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[摘 要] 本文在分析人力资源整合在并购中的重要作用的基础上,分析了影响企业并购成败的人力资源整合问题,并指出了当前的对策和解决思路。最后,提出了合理的人力资源的整合应有的原则和应用方式。
[关键词] 企业并购 人力资源整合 解决方案
一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
二、人力资源整合中的问题
1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的, 因此, 不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异,因此, 如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话,就会降低员工的工作效率, 使管理出现混乱。
3.企业员工心理上的变化。企业并购, 不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力, 员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
三、人力资源整合问题的解决方法
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:
1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，
人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。
2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。
3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由这个管理者来运做的。
参考文献：
[1]吴晓求主编:《公司并购原理》.中国人民大学出版社，2002年版
[2]李道国编著:《企业并购策略和案例分析》.中国农业出版社，2001年版
[2]张秋生等著:《企业兼并与收购》.北方交通大学出版社，2001年版
[关键词] 企业并购 人力资源整合 解决方案
一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
二、人力资源整合中的问题
1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的, 因此, 不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异,因此, 如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话,就会降低员工的工作效率, 使管理出现混乱。
3.企业员工心理上的变化。企业并购, 不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力, 员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
三、人力资源整合问题的解决方法
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:
1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，
人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。
2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。
3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由这个管理者来运做的。
参考文献：
[1]吴晓求主编:《公司并购原理》.中国人民大学出版社，2002年版
[2]李道国编著:《企业并购策略和案例分析》.中国农业出版社，2001年版
[2]张秋生等著:《企业兼并与收购》.北方交通大学出版社，2001年版