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有价单证和重要空白单证管理工作一直是各大银行和保险公司等金融企业风险管控的重点内容。中小保险公司面临风控意识不够、人员配备不足、系统开发受限、防控手段乏力等诸多不利条件，如何在有限资源条件下对有价单证和重要空白单证实现有效风控管理将是我们值得探讨的问题。本文将结合中小保险公司风险管控实践，探析健全单证内控管理机制的重要方法和作用。
有价单证是指待发行的印有固定面额的特定凭证；重要空白单证是指无面额、经公司或客户填写金额等要素并签章后即具有支付效力或证明效力的空白单证。有价单证和重要空白单证（以下简称：单证）作为保险公司所经营产品的最终体现形式，其价值不仅是保险公司与投保人履行约定的载体，更是投保人对保险公司价值和能力认同的重要体现；换言之：所签发的单证不再是体现双方权责等重要信息的“凭证纸”，而是投保人的风险托付，更是对保险公司内在品质的无比信任。然而，单证具有品种多、数量大、流动性强、风险性高的特点，加之中小保险公司面临风险意识不够、人员配备不足、系统开发受限、防控手段乏力等诸多不利条件，如何利用有限的资源防范和化解单证管控风险、提升客户感受、增加公司价值，将是中小保险公司需要认真面对的重要课题。
一、发现管理问题、研究解决方案，为更好地开展单证管理工作奠定坚实的基础
中小保险公司面对竞争激烈的市场环境，主要精力会集中在扩大业务规模、丰富保险品种、提高服务质量、降低获取成本等显性工作方面，从一定程度上淡化了内控风险管理。特别是由于单证内控管理具有管理流程复杂、涉及环节繁多、风险显现后置等特性而更容易被忽视。从中小保险公司所显现的众多案例中可以将单证风险归结为以下问题：
（一）单证风控意识淡漠，后果估计严重不足。中小保险公司一般处于业务发展的成长阶段，提高市场占有率、实现预算经营目标是其重点内容，对于公司内控管理工作普遍重视程度不够，单证风险管控更难引起应有的关注，导致出现系统外套打单证、谎称单证遗失而继续流转使用、名义上销毁但单证实物继续流转使用、私印单证等重大问题。
（二）管理人员经验有限，规范管理能力不足。中小保险公司一般启用新人从事单证管理工作，其管理经验相对欠缺，而且人员更迭频繁，很难预见和规避单证管理过程中存在的各类风险。单证管理工作需要经验沉淀和方法积累，如果没有一支稳定、成熟的管理队伍，则很难依法合规地开展单证管理工作。
（三）管理职责有待明确，内控管理要求杂乱。中小保险公司一般存在组织架构和岗位人员不稳定等现实问题，无法形成完整的单证管理架构，往往根据各职能部门需要和意愿对单证实行差异化管理。此种模式容易造成公司内部没有统一的管理流程和要求，从一定程度上增加了单证管理的复杂程度，甚至处于发生问题无法准确追责和改进的窘境。
（四）系统建设投入不足，自动风控功能缺失。中小保险公司各类资源相对有限，用于单证管理操作系统的开发投入相对较少。单证呈现品种多、数量大、流动性强、风险性高的特点，故全流程管理不可能完全依靠人为监控就可以实现，需要借助稳定、高效的操作平台实现流程化、自动化管理。简言之，操作管理系统平台的完备程度直接决定公司单证管理水平的高低。
（五）单证管理流程粗放，细节要求模糊不清。受人员配置、系统功能、管理模式等条件所限，粗放管理是中小保险公司单证管理的主要模式，忽视了单证细节管理的有效衔接要求，导致发放与回销手续缺失、单证未完全纳入管理系统、单证使用不规范、回销档案和核对环节失效等混乱局面，直接造成单证帐实不符，甚至无法核查到底存在多少盘盈、盘亏、遗失的情况，以及使用过的单证是否帐实相符、单证核销状态是否准确等严重后果，为公司经营埋下重大风险隐患。
二、明确工作目标、探索管理模式，利用健全的内控管理机制加强单证风险的规范管理
做好单证管理工作必须确立科学的单证管理流程，既要保证单证管理流程的有序、高效、科学和规范，又要满足公司一线业务需要，统筹兼顾，确保单证供给；既要打好管理根基，切实防范风险，又要通过规范管理更好地服务于公司的可持续发展。由此，健全单证内控管理机制需从以下几个方面统筹考虑：
（一）理清管理层级，明确人员关系，构建完整和清晰的分层级管理人员架构模式。单证管理人员是单证管理工作的具体推动者和执行者，所以建立一支专业技能精、组织执行能力强、人员较为稳定的管理队伍是单证内控管理机制中最为关键的部分。
中小保险公司可根据公司组织架构建设要求和人员配备状况对单证管理员岗位实行三级管理模式，即总公司层级、分公司层级和地市级机构层级（县市级机构由于业务规模和人员编制有限，其单证管理职能可由其上级机构承担）；同时在每层级实行单证管理岗位与单证使用岗位分设模式，以体现“不相容职务相分离设置”的内控要求，避免徇私舞弊情况发生。如果业务相对集中，且出单地点的物理距离较近的分公司（比如：北京、上海），可以适当考虑只在分公司层级实现系统操作岗和实物管理岗分设模式，所辖下级机构不设单证管理岗人员，以节省人力成本。
（二）健全管理制度，理顺操作流程，逐步实现单证管理的制度化、规范化、精细化管理要求。做好单证管理工作，需要保险公司制定完善、有效、符合公司管理实际的制度和规范，以指导公司各级机构依法合规地开展单证管理工作。
中小保险公司一般处于业务发展的成长阶段，且由于股东背景和资源优势不同，其业务模式和产品构成处于不稳定期。在此期间的单证管理制度模式宜采用以单证基本管理制度为核心，根据不同阶段发现的不同问题以各类通知、管理要求等临时性规范加以针对性的调整；同时要求各分支机构根据当地监管要求和实际情况逐层建立适合本地区管控要求的实施细则，旨在通过“自上而下，总分结合、不断创新”的制度管理模式，逐步实现全司健全、实用的理论规范基础，进一步丰富和深化单证管理制度建设。 （三）提出系统需求，增设风控功能，将单证管理系统和单证报表打造成具备一定风控能力的自动化管理工具。单证管理内控管理机制仅仅拥有相关管理制度作为理论约束是不够的，还需要高效的系统操作平台和统计分析报表作为风控管理工作的自动化工具支持。
中小保险公司的单证管理操作系统不能仅仅停留在简单记录单证流转使用情况的初级阶段，还需在单证的收、发、存等各个流转环节增加风控和统计功能，加强单证风险的及时预警与有效管控，最大程度上实现系统自动化控制代替人为道德性约束，既能减少事务性重复劳动，又能尽量规避人为舞弊的操作风险；不但能够减少管理成本，而且还能大大提高工作效率。
（四）继承传统模式，研究新式方法，创建形式多样且卓有成效的培训模式。有了明确的管理人员、完善的管理制度、高效的管理工具还不足以快速提高单证管理水平。怎样使明确的管理人员运用高效的管理工具推动完善的管理制度在单证管理工作中得到充分落实显得尤为关键，这样有机的结合才是提高整体单证管理水平的有效保证。这就需要在理顺人员关系、制定完善制度和开发实用工具的基础上加强培训和指导工作。
中小保险公司需要建立以培训班对疑难工作进行直接宣导；以发布通知和问题解答进行间接规范；以创建交流群对日常问题进行实时解答的模式实现对单证管理人员进行多层次、多渠道、多形式的培训交流。通过对各层级单证管理人员的强化培训，使之树立“不能满足于做单证保管员，要做一名真正的单证管理员”的成长目标，进一步增强管理团队的凝聚力和协作精神，提升单证风险管控意识和管理水平。
（五）引导关注重点，搭建互助平台，通过管理质量评比的方式实现对单证管理工作的监督和后评价。考核与评比是现代企业管理后评价的重要手段。为加强单证风控管理，及时、准确、真实地反映各层级单证管理状况，督促、引导各级机构积极、主动地做好单证管理工作，可以考虑在公司全辖搭建互动、互助平台，营造“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，及时查漏补缺，推广卓有成效的工作方法，达到快速提升公司整体单证管理水平的目的。
中小保险公司可以由总公司发起，逐层以管理质量评比等形式开展管理工作的后评价。考虑从关键指标、日常工作和报送质量三个部分出发，设置超期未回销率、单证遗失率、超期未确认率等定量指标；日常管理工作自评与简析、合理化建议等定性指标；私印单证、流转使用未实际销毁单证、谎称单遗失而流转使用单证等一票否决约束指标为主体的监控指标，引导各层级单证管理人员关注风控重点，并了解其机构在全辖单证管理质量工作中所处的位置，掌握公司整体单证管理水平和现状、当前存在的问题和差距，以及未来单证管理的重点和方向等信息。通过后评价不仅可以提高各级公司主管领导对单证管理工作的重视程度，而且还激发了单证管理人员的主观能动性和集体荣誉感，实现变被动执行为主动研究的心态转变。
（六）关注基层问题，汇总各级建议，利用多种渠道和方式收集各类合理化建议。做好一项系统性管理工作，不能仅仅依靠单一途径和个人能力完成全流程工作。对于既要满足监管和公司风控管理要求，又要切合工作实际需要的全辖性单证管理工作而言，势必需要群策群力，充分调动各级管理人员的主观能动性。所以，中小保险公司需要建立一条收集基层机构和一线部门的需求和建议，进一步研究后提出符合公司战略要求的合理化建议的稳定渠道，本着“广开言路、博采众长”的原则，实现“不断完善、勇于创新”的管理目标。
三、结论
随着保险主体的逐渐增加和营销模式的不断翻新，势必会造成行业竞争的日益加剧，但公司面对激烈竞争环境的同时，理顺内部流程和防控经营风险也是公司经营管理的重点工作。尤其是对于中小保险公司而言，在“偿二代”风险管理主导思想的影响下，单证管理的风险防控是不容忽视的重点内容，只有建立和完善以“人员架构清晰、制度规范完善、管理工具实用、培训形式多样、考核评价客观、建议途径合理”为特点的单证内控管理机制，才能有效防范和化解单证风险，实现制度化、标准化、流程化的运营模式，保证公司向规范化、精细化、现代化方向可持续发展。（作者单位为中银保险有限公司）
有价单证是指待发行的印有固定面额的特定凭证；重要空白单证是指无面额、经公司或客户填写金额等要素并签章后即具有支付效力或证明效力的空白单证。有价单证和重要空白单证（以下简称：单证）作为保险公司所经营产品的最终体现形式，其价值不仅是保险公司与投保人履行约定的载体，更是投保人对保险公司价值和能力认同的重要体现；换言之：所签发的单证不再是体现双方权责等重要信息的“凭证纸”，而是投保人的风险托付，更是对保险公司内在品质的无比信任。然而，单证具有品种多、数量大、流动性强、风险性高的特点，加之中小保险公司面临风险意识不够、人员配备不足、系统开发受限、防控手段乏力等诸多不利条件，如何利用有限的资源防范和化解单证管控风险、提升客户感受、增加公司价值，将是中小保险公司需要认真面对的重要课题。
一、发现管理问题、研究解决方案，为更好地开展单证管理工作奠定坚实的基础
中小保险公司面对竞争激烈的市场环境，主要精力会集中在扩大业务规模、丰富保险品种、提高服务质量、降低获取成本等显性工作方面，从一定程度上淡化了内控风险管理。特别是由于单证内控管理具有管理流程复杂、涉及环节繁多、风险显现后置等特性而更容易被忽视。从中小保险公司所显现的众多案例中可以将单证风险归结为以下问题：
（一）单证风控意识淡漠，后果估计严重不足。中小保险公司一般处于业务发展的成长阶段，提高市场占有率、实现预算经营目标是其重点内容，对于公司内控管理工作普遍重视程度不够，单证风险管控更难引起应有的关注，导致出现系统外套打单证、谎称单证遗失而继续流转使用、名义上销毁但单证实物继续流转使用、私印单证等重大问题。
（二）管理人员经验有限，规范管理能力不足。中小保险公司一般启用新人从事单证管理工作，其管理经验相对欠缺，而且人员更迭频繁，很难预见和规避单证管理过程中存在的各类风险。单证管理工作需要经验沉淀和方法积累，如果没有一支稳定、成熟的管理队伍，则很难依法合规地开展单证管理工作。
（三）管理职责有待明确，内控管理要求杂乱。中小保险公司一般存在组织架构和岗位人员不稳定等现实问题，无法形成完整的单证管理架构，往往根据各职能部门需要和意愿对单证实行差异化管理。此种模式容易造成公司内部没有统一的管理流程和要求，从一定程度上增加了单证管理的复杂程度，甚至处于发生问题无法准确追责和改进的窘境。
（四）系统建设投入不足，自动风控功能缺失。中小保险公司各类资源相对有限，用于单证管理操作系统的开发投入相对较少。单证呈现品种多、数量大、流动性强、风险性高的特点，故全流程管理不可能完全依靠人为监控就可以实现，需要借助稳定、高效的操作平台实现流程化、自动化管理。简言之，操作管理系统平台的完备程度直接决定公司单证管理水平的高低。
（五）单证管理流程粗放，细节要求模糊不清。受人员配置、系统功能、管理模式等条件所限，粗放管理是中小保险公司单证管理的主要模式，忽视了单证细节管理的有效衔接要求，导致发放与回销手续缺失、单证未完全纳入管理系统、单证使用不规范、回销档案和核对环节失效等混乱局面，直接造成单证帐实不符，甚至无法核查到底存在多少盘盈、盘亏、遗失的情况，以及使用过的单证是否帐实相符、单证核销状态是否准确等严重后果，为公司经营埋下重大风险隐患。
二、明确工作目标、探索管理模式，利用健全的内控管理机制加强单证风险的规范管理
做好单证管理工作必须确立科学的单证管理流程，既要保证单证管理流程的有序、高效、科学和规范，又要满足公司一线业务需要，统筹兼顾，确保单证供给；既要打好管理根基，切实防范风险，又要通过规范管理更好地服务于公司的可持续发展。由此，健全单证内控管理机制需从以下几个方面统筹考虑：
（一）理清管理层级，明确人员关系，构建完整和清晰的分层级管理人员架构模式。单证管理人员是单证管理工作的具体推动者和执行者，所以建立一支专业技能精、组织执行能力强、人员较为稳定的管理队伍是单证内控管理机制中最为关键的部分。
中小保险公司可根据公司组织架构建设要求和人员配备状况对单证管理员岗位实行三级管理模式，即总公司层级、分公司层级和地市级机构层级（县市级机构由于业务规模和人员编制有限，其单证管理职能可由其上级机构承担）；同时在每层级实行单证管理岗位与单证使用岗位分设模式，以体现“不相容职务相分离设置”的内控要求，避免徇私舞弊情况发生。如果业务相对集中，且出单地点的物理距离较近的分公司（比如：北京、上海），可以适当考虑只在分公司层级实现系统操作岗和实物管理岗分设模式，所辖下级机构不设单证管理岗人员，以节省人力成本。
（二）健全管理制度，理顺操作流程，逐步实现单证管理的制度化、规范化、精细化管理要求。做好单证管理工作，需要保险公司制定完善、有效、符合公司管理实际的制度和规范，以指导公司各级机构依法合规地开展单证管理工作。
中小保险公司一般处于业务发展的成长阶段，且由于股东背景和资源优势不同，其业务模式和产品构成处于不稳定期。在此期间的单证管理制度模式宜采用以单证基本管理制度为核心，根据不同阶段发现的不同问题以各类通知、管理要求等临时性规范加以针对性的调整；同时要求各分支机构根据当地监管要求和实际情况逐层建立适合本地区管控要求的实施细则，旨在通过“自上而下，总分结合、不断创新”的制度管理模式，逐步实现全司健全、实用的理论规范基础，进一步丰富和深化单证管理制度建设。 （三）提出系统需求，增设风控功能，将单证管理系统和单证报表打造成具备一定风控能力的自动化管理工具。单证管理内控管理机制仅仅拥有相关管理制度作为理论约束是不够的，还需要高效的系统操作平台和统计分析报表作为风控管理工作的自动化工具支持。
中小保险公司的单证管理操作系统不能仅仅停留在简单记录单证流转使用情况的初级阶段，还需在单证的收、发、存等各个流转环节增加风控和统计功能，加强单证风险的及时预警与有效管控，最大程度上实现系统自动化控制代替人为道德性约束，既能减少事务性重复劳动，又能尽量规避人为舞弊的操作风险；不但能够减少管理成本，而且还能大大提高工作效率。
（四）继承传统模式，研究新式方法，创建形式多样且卓有成效的培训模式。有了明确的管理人员、完善的管理制度、高效的管理工具还不足以快速提高单证管理水平。怎样使明确的管理人员运用高效的管理工具推动完善的管理制度在单证管理工作中得到充分落实显得尤为关键，这样有机的结合才是提高整体单证管理水平的有效保证。这就需要在理顺人员关系、制定完善制度和开发实用工具的基础上加强培训和指导工作。
中小保险公司需要建立以培训班对疑难工作进行直接宣导；以发布通知和问题解答进行间接规范；以创建交流群对日常问题进行实时解答的模式实现对单证管理人员进行多层次、多渠道、多形式的培训交流。通过对各层级单证管理人员的强化培训，使之树立“不能满足于做单证保管员，要做一名真正的单证管理员”的成长目标，进一步增强管理团队的凝聚力和协作精神，提升单证风险管控意识和管理水平。
（五）引导关注重点，搭建互助平台，通过管理质量评比的方式实现对单证管理工作的监督和后评价。考核与评比是现代企业管理后评价的重要手段。为加强单证风控管理，及时、准确、真实地反映各层级单证管理状况，督促、引导各级机构积极、主动地做好单证管理工作，可以考虑在公司全辖搭建互动、互助平台，营造“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，及时查漏补缺，推广卓有成效的工作方法，达到快速提升公司整体单证管理水平的目的。
中小保险公司可以由总公司发起，逐层以管理质量评比等形式开展管理工作的后评价。考虑从关键指标、日常工作和报送质量三个部分出发，设置超期未回销率、单证遗失率、超期未确认率等定量指标；日常管理工作自评与简析、合理化建议等定性指标；私印单证、流转使用未实际销毁单证、谎称单遗失而流转使用单证等一票否决约束指标为主体的监控指标，引导各层级单证管理人员关注风控重点，并了解其机构在全辖单证管理质量工作中所处的位置，掌握公司整体单证管理水平和现状、当前存在的问题和差距，以及未来单证管理的重点和方向等信息。通过后评价不仅可以提高各级公司主管领导对单证管理工作的重视程度，而且还激发了单证管理人员的主观能动性和集体荣誉感，实现变被动执行为主动研究的心态转变。
（六）关注基层问题，汇总各级建议，利用多种渠道和方式收集各类合理化建议。做好一项系统性管理工作，不能仅仅依靠单一途径和个人能力完成全流程工作。对于既要满足监管和公司风控管理要求，又要切合工作实际需要的全辖性单证管理工作而言，势必需要群策群力，充分调动各级管理人员的主观能动性。所以，中小保险公司需要建立一条收集基层机构和一线部门的需求和建议，进一步研究后提出符合公司战略要求的合理化建议的稳定渠道，本着“广开言路、博采众长”的原则，实现“不断完善、勇于创新”的管理目标。
三、结论
随着保险主体的逐渐增加和营销模式的不断翻新，势必会造成行业竞争的日益加剧，但公司面对激烈竞争环境的同时，理顺内部流程和防控经营风险也是公司经营管理的重点工作。尤其是对于中小保险公司而言，在“偿二代”风险管理主导思想的影响下，单证管理的风险防控是不容忽视的重点内容，只有建立和完善以“人员架构清晰、制度规范完善、管理工具实用、培训形式多样、考核评价客观、建议途径合理”为特点的单证内控管理机制，才能有效防范和化解单证风险，实现制度化、标准化、流程化的运营模式，保证公司向规范化、精细化、现代化方向可持续发展。（作者单位为中银保险有限公司）