要以绩效考核、末位淘汰和岗位竞聘为重点，给基层员工参与企业管理、获得企业发展中重大问题知情权、帮助基层员工设计并实施个人职业规划，使基层员工获得与企业共同发展的机会。
1、AMP绩效考核体系的改进设计
1）考核指标权重设计的合理性。由于各部门工作性质和要求的不同，所以各部门的考核指标权重分配应该是有差别的，而不应该统一按照经济指标占70%、基础管理指标占30%而考核。
2）考核的人性化。一是取消“凡没有完成的工作任务，除因集团公司政策变化、公司决策调整以及灾害天气变化等因素外，一律按零分对待”规定。二是取消“部门员工考核平均得分不得超过部门经理得分”要求，变为“对部门工作考核中未完成任务的责任人，扣分分值不得低于公司对部门的扣分分值”。
3）考核结果引入赛马机制。在公司内部引进公平竞争机制，对员工的表现进行动态的比较和管理。具体到考核结果上，即对各部门、各员工的考核得分进行排队，以单个得分与平均得分的比值为权数，乘以单个得分，便是部门或员工的最终得分。以员工的最终得分与绩效工资相乘，便得出该员工当月应发绩效工资总额。这种改变，一方面将员工的绩效工资全部发给员工，避免了克扣员工工资的嫌疑；另一方面让每个人每月都能感到来自企业内部的竞争压力奖励表现好的员工，鞭策后进的员工又能够将压力转换成竞争的动力，使企业保持持续发展的动力。
4）基层员工参与考核过程。每月工作任务考核时，改变原有由考核执行小组成员检查和确定各部门当月得分的模式，有计划地安排各部门基层员工参与到工作任务考核过程中来。每次可以从3-5个人中抽调一名基层员工，参加到考核执行小组中来，共同参与对各部门当月计划工作完成情况的检查，并商议各部门考核得分。
2、AMP优秀员工评选的改进设计
通过评选优秀来增强优秀员工对全体员工的示范引领作用。但对优秀员工的评选方法可进行适当调整：
（1）增加优秀员工评选的频次，改每年2次为每季度1次，仍然给每个部门一个优秀员工的指标，优秀员工的产生采取部门推荐制，优秀员工的奖金水平降为300-500元/人次。
（2）在公司公告栏中，开辟优秀员工天地栏目，对员工在工作中做出成绩的、在某些方面表现突出的进行宣传，从而将员工的潜能转化为工作动力。
（三）AMP基层员工激励方式改进设计的评价与实施
基层员工激励方式的改进，在AMP公司上下产生了巨大的震动。岗位职等系数相对科学的评价，使基层员工更多的感受是受到重视，自身的能力和贡献能够得到客观的评价，个人价值得以体现；加分制使中层和基层员工关系趋于融洽，获得了更大的生存空间和自主权，重新树立了对公司和自身的信心；收入水平整体上仅上升1%，员工的心态却产生了满意感。而AMP由于上述管理思想的调整，也避免了陷入只靠提高薪酬水平来留住员工的困境，企业发展也注入了一丝活力。
三、结论与建议
“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念和人性化管理方式，是成功企业以人为本思想的体现。企业的发展要靠人，只有调动人的积极性和创造力，上下一心，才能扩大企业发展的空间。而要调动人的积极性和创造力，就必须有符合企业实际情况的激励措施。基层员工对企业发展起着支撑作用，因此对基层员工的激励方法和激励效果是否恰当，影响的是企业运行的平稳和快慢，这也是本文所以选择对基层员工激励进行研究的原因所在。
参考文献
[1]陈金凤，《如何培养知识型员工忠诚度》，经济师2007.
[2]陈磊，《四川省人力资本与经济增长关系分析》，西南财经大学， 2008.
[3]孟维金，《社会资本视角下我国民营企业员工激励机制研究》，青岛大学， 2010.
[4]俞文钊，《现代激励理论与应用》，东北财经大学出版社，2006.
[5]监文慧，《东北地区中小企业基层员工非物质激励因素研究》，东北师范大学，2010.
[6]潘首道，《国有企业基层员工激励问题研究》，郑州大学，2007.
关键词：房地产企业；基层员工；激励
近些年，我国房地产企业发展迅速，但是，由于初时崛起迅速，短时间内发展过快，在很多方面准备和积累不足，该行业在发展中存在人才吸引与人才利用、企业生命周期发展不稳定等问题。快速发展带来的问题尚未很好解决，又面临经济发展增速趋缓，限购等政策影响，房地产企业发展受困。因此，企业更需要通过建立和完善有效的员工激励机制调动员工积极性，用改善内部环境来应对竞争，寻求生存和发展。
一、AMP基层员工激励现状及存在问题
（一）公司基本情况
1、AMP公司总体状况。AMP成立于2001年5月，是由西安某集团公司和某国有研究院投资组建，从事房地产项目开发与销售的公司。
公司成立十多年来，经历了多次股东变更的情况，最终成为由A集团控股的以房地产开发为主的多元化国有控股企业。公司成功塑造了“JJ”企业品牌，先后开发了“JJGC”等地产项目。
2、AMP公司人事管理状况。AMP对员工分四个职级进行管理：一是高管人员，包括公司总经理、副总经理、财务总监和总经理助理，总数保持在5人；二是中层员工，包括公司各部门经理、副经理和经理助理，目前总数有16人；三是基层员工，即各部门中级管理人员以下员工，目前总数有48人；四是临时聘用人员：包含公司雇用的保安员、保洁员等临时聘用人员。
3、公司总体的绩效考核办法。AMP的绩效考核办法是围绕全年经济指标和重点工作，将目标任务分解到岗、责任分解至人，绩效工资与月度、季度、年度各项经营和管理指标及员工淘汰挂钩。绩效考核对象分为三个层级：对公司领导班子副职的绩效考核、对部门的绩效考核和对基层员工的绩效考核。绩效考核指标分为经济指标和基础管理指标，对经济指标和基础管理指标按照各项指标完成情况评价得分，指标完成率在70%以上按同比例计算得分，完成率在70%以下不得分。
（二）基层员工现有的激励方式
AMP认为，物质利益是留住人才的关键因素，要给基层员工提供与行业水平一致或超过行业水平的薪酬。另外，为了不断提高基层员工的工作积极性、主动性和危机感，AMP也加大了对基层员工的精神激励措施和方法。
1.AMP的物质激励
1、大幅度提高了基层员工的薪酬水平。2008年以前，AMP一直沿用行政事业单位工资薪酬体系和标准，主要特点一是工资结构相对比较简单，人员工资构成为基本工资+岗位工资+工龄工资，其中基本工资与学历挂钩，其中大学本科学历基本工资为1000元（2008年标准）、岗位工资与职称挂钩、工龄工资与在AMP工作年限挂钩，每年50元；二是不同职级之间工资有差别，而相同职级之间工资没有差别，没有体现出不同岗位之间技术含量的差别和工作经验的差别；三是工资每月全额发放；四是整体工资水平较低，其中基层员工2007年平均月工资1700元，2008年为2200元，与当时西安市房地产行业平均工资分别有500-800元的差距，导致了专业技术人员严重流失现象。特别是公司股东变化后，原来近40人的专业技术人员仅工程部留下2人，其他人均离职。而2008年下半年重新招聘的专业技术人员，大部分在三个月试用期内离开。
2、完善了员工的福利水平。为留住员工并提高员工的积极性，AMP不断改进并实施了完善的福利制度，基层员工基本上享有全部福利。AMP的福利主要包括四部分，具体情况如下：
一是内部福利：基层员工享受独生子女费、企龄补贴、交通补贴，其中交通补贴是2006年新增加项目，基层员工人均标准为150元/月。
二是外部福利：公司为基层员工统一办理养老、医疗、失业保险和住房公积金，并在开发区职工医疗站办理补助医疗。其中2008年公司调高了基层员工住房公积金缴纳基数，并对在公司服务满2年、5年的基层员工，将公司缴纳的比例从5%分别提高到10%、15%。
三是其他福利：包括定期体检、过节慰问金、生日慰问品、春游、员工体育比赛、工作日免费早餐和午餐、工装等。其中2009年增加了工作日免费早餐，并将以前不固定的国家法定节假日礼券固定化。
四是带薪年休假：年休假制度规定，参加工作5-10年者，可享受带薪年休假7天；参加工作10-20年者，可享受带薪年休假10天；参加工作20年以上者，可享受带薪年休假14天。
3、AMP的精神激励。AMP对员工的精神激励主要从绩效考核，末位淘汰，优秀评选，工作纪律和效率等方面入手。
1）AMP的绩效考核。绩效考核办法规定：基层员工的绩效工资与每月考核成绩挂钩，每月考核得90分，则拿到90%的绩效工资，得80分可以拿到80%的绩效工资，扣掉部分则纳入公司奖金中，由总经理进行分配。
为加强绩效考核对基层员工工作的促进和引导，2011年AMP引入了刚性考核原则，凡没有完成的工作任务，除因集团公司政策变化、公司决策调整以及灾害天气变化等因素外，一律按零分对待。通过对2010年以来的考核结果进行汇总，各部门的月度平均得分基本上在90分左右。
2）AMP的末位淘汰和岗位竞聘。2012年，AMP将综合考评和末位淘汰改为每半年进行一次。同时，2012年还建立了岗位竞聘制度，即每个部门在下半年都要组织员工进行内部岗位竞聘，其它部门的员工也可以报名参加，而且可供竞聘的岗位要比现有岗位少一个或一个以上。通过岗位竞聘，落聘人员到办公室待岗，待岗时间为一个月，待岗期满无部门接收者予以解聘。按此办法计算，2012年，实施综合考评和岗位竞聘制度将分别导致4名和8名基层员工被淘汰，全年共淘汰12名基层员工，占基层员工总数25%。 为加强发挥优秀员工的榜样作用，对以往的优秀员工评选和奖励进行了调整：一是评选由一年1次改为一年2次，二是由整个公司选两名优秀员工，扩大到每个部门选一名优秀员工，三是优秀员工的奖金金额由1000元/人提高到3000元/人，四是优秀员工年内可以享受到沿海城市免费培训一次的奖励。
（三）基层员工的激励方式评价
物质利益是员工生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业留住人才的必要手段，但是，过分依赖金钱作用的激励机制不是一个完整的激励机制。 要留住优秀的人才，提高员工的士气，应该平等对待员工，平衡利益相关者的利益，提倡团队精神，挖掘员工的内在动力，鼓励创新。
能激起员工内在动力的因素包括让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，而且要消除公司中阻碍员工实现自我激励的负面因素，给员工创造一个相对宽松的工作空间。
1、AMP的物质激励的评价。AMP根据公司效益提高了基层员工的薪酬标准，使基层员工的工资水平与行业水平基本保持一致，体现了员工的市场价值。
AMP的福利制度则更多的具有保健作用，而不具备激励作用。实际上，内部福利、外部福利和其它福利，侧重于对普通员工基本生活保障，而带薪年假则具有保障和激励双重作用。AMP对全部人员都给予休假补贴，使这一本来具有极强激励作用的手段也完全成了保健因素了。
2、AMP的精神激励的评价。绩效考核制度的方向是正确的，但是在考核制度设计中，没有考虑各部门职能的不同和工作重心的差异，而采取不同的分值结构。同时，刚性考核，只看结果不看过程，一是打击了员工工作的积极性，二是产生了为不被扣分而做表面文章现象，三是加剧了各部门与考核部门的矛盾和工作协调的难度。另外，考核结果与工资收入挂钩，使员工认为公司是在借绩效考核之名行克扣工资之实。
末位淘汰和岗位竞聘可以通过淘汰差的员工，空出岗位，引进优秀人才，鞭策员工努力工作，从而增强企业活力，但是要注意适度的原则。而目前AMP每年3次淘汰，淘汰率约1/4，引发员工严重的恐慌和悲观情绪。而且，暗箱操作，又使末位淘汰缺乏可信度。另外，末位有人淘汰，而首位却不能自然晋升，晋升者不是通过综合考评而产生的，也影响了普通员工的积极性发挥。
3、AMP员工满意度调查和访谈。经过问卷汇总，得出汇总数据。总体看，员工对公司的满意度评价还是比较高的，尤其在工作条件、自身工作、薪资福利等项目，对责任项目也有信心。但是，问卷也反映出三方面问题：一是大部分员工对部分较敏感的话题采取了回避的方式；二是对人际关系、部门之间合作、成长与发展、认可、成就感、公司的政策和管理、升职等项目信心不足；三是对职等系数的确定、绩效考核、综合考评、淘汰和工资福利政策提出了较多的评议。为了提出有效的改进方法，考核小组又针对性地对中层员工进行了访谈，访谈内容围绕中层员工所关心的事项设计。
二、AMP基层员工激励方式的改进设计
针对目前AMP激励方式的优缺点的分析，绩效考核小组在满意度调查报告中提出了对AMP的激励方式的改进的建议。改进后的激励方式仍以物质激励核心，以精神激励为辅，激励方式以正面激励为主，以压力激励、竞争激励、榜样激励为辅，体现系统化和以人为本原则。
（一）AMP物质激励的改进设计。薪酬发放方式保持不变，即基本工资和司龄工资按月全额发放，绩效工资则与员工当月考核得分相乘后，按月度70%、季度30%比例发放。但是，预留绩效工资由部门经理二次分配的比例，从30%降为10%，剩余20%直接发放给基层员工。取消基层员工岗位职等按二八分主管级和业务员级的办法，引进岗位评价机制，依据各岗位对组织机构目标影响程度和工作中的责任、职位涉及人际关系的频率与难度、职位所要求的知识水平和经验经历、工作复杂程度和劳动强度等因素，进行定量分级，从而公平、科学地评价基层员工的贡献和付出，客观地制定各岗位职等系数，准确反映各岗位的岗位价值
（二）AMP精神激励的改进设计。精神激励的改进主要以绩效考核、末位淘汰和岗位竞聘为重点，给基层员工参与企业管理、获得企业发展中重大问题知情权、帮助基层员工设计并实施个人职业规划，使基层员工获得与企业共同发展的机会。
1、AMP绩效考核体系的改进设计
1）考核指标权重设计的合理性。由于各部门工作性质和要求的不同，所以各部门的考核指标权重分配应该是有差别的，而不应该统一按照经济指标占70%、基础管理指标占30%而考核。
2）考核的人性化。一是取消“凡没有完成的工作任务，除因集团公司政策变化、公司决策调整以及灾害天气变化等因素外，一律按零分对待”规定。二是取消“部门员工考核平均得分不得超过部门经理得分”要求，变为“对部门工作考核中未完成任务的责任人，扣分分值不得低于公司对部门的扣分分值”。
3）考核结果引入赛马机制。在公司内部引进公平竞争机制，对员工的表现进行动态的比较和管理。具体到考核结果上，即对各部门、各员工的考核得分进行排队，以单个得分与平均得分的比值为权数，乘以单个得分，便是部门或员工的最终得分。以员工的最终得分与绩效工资相乘，便得出该员工当月应发绩效工资总额。这种改变，一方面将员工的绩效工资全部发给员工，避免了克扣员工工资的嫌疑；另一方面让每个人每月都能感到来自企业内部的竞争压力奖励表现好的员工，鞭策后进的员工又能够将压力转换成竞争的动力，使企业保持持续发展的动力。
4）基层员工参与考核过程。每月工作任务考核时，改变原有由考核执行小组成员检查和确定各部门当月得分的模式，有计划地安排各部门基层员工参与到工作任务考核过程中来。每次可以从3-5个人中抽调一名基层员工，参加到考核执行小组中来，共同参与对各部门当月计划工作完成情况的检查，并商议各部门考核得分。
2、AMP优秀员工评选的改进设计
通过评选优秀来增强优秀员工对全体员工的示范引领作用。但对优秀员工的评选方法可进行适当调整：
（1）增加优秀员工评选的频次，改每年2次为每季度1次，仍然给每个部门一个优秀员工的指标，优秀员工的产生采取部门推荐制，优秀员工的奖金水平降为300-500元/人次。
（2）在公司公告栏中，开辟优秀员工天地栏目，对员工在工作中做出成绩的、在某些方面表现突出的进行宣传，从而将员工的潜能转化为工作动力。
（三）AMP基层员工激励方式改进设计的评价与实施
基层员工激励方式的改进，在AMP公司上下产生了巨大的震动。岗位职等系数相对科学的评价，使基层员工更多的感受是受到重视，自身的能力和贡献能够得到客观的评价，个人价值得以体现；加分制使中层和基层员工关系趋于融洽，获得了更大的生存空间和自主权，重新树立了对公司和自身的信心；收入水平整体上仅上升1%，员工的心态却产生了满意感。而AMP由于上述管理思想的调整，也避免了陷入只靠提高薪酬水平来留住员工的困境，企业发展也注入了一丝活力。
三、结论与建议
“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念和人性化管理方式，是成功企业以人为本思想的体现。企业的发展要靠人，只有调动人的积极性和创造力，上下一心，才能扩大企业发展的空间。而要调动人的积极性和创造力，就必须有符合企业实际情况的激励措施。基层员工对企业发展起着支撑作用，因此对基层员工的激励方法和激励效果是否恰当，影响的是企业运行的平稳和快慢，这也是本文所以选择对基层员工激励进行研究的原因所在。
参考文献
[1]陈金凤，《如何培养知识型员工忠诚度》，经济师2007.
[2]陈磊，《四川省人力资本与经济增长关系分析》，西南财经大学， 2008.
[3]孟维金，《社会资本视角下我国民营企业员工激励机制研究》，青岛大学， 2010.
[4]俞文钊，《现代激励理论与应用》，东北财经大学出版社，2006.
[5]监文慧，《东北地区中小企业基层员工非物质激励因素研究》，东北师范大学，2010.
[6]潘首道，《国有企业基层员工激励问题研究》，郑州大学，2007.