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“我会不断复盘，总结过去。”在面对《中外管理》记者“如何知道自己错了”的提问时，李瑛不假思索地如是回答。
在24岁的年纪，大多数毕业生才初渉职场，而李瑛已升任总经理，负责互联网企业艺龙一家分公司的全部运作。如今，10多年过去了，从艺龙分公司总经理，到传统大型软件企业书生集团总监，到中国最大互联网企业阿里巴巴高级经理，再到创业公司纳人的联合创始人，李瑛的管理方式在不断变化，而这源于她不断总结，不断否定自己。
她将此称为“复盘”。
对结果负责必须了解过程
2000年，李瑛桌前摊着一本《世界经理人》杂志，她一边阅读一边摘录笔记。第二天，她要招聘一名销售人员，而这名销售人员比她年长，还比她有经验。
彼时，中国互联网处于莽荒时代，无论是公司还是个人，都在独自摸索。更何况24岁的李瑛此前是艺龙的市场公关人员，因为善于“包装”高层形象，被提升为分公司总经理，但她一无互联网经验，二无管理经验。怎么办？
专为经理人打造的《世界经理人》成了李瑛的职场导师。每一期每一篇文章，她都会认真阅读，优秀案例还会做成笔记。工作中一旦有类似情况，她会对照处理。
销售涉及报销、汇报客户需求等，因而人品要过硬。如何在面试时了解销售人员的品行，如何跟对方交谈，如何激励及管理销售人员，李瑛的管理技巧均来自上述杂志。
李瑛从书籍中不断汲取营养，试图应用到管理实践中。然而，互联网是一个新兴的行业，除了传统的人力、行政、财务等后勤人员，还涉及产品、技术等，而这些都与别的行业迥然不同。
陪着员工做。这是李瑛的应对之策。
“不懂员工在做什么，所以只能陪着他们做。”回想那段经历，李瑛认为自己根本谈不上管理，因为管理是实践的过程。李瑛认为，尽管这并非最好的管理方式，但那时的她，能力并不足以支撑自己在管理上有足够的成长，因而只能陪着做。而这带来的弊端则是，管理者不了解过程，就无法对结果负责。
“高压管理”下的屈从
在艺龙工作三年后，李瑛进入到书生集团，成为该集团最年轻的总监，负责互联网业务的营销体系建设。
“如果管理者对结果不负责任，管理则无效。虽然管事不管人，但管事过程中必定要有结果输出。”李瑛对此前的管理方式进行复盘。
“以结果为导向”成了李瑛新的管理准则，与之对应的是李瑛对下属的严厉。
21世纪初，以QQ和MSN为代表的聊天软件风行。虽然书生集团并无明文规定工作时间内不能使用QQ、MSN，李瑛却认为上班要抓紧时间做该做的事，因而在部门公开宣讲，禁止使用聊天软件，并将其制定为规则，张贴在每个人的工位上。
然而，有一个员工没有遵守规则，被李瑛撞见，李瑛当天就让人力资源部门解雇了他。
“制定规则后，就不要拖泥带水，错就是错，对就是对。”李瑛说。
在李瑛的带领下，互联网业务蒸蒸日上。书生集团董事长对她也表示高度赞赏，认为李瑛负责的业务达到了前所未有的超越。
强硬、严厉的管理风格虽然有着立竿见影的效果，但缺乏灵活性和人情味。正是如此，李瑛认为她伤害了很多人，包括一些下属。
然而，高速成长却掩盖了团队负责人的管理漏洞。“很多人在这种方式下获得了收入和个人的成长，即使伤害了他们，他们也能忍受并屈服在这种管理下。”回顾过往，李瑛这样总结。
战略思维是工作到位的核心
“阿里巴巴很伟大，也是一家真正能够输出管理理念的互联网公司。”从书生集团到阿里巴巴，李瑛认识到此前的管理方法并不合适，也过于残酷。而阿里巴巴却关注员工的需求，关注员工对整个业务线的理解以及整个团队的执行力。
“关注每个人的诉求，诉求可能是个人成长、经验提升，可能是较高的收入，也可能是眼界的开阔，但总有一样能够满足他。”李瑛说，“关注人的诉求，就意味着关注过程，有好的过程，自然会有好的结果。”
李瑛把阿里巴巴对她的影响，带到了目前的管理中。离开阿里巴巴之后，作为联合创始人的她，创办了人工智能招聘平台纳人，负责营销、运营、人力、行政等工作。
但如今的李瑛，既严厉又不乏柔性。纳人办公室的过道里有一面照片墙，上面有每一个员工的照片和故事，而这是李瑛主持的。每次出差归来，李瑛都会送给员工当地的礼物。
相对以前以结果为导向，现在的李瑛更关注员工的诉求，更重视公司文化和价值观的建设，力求员工对公司有着更深入的了解、认同。而在具体的事件处理中，李瑛会培养员工正确的思维方式，帮助他们透过现象看到背后的实质，而不是具体做法。比如一篇重要的方案出现错别字，李瑛不会单就错别字本身进行评判，而是让员工关注执行力。因为重要方案至少需要查阅五遍，才能保证后续执行不出错。
“管理者经常会补漏洞，告诉员工具体做法，但这没有意义，因为补了这个漏洞，还会有类似变异的漏洞出现。”李瑛认为，正确的解决办法是，让员工具备良好的思维方式。
良好的思维方式从何而来？
“做事不能只关注点，也不能只看线，而要有战略高度。哪怕是一名普通员工，如果拥有战略思维，他的工作将会做得更到位，也会成长得更快。”李瑛向《中外管理》总结。
在24岁的年纪，大多数毕业生才初渉职场，而李瑛已升任总经理，负责互联网企业艺龙一家分公司的全部运作。如今，10多年过去了，从艺龙分公司总经理，到传统大型软件企业书生集团总监，到中国最大互联网企业阿里巴巴高级经理，再到创业公司纳人的联合创始人，李瑛的管理方式在不断变化，而这源于她不断总结，不断否定自己。
她将此称为“复盘”。
对结果负责必须了解过程
2000年，李瑛桌前摊着一本《世界经理人》杂志，她一边阅读一边摘录笔记。第二天，她要招聘一名销售人员，而这名销售人员比她年长，还比她有经验。
彼时，中国互联网处于莽荒时代，无论是公司还是个人，都在独自摸索。更何况24岁的李瑛此前是艺龙的市场公关人员，因为善于“包装”高层形象，被提升为分公司总经理，但她一无互联网经验，二无管理经验。怎么办？
专为经理人打造的《世界经理人》成了李瑛的职场导师。每一期每一篇文章，她都会认真阅读，优秀案例还会做成笔记。工作中一旦有类似情况，她会对照处理。
销售涉及报销、汇报客户需求等，因而人品要过硬。如何在面试时了解销售人员的品行，如何跟对方交谈，如何激励及管理销售人员，李瑛的管理技巧均来自上述杂志。
李瑛从书籍中不断汲取营养，试图应用到管理实践中。然而，互联网是一个新兴的行业，除了传统的人力、行政、财务等后勤人员，还涉及产品、技术等，而这些都与别的行业迥然不同。
陪着员工做。这是李瑛的应对之策。
“不懂员工在做什么，所以只能陪着他们做。”回想那段经历，李瑛认为自己根本谈不上管理，因为管理是实践的过程。李瑛认为，尽管这并非最好的管理方式，但那时的她，能力并不足以支撑自己在管理上有足够的成长，因而只能陪着做。而这带来的弊端则是，管理者不了解过程，就无法对结果负责。
“高压管理”下的屈从
在艺龙工作三年后，李瑛进入到书生集团，成为该集团最年轻的总监，负责互联网业务的营销体系建设。
“如果管理者对结果不负责任，管理则无效。虽然管事不管人，但管事过程中必定要有结果输出。”李瑛对此前的管理方式进行复盘。
“以结果为导向”成了李瑛新的管理准则，与之对应的是李瑛对下属的严厉。
21世纪初，以QQ和MSN为代表的聊天软件风行。虽然书生集团并无明文规定工作时间内不能使用QQ、MSN，李瑛却认为上班要抓紧时间做该做的事，因而在部门公开宣讲，禁止使用聊天软件，并将其制定为规则，张贴在每个人的工位上。
然而，有一个员工没有遵守规则，被李瑛撞见，李瑛当天就让人力资源部门解雇了他。
“制定规则后，就不要拖泥带水，错就是错，对就是对。”李瑛说。
在李瑛的带领下，互联网业务蒸蒸日上。书生集团董事长对她也表示高度赞赏，认为李瑛负责的业务达到了前所未有的超越。
强硬、严厉的管理风格虽然有着立竿见影的效果，但缺乏灵活性和人情味。正是如此，李瑛认为她伤害了很多人，包括一些下属。
然而，高速成长却掩盖了团队负责人的管理漏洞。“很多人在这种方式下获得了收入和个人的成长，即使伤害了他们，他们也能忍受并屈服在这种管理下。”回顾过往，李瑛这样总结。
战略思维是工作到位的核心
“阿里巴巴很伟大，也是一家真正能够输出管理理念的互联网公司。”从书生集团到阿里巴巴，李瑛认识到此前的管理方法并不合适，也过于残酷。而阿里巴巴却关注员工的需求，关注员工对整个业务线的理解以及整个团队的执行力。
“关注每个人的诉求，诉求可能是个人成长、经验提升，可能是较高的收入，也可能是眼界的开阔，但总有一样能够满足他。”李瑛说，“关注人的诉求，就意味着关注过程，有好的过程，自然会有好的结果。”
李瑛把阿里巴巴对她的影响，带到了目前的管理中。离开阿里巴巴之后，作为联合创始人的她，创办了人工智能招聘平台纳人，负责营销、运营、人力、行政等工作。
但如今的李瑛，既严厉又不乏柔性。纳人办公室的过道里有一面照片墙，上面有每一个员工的照片和故事，而这是李瑛主持的。每次出差归来，李瑛都会送给员工当地的礼物。
相对以前以结果为导向，现在的李瑛更关注员工的诉求，更重视公司文化和价值观的建设，力求员工对公司有着更深入的了解、认同。而在具体的事件处理中，李瑛会培养员工正确的思维方式，帮助他们透过现象看到背后的实质，而不是具体做法。比如一篇重要的方案出现错别字，李瑛不会单就错别字本身进行评判，而是让员工关注执行力。因为重要方案至少需要查阅五遍，才能保证后续执行不出错。
“管理者经常会补漏洞，告诉员工具体做法，但这没有意义，因为补了这个漏洞，还会有类似变异的漏洞出现。”李瑛认为，正确的解决办法是，让员工具备良好的思维方式。
良好的思维方式从何而来？
“做事不能只关注点，也不能只看线，而要有战略高度。哪怕是一名普通员工，如果拥有战略思维，他的工作将会做得更到位，也会成长得更快。”李瑛向《中外管理》总结。