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摘要:我国铁路运输企业自开展全面预算管理以来,取得了一定成绩,但从实际效果上看,全面预算管理还远没有发挥其应有的作用。强调实施全面预算管理的重要意义,针对当前实施全面预算管理出现的困境进行分析,并就如何强化全面预算管理把的对策。
关键词:铁路运输企业;全面预算
中图分类号:F530.68文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0024-03
对于现代企业来说,选择一个科学、合理的管理模式是保证企业战略目标实现和企业可持续发展的关键,也是决定企业经营管理效果好坏的前提。全面预算管理作为一种集战略化、系统化、人本化、理念化为一体的现代管理模式,对于加强企业经营管理,提高企业经营决策科学性,合理配置企业内部资源具有重大的影响。国内外众多企业的实践表明,全面预算管理既是企业实现经营战略、完成经营目标的客观需要,也是企业提高经济效益的重要保证。长期以来,铁路运输企业对经济效益的重视程度不够,造成运输成本居高不下。通过全面预算管理的规划功能、控制功能、沟通功能、协调功能和激励功能可以实现优化资源配置,整合企业资源,降低经营成本,实现企业总体效益最大化。因此,在铁路企业推行全面预算管理具有重要的现实意义。
一、铁路运输企业实施全面预算的重要意义
(一)全面预算管理是市场化的企业管理
全面预算管理是市场经济的产物,是企业生产经营与市场的对接。分析市场、研究市场、应对市场是全面预算管理的源头,企业的经营战略、经营目标围绕市场来制定。企业的总体目标及各项生产经营目标,形成全面预算管理的纲领性目标,实现市场信号向企业目标的转换。同时,全面预算管理又是保证企业总体目标实现的管理制度,通过预算的编制、执行、监控即考评,来落实和完成经营目标。表面上看,全面预算管理是企业内部的管理,其实在市场竞争机制的作用下,管理中体现了增加收入、节约成本、提高效益的要求,体现了提高企业市场竞争力的要求。
(二)全面预算管理是企业综合管理
全面预算管理核心职能是实现企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。企业横向有各业务部门、管理部门,纵向有工厂、车间、班组等生产单位,人财物资源通过所有这些部门运作和消耗。由于各部门的职责不同,目标不同,容易出现各行其是的现象。要实现企业的优化目标,必须最大程度地整合这些资源,优化资源配置,协调就成为第一位的问题。全面预算管理就是一种制度化的协调手段。一是组织上的协调,建立预算管理委员会,制定年度的预算方针和目标,审批企业及主要经营部门的预算目标以及其他重要事项,从组织上保证企业预算的权威性;二是企业各项生产经营目标的协调,各部门的目标都紧紧围绕企业总体目标,各部门的工作按照总体目标展开,确保总体目标的实现;三是企业各项预算的协调一致,企业编制的工作量预算、销售预算、收入预算、成本预算、投资预算、资金预算、利润预算等,都是有机联系的,是对企业总体目标的分解和落实,各项预算之间又互为基础,互为结果。
(三)全面预算管理是目标化管理
全面预算是企业经营目标的具体化和责任化,是企业完成,目标的保证,是分解和落实经营目标的渠道和手段。企业通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标,包括销售、生产、成本和费用、收入、利润等,这些目标又被分解成各级各部门的具体目标。如果各级各部门都完成了其具体目标,企业总目标就有了保障。预算中规定了企业一定时期的总目标以及各级各部门的子目标,可以动员全体职工为此奋斗。
鉴于铁路跨越式发展的需要,为加强铁路运输企业经营管理,实现运输资源的合理配置,充分考虑到全面预算管理对于加强企业经营管理的重要意义,铁道部在2002年以铁财函〔2002〕94号文下发了《关于印发〈铁路企业实行全面预算管理试行办法〉的通知》,要求各企业对全面预算管理进行试点,积极探索推进方式和方法。2003年10月24日,铁道部为了进一步规范企业管理行为,提高企业管理水平,实现对企业经营活动系统的、全过程的控制,为铁路大发展创造良好的运输经营效益,颁发了《关于2004年铁路运输企业开展全面预算管理有关问题的通知》(铁财函〔2003〕454号文件),决定自2004年起在铁路运输企业广泛实行全面预算管理。
二、铁路运输企业实施全面预算的困境
铁路运输企业自2004年开展全面预算管理以来,全面预算管理在运输生产经营中得到了部分运用并取得了一定成效,特别是成本费用预算,普及面更为广泛。但从开展全面预算管理的广度与深度上看,全面预算管理还远没有发挥其应有的作用,究其原因主要有以下几个方面:
(一)铁路内部管理基础比较薄弱。由于长期受计划经济管理思想的影响,各级领导的现代化管理理念还比较淡漠,对于铁路行业实施全面预算管理的必要性和紧迫性认识不够,广大干部职工对全面预算管理知识了解甚少。有调查资料显示,63.3%的铁路企业管理者回答从没参加全面预算管理知识的学习和培训。另外,预算管理机构的职责和地位不够明确,预算管理信息上报及反馈机制还未建立,各种预算的执行、调整机制还处于健全和完善阶段,预算分析、考评制度还需要完善和加强。
(二)缺乏有效的工作方式、方法。由于铁路所处的外部大环境和内部高度的专业化协作关系,使得全面预算管理日常组织工作很不到位,开展全面预算管理缺乏有效手段,很难制定统一、完整的推进工作方案,全面预算管理具体工作内容还需要认真研究和明确,管理体制中还存在许多与全面预算管理要求不相适应的地方,需要进一步深入、细致地调查、研究,需要对现有体制进行必要的变革。
(三)各部门的参与程度较低,预算管理的配合、协调机制还未建立。由于铁路长期实行垂直管理,造成各部门缺乏有效的沟通,不能很好适应全面预算管理综合性的要求,各项运输资源还未真正得到科学、合理的配置。
三、铁路运输企业实施全面预算的对策
(一)提高认识,普及全面预算管理意识
全面预算是利用预算对企业内部各单位、部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制、评价和考核。编就的全面预算一经审议并批准后,就是企業各项活动必须遵循的内部法律,企业的任何行为都不得背离全面预算规定的框架。首先应该让铁路企业管理人员充分认识到全面预算管理的重要性,在开展各项生产经营活动时强调全面预算管理的原则。由于实行全面预算管理涉及利益格局、生产组织、作业方式和机构人员的调整,员工的工作质量直接影响预算的执行效果。因此,必须加强宣传教育,解决各级管理人员的思想观念问题,并促使全体员工积极参与到全面预算管理过程中,使企业的各项生产经营活动都能在全面预算范围内运行。对没有纳入全面预算的事项,任何部门及个人都不得办理。如生产经营中确需办理的事项,要按预算审批程序呈报全面预算管理委员会审议批准后方能实施。
(二)明确职责,加强全面预算的编制工作
1.明确各部门的职责。铁路运输企业应明确预算管理办公室为公司预算委员会的常设办事机构,在企业领导的督导下,负责组织公司全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。公司的生产、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析、控制,并配合预算委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各部门负责人参与企业预算委员会的工作,并对本部门预算执行结果承担责任。各站段(部门)作为公司责任预算执行单位,负责本单位预算的编制、控制、分析工作,接受公司的检查、考核。其主要负责人对本单位预算指标的执行结果承担责任。
2.加強预算的编制流程。全面预算的编制严格按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及责任权限,编制不同形式的业务预算。
3.采用不同的预算编制办法。对客车检修预算、固定费用预算等采用固定预算方法编制。客车编组预算、可变成本预算等采用弹性预算方法编制。专项整治预算、办公费用预算、短途运输费用预算等采用零基预算方法编制等。
(三)严格执行,充分发挥全面预算的可控性
由于全面预算编制过程中存在预算内容不全面、相关部门权责不清、递呈各种预算外支出的有关经济事项等的专题报告较多,使得全面预算的执行、控制难度较大。为避免、消除全面预算执行中存在的问题,在执行环节中应做到:建立健全全面预算执行责任体系,明确各单位、部门在全面预算执行、管理中的职责与权限,并与各部门的工作业绩挂钩,加强全面预算的适时监控作用。预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的全面预算执行责任体系。
(四)建立调整机制,保持全面预算的科学性
由于存在事先缺乏调查了解、实施过程中出现不可预见的客观情况等因素,导致纳入全面预算的个别预算项目不能实施,或未按计划实施而又未予以调整,使得全面预算的安排与实施情况出现偏差。同时,由于没有建立全面预算的调整机制,在实际工作中经常有预算外事项的发生。如果建立了全面预算的调整机制,将调整后的全面预算报全面预算管理委员会审议后,便不会频繁发生预算外事项的现象。当市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,导致编制的预算不成立、或将导致预算结果产生重大偏差时,可以调整、纠正当年的全面预算项目。建立全面预算的调整机制后,由主责部门收集当期必须发生而又未纳入全面预算的经济事项等资料,经相关程序审定后,呈报全面预算管理委员会审议批准,确保企业所有生产经营活动都在全面预算的框架内运行。
(五)建立全面预算执行的考核评价制度
为掌握全面预算的执行情况,落实并解决全面预算执行中存在的问题,纠正全面预算的执行偏差,企业应建立科学的全面预算定期分析与考核制度。
1.明确相关部门在全面预算定期分析工作中的职能作用。预算管理办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月、季度进行分析,找出产生差异的原因及应采取的措施。站段的预算分析由站段计划财务部和各责任中心按月进行,并将分析资料上报公司预算管理办公室;
2.各部门对负责组织实施的全面预算项目进行分析,针对全面预算执行的偏差,要客观地分析原因,并提出相应的解决措施和建议,以促进完成全面预算目标;
3.定期组织全面预算审计工作,纠正全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计监督作用;
4.结合企业内部各项考核办法,依据全面预算完成情况和审计情况对预算执行部门进行考核,并与各单位的奖惩挂钩。对预算执行情况考核采用日常考核和年度考核相结合,日常考核主要是月度和季度考核,年度考核是对预算执行情况进行全面的考核和评价,为编制下一年度的预算提供基础资料。由预算管理办公室会同各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。在预算完成情况考核中,预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次,分档次给予奖惩。
关键词:铁路运输企业;全面预算
中图分类号:F530.68文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0024-03
对于现代企业来说,选择一个科学、合理的管理模式是保证企业战略目标实现和企业可持续发展的关键,也是决定企业经营管理效果好坏的前提。全面预算管理作为一种集战略化、系统化、人本化、理念化为一体的现代管理模式,对于加强企业经营管理,提高企业经营决策科学性,合理配置企业内部资源具有重大的影响。国内外众多企业的实践表明,全面预算管理既是企业实现经营战略、完成经营目标的客观需要,也是企业提高经济效益的重要保证。长期以来,铁路运输企业对经济效益的重视程度不够,造成运输成本居高不下。通过全面预算管理的规划功能、控制功能、沟通功能、协调功能和激励功能可以实现优化资源配置,整合企业资源,降低经营成本,实现企业总体效益最大化。因此,在铁路企业推行全面预算管理具有重要的现实意义。
一、铁路运输企业实施全面预算的重要意义
(一)全面预算管理是市场化的企业管理
全面预算管理是市场经济的产物,是企业生产经营与市场的对接。分析市场、研究市场、应对市场是全面预算管理的源头,企业的经营战略、经营目标围绕市场来制定。企业的总体目标及各项生产经营目标,形成全面预算管理的纲领性目标,实现市场信号向企业目标的转换。同时,全面预算管理又是保证企业总体目标实现的管理制度,通过预算的编制、执行、监控即考评,来落实和完成经营目标。表面上看,全面预算管理是企业内部的管理,其实在市场竞争机制的作用下,管理中体现了增加收入、节约成本、提高效益的要求,体现了提高企业市场竞争力的要求。
(二)全面预算管理是企业综合管理
全面预算管理核心职能是实现企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。企业横向有各业务部门、管理部门,纵向有工厂、车间、班组等生产单位,人财物资源通过所有这些部门运作和消耗。由于各部门的职责不同,目标不同,容易出现各行其是的现象。要实现企业的优化目标,必须最大程度地整合这些资源,优化资源配置,协调就成为第一位的问题。全面预算管理就是一种制度化的协调手段。一是组织上的协调,建立预算管理委员会,制定年度的预算方针和目标,审批企业及主要经营部门的预算目标以及其他重要事项,从组织上保证企业预算的权威性;二是企业各项生产经营目标的协调,各部门的目标都紧紧围绕企业总体目标,各部门的工作按照总体目标展开,确保总体目标的实现;三是企业各项预算的协调一致,企业编制的工作量预算、销售预算、收入预算、成本预算、投资预算、资金预算、利润预算等,都是有机联系的,是对企业总体目标的分解和落实,各项预算之间又互为基础,互为结果。
(三)全面预算管理是目标化管理
全面预算是企业经营目标的具体化和责任化,是企业完成,目标的保证,是分解和落实经营目标的渠道和手段。企业通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标,包括销售、生产、成本和费用、收入、利润等,这些目标又被分解成各级各部门的具体目标。如果各级各部门都完成了其具体目标,企业总目标就有了保障。预算中规定了企业一定时期的总目标以及各级各部门的子目标,可以动员全体职工为此奋斗。
鉴于铁路跨越式发展的需要,为加强铁路运输企业经营管理,实现运输资源的合理配置,充分考虑到全面预算管理对于加强企业经营管理的重要意义,铁道部在2002年以铁财函〔2002〕94号文下发了《关于印发〈铁路企业实行全面预算管理试行办法〉的通知》,要求各企业对全面预算管理进行试点,积极探索推进方式和方法。2003年10月24日,铁道部为了进一步规范企业管理行为,提高企业管理水平,实现对企业经营活动系统的、全过程的控制,为铁路大发展创造良好的运输经营效益,颁发了《关于2004年铁路运输企业开展全面预算管理有关问题的通知》(铁财函〔2003〕454号文件),决定自2004年起在铁路运输企业广泛实行全面预算管理。
二、铁路运输企业实施全面预算的困境
铁路运输企业自2004年开展全面预算管理以来,全面预算管理在运输生产经营中得到了部分运用并取得了一定成效,特别是成本费用预算,普及面更为广泛。但从开展全面预算管理的广度与深度上看,全面预算管理还远没有发挥其应有的作用,究其原因主要有以下几个方面:
(一)铁路内部管理基础比较薄弱。由于长期受计划经济管理思想的影响,各级领导的现代化管理理念还比较淡漠,对于铁路行业实施全面预算管理的必要性和紧迫性认识不够,广大干部职工对全面预算管理知识了解甚少。有调查资料显示,63.3%的铁路企业管理者回答从没参加全面预算管理知识的学习和培训。另外,预算管理机构的职责和地位不够明确,预算管理信息上报及反馈机制还未建立,各种预算的执行、调整机制还处于健全和完善阶段,预算分析、考评制度还需要完善和加强。
(二)缺乏有效的工作方式、方法。由于铁路所处的外部大环境和内部高度的专业化协作关系,使得全面预算管理日常组织工作很不到位,开展全面预算管理缺乏有效手段,很难制定统一、完整的推进工作方案,全面预算管理具体工作内容还需要认真研究和明确,管理体制中还存在许多与全面预算管理要求不相适应的地方,需要进一步深入、细致地调查、研究,需要对现有体制进行必要的变革。
(三)各部门的参与程度较低,预算管理的配合、协调机制还未建立。由于铁路长期实行垂直管理,造成各部门缺乏有效的沟通,不能很好适应全面预算管理综合性的要求,各项运输资源还未真正得到科学、合理的配置。
三、铁路运输企业实施全面预算的对策
(一)提高认识,普及全面预算管理意识
全面预算是利用预算对企业内部各单位、部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制、评价和考核。编就的全面预算一经审议并批准后,就是企業各项活动必须遵循的内部法律,企业的任何行为都不得背离全面预算规定的框架。首先应该让铁路企业管理人员充分认识到全面预算管理的重要性,在开展各项生产经营活动时强调全面预算管理的原则。由于实行全面预算管理涉及利益格局、生产组织、作业方式和机构人员的调整,员工的工作质量直接影响预算的执行效果。因此,必须加强宣传教育,解决各级管理人员的思想观念问题,并促使全体员工积极参与到全面预算管理过程中,使企业的各项生产经营活动都能在全面预算范围内运行。对没有纳入全面预算的事项,任何部门及个人都不得办理。如生产经营中确需办理的事项,要按预算审批程序呈报全面预算管理委员会审议批准后方能实施。
(二)明确职责,加强全面预算的编制工作
1.明确各部门的职责。铁路运输企业应明确预算管理办公室为公司预算委员会的常设办事机构,在企业领导的督导下,负责组织公司全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。公司的生产、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析、控制,并配合预算委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各部门负责人参与企业预算委员会的工作,并对本部门预算执行结果承担责任。各站段(部门)作为公司责任预算执行单位,负责本单位预算的编制、控制、分析工作,接受公司的检查、考核。其主要负责人对本单位预算指标的执行结果承担责任。
2.加強预算的编制流程。全面预算的编制严格按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及责任权限,编制不同形式的业务预算。
3.采用不同的预算编制办法。对客车检修预算、固定费用预算等采用固定预算方法编制。客车编组预算、可变成本预算等采用弹性预算方法编制。专项整治预算、办公费用预算、短途运输费用预算等采用零基预算方法编制等。
(三)严格执行,充分发挥全面预算的可控性
由于全面预算编制过程中存在预算内容不全面、相关部门权责不清、递呈各种预算外支出的有关经济事项等的专题报告较多,使得全面预算的执行、控制难度较大。为避免、消除全面预算执行中存在的问题,在执行环节中应做到:建立健全全面预算执行责任体系,明确各单位、部门在全面预算执行、管理中的职责与权限,并与各部门的工作业绩挂钩,加强全面预算的适时监控作用。预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的全面预算执行责任体系。
(四)建立调整机制,保持全面预算的科学性
由于存在事先缺乏调查了解、实施过程中出现不可预见的客观情况等因素,导致纳入全面预算的个别预算项目不能实施,或未按计划实施而又未予以调整,使得全面预算的安排与实施情况出现偏差。同时,由于没有建立全面预算的调整机制,在实际工作中经常有预算外事项的发生。如果建立了全面预算的调整机制,将调整后的全面预算报全面预算管理委员会审议后,便不会频繁发生预算外事项的现象。当市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,导致编制的预算不成立、或将导致预算结果产生重大偏差时,可以调整、纠正当年的全面预算项目。建立全面预算的调整机制后,由主责部门收集当期必须发生而又未纳入全面预算的经济事项等资料,经相关程序审定后,呈报全面预算管理委员会审议批准,确保企业所有生产经营活动都在全面预算的框架内运行。
(五)建立全面预算执行的考核评价制度
为掌握全面预算的执行情况,落实并解决全面预算执行中存在的问题,纠正全面预算的执行偏差,企业应建立科学的全面预算定期分析与考核制度。
1.明确相关部门在全面预算定期分析工作中的职能作用。预算管理办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月、季度进行分析,找出产生差异的原因及应采取的措施。站段的预算分析由站段计划财务部和各责任中心按月进行,并将分析资料上报公司预算管理办公室;
2.各部门对负责组织实施的全面预算项目进行分析,针对全面预算执行的偏差,要客观地分析原因,并提出相应的解决措施和建议,以促进完成全面预算目标;
3.定期组织全面预算审计工作,纠正全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计监督作用;
4.结合企业内部各项考核办法,依据全面预算完成情况和审计情况对预算执行部门进行考核,并与各单位的奖惩挂钩。对预算执行情况考核采用日常考核和年度考核相结合,日常考核主要是月度和季度考核,年度考核是对预算执行情况进行全面的考核和评价,为编制下一年度的预算提供基础资料。由预算管理办公室会同各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。在预算完成情况考核中,预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次,分档次给予奖惩。