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在探路音乐与互联网的跨界整合时，海泉选了一条在他看来“试错成本最低”的路，用“羽泉”这个沉淀了16年的品牌做第一个试验品。作为内地音乐圈男团组合中唯一的常青藤，他们能否在跨界和颠覆传统的道路上竖起标杆？围绕“音乐版权是一种可嫁接的灵魂产品”，“羽泉”做了哪些初探？
这两年，羽泉在兴趣爱好上各自开出了旁枝，这让如“孪生兄弟”的哥俩在“课余时间”有了“单飞”路径：羽凡继续把控音乐的部分，在巩固“羽泉”的品牌基础上做更多创作上的尝试；海泉则跻身科技、创投圈，寻找到了新的刺激点。在某种程度上，他们之后的每一次默契碰撞，本身就是两种思维的跨界、融合。
从“EQ”到“巨匠”，
两次不同使命的创业
“这两间公司拥有不一样的使命和气质。”
整个唱片产业载体和版权变革经历了近十年的震荡期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黄金十年。海泉说，互联网对传统音乐产业的冲击，他是体验较深的。
海泉没有把自己仅仅当做一个艺人，他很早就尝试自己经营制作公司、产品公司，试图用传统方法去培养艺人，给更多音乐人提供一个开放式的“舞台”。2006年海泉创办的EQ唱片（北京丰峰尚文化传播有限公司，即“EQ唱片”）正是基于他对音业事业未来发展的思考。
最早，EQ是一个平台型的公司，以音乐制作、艺人培养及管理、音乐版权管理、唱片录制发行等为核心业务，基本处于散养状态。现在的EQ则像农场，改为了集约式生产，它已经演变成一个更大的制作和培养新人的平台，叫EQ音乐梦工厂，场地由原来培养三十个艺人的场地扩大到了可以同时培养三百人的规模。但它本质上还是一个传统模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。
“有很多人去那儿培训，但我们不收学费，产生的好内容不可能马上变现，所以那个阶段是很难的，后来我们引入了另外一个很有音乐理想的合作伙伴，叫合纵集团，他们拥有很多音乐门店，我们希望共同打造一个更大的平台。”EQ重新整合后，真正运转起来也就是这半年时间，已投入了上千万元。海泉希望用互联网思维和包括传统娱乐的经验去梳理出来有价值的东西。
“EQ如果成为一个吸纳音乐人才的地方，它必须是一个更大规模的空间，需要几十个录音棚，包括宿舍等，空间可能需要数千平米。我相信音乐产业一定是要改变的，但几乎没有人在上游内容上去做努力和辅助。所以，尽管到现在EQ还是一个重操作的公司，我也必须要做。”
有了EQ的创业经验后，成立于2010年的巨匠文化看着要更性感一些。它在互联网上做了一些跨界业务的尝试，呈现出一种更“轻巧”的状态。
巨匠是一个有30人团队规模，以“羽泉”为核心业务，兼有艺人经纪、品牌营销、艺人衍生产品等业务的娱乐营销公司。原始阶段，它还是一个传统营收模式下的公司，近四五年来都以品牌收入、艺人经纪为主要收入的来源。由于它并不需要太多的投资，也没有太多的固定资产，整体营收很顺畅。
海泉透露：“这两年，我们在商业模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了亿元级别。”
激活16年的“羽泉”品牌
“过去十几年，羽泉还不是在创造未来，而是在为品牌
‘保鲜’”
“羽泉”这个品牌的的起点很高，一入行就受到了市场的欢迎，快速有了名气。
2005年之后，互联网打破了传统音乐的产业逻辑，数字流媒体音乐的出现不仅使音乐载体发生了改变，消费者获取音乐的渠道也随着互联网的更新换代迅速在转变。在大部分内容提供者仍后知后觉的时候，羽泉已经跟上了变化的节奏。
羽泉一早就在考量和分析自己和行业未来的发展，内心带着一定的使命感和责任感。他们首先尝试跨界将音乐与智能产品做嫁接，为行业找到跨界营销的出路。
跨界的前提条件是，首先得激活“保鲜”了16年的“羽泉”品牌。
羽泉品牌的建立最核心的原因是两个人的默契和彼此信赖，以及对未来长久的目标的共同认知。海泉认为，这十几年来，他们的重点还不是在创造未来，首先是保鲜。“我们就没有休息过，即使大家都说你怎么好久没出歌了？事实上，我们已经发过好几张专辑，很多人是因为生活改变了，他看不到这些东西了。”在内容创作上，羽泉始终保持一年一张专辑的活跃度。与此同时，他们在演唱会模式上突破、创新，并通过热门事件，电视节目曝光等娱乐营销的方式来激活“保鲜”了16年的品牌。
2009年，羽泉在离开华谊前发了最后一张专辑——《每个人心中都有一个羽泉》，从专辑命名上还能揣摩到当时羽泉内心的感伤和迷茫。蛰伏一段时间后，最近的两张专辑《再生》和《敢爱》比起最早的《最美》和《冷酷到底》显得干脆、成熟，也更有力量了。
左手坚守音乐 右手玩转跨界
“音乐版权是一种可嫁接的
灵魂产品”
“以后，人们购买的不再是音乐本身，而是带有艺人品牌性格和价值观的产品。”
羽凡始终是个“愤青”，始终在音乐上不断地给予羽泉更高的要求。他认为，羽泉之所以能一直坚持走过来，是在不停地解决自己的生活和音乐人的生存问题。
羽泉的第一张专辑《最美》发行后，报表呈上来的唱片销量是90万张。那个数字是什么概念？按照当时国内音乐市场的销量，卖10万、20万就能开香槟庆祝了，首张大碟卖90多万张着实值得骄傲和兴奋。羽凡清楚地记得，当时公司只有五个人，大家兴奋地坐在一起庆祝，羽凡却表达了一番“获奖感言”：“大家都辛苦了，我们是优秀，但我们的优秀是因为别人的不够优秀才凸显的，我们未来要做得更好，不能轻易满足，要不断尝试新的东西。”
羽凡认为，音乐载体改变了以后，音乐也不会沦为商品，人们支付现金不是为了购买音乐，而是带有艺人性格品牌的产品，消费的是这个音乐艺人的价值观，音乐未来可能只是每个人的名片。但作为内容，音乐不论以任何载体呈现和触达消费者，保证内容的优质仍是核心竞争。 羽泉深谙互联网营销渠道的重要性，与合作伙伴联合开发的“就是羽泉”APP实际上是为了做粉丝社区。而投资“黑马”APP的逻辑是，过去卖演唱会的门票、卖专辑采用的是广而告之的模式，特点就是盲打，缺点是没有所谓受众群体的数据沉淀，羽泉坚信在演唱会市场不出12个月到18月，传统的票务逻辑就会被在线票务所颠覆。
试想得更长远一点，黑马票务不仅仅是一间票务公司，它会成为整合演出的一个平台。过去的演出和票务信息是如同金字塔般自上而下的推导过程，而未来通过一个平台整合，任何一个人想组织一场演出都有机会，不一定非得是演出商，或知名的艺人。它的价值就在于让所有人都有机会变成演出商，都有机会变成艺人。
投资和管理双管齐下
“我不是一个落地的管理者”
在所有投资、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的话说，他应该是一个很好的管理顾问。（海泉以巨匠的合伙人名义有一些投资项目，此外他也有其他一些独立的投资公司。）
巨匠成立以后，羽泉在创作拍档以外，慢慢有了新的职业分工。羽凡负责内容的把控，比如音乐或者视频这些内容的监制，细到某一首歌的混音到底该如何呈现，演唱会的形式等。对外合作构架和辅助做管理责全权交给了海泉打理。
方法是借用借助资本和互联网的力量来布局，打造一个音乐产业链的闭环。“巨匠原来本来不太需要钱，但如果能够建立起一个闭环的话，或多或少还是需要用一些资本。”
海泉分别是EQ、巨匠两家公司的创始人和合伙人，他们本质上没有任何业务上的联系。不过在海泉的规划里，只要能构建一条完整的音乐产业链，在雏形具备一定规模后，两家完全不同属性的公司在某一天能够“会师”，在业务上做拼接。
合伙人决定了未来能不能成功
“创业应该优选有共同逻辑的合伙人。”
在采访中，海泉反复强调，在创业时，最重要的是找到一些有共同理念和思维逻辑的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人团队除羽凡、海泉外，还有另外一位很少露面的，一共是三个人。而更早的合伙人团队就曾因理念的不同，一度令巨匠经受了长达一年半的痛苦期。
最早决定做巨匠这个公司时，海泉坦言组建一个团队并不容易，要找到能共同进退的伙伴是需要试错的。“不是说离开伙伴人有问题，而是由于创业理念的不同令许多工作无法正常推进，最终只能重新需找合伙人。”
“在那个阶段，大家各司其职，但并没有形成协同效应，从沟通上也因在创业理念和方向上的不同出现了沟通障碍，他们一个是后来任职土豆总裁的杨伟东，一个是做了麦特文化传媒的陈励志。
现在，海泉参与巨匠这家公司的整体运营精力有限，羽凡专注于音乐，参与得也相对较少。海泉对记者透露，巨匠未来一定会有改变，他希望引入有更多资源的合伙人一起来把巨匠做大，这是巨匠接下来6到10个月要完成的事情。
如海泉所说，“羽泉”这个品牌是音乐行业借助互联网寻求转型的一个试验品，它的试错成本比较低，但同样需要承担风险，海泉认为规避风险的方法之一是：寻找更多好的合作伙伴和团队一起来操持，而不仅是自己单打独斗。
这两年，羽泉在兴趣爱好上各自开出了旁枝，这让如“孪生兄弟”的哥俩在“课余时间”有了“单飞”路径：羽凡继续把控音乐的部分，在巩固“羽泉”的品牌基础上做更多创作上的尝试；海泉则跻身科技、创投圈，寻找到了新的刺激点。在某种程度上，他们之后的每一次默契碰撞，本身就是两种思维的跨界、融合。
从“EQ”到“巨匠”，
两次不同使命的创业
“这两间公司拥有不一样的使命和气质。”
整个唱片产业载体和版权变革经历了近十年的震荡期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黄金十年。海泉说，互联网对传统音乐产业的冲击，他是体验较深的。
海泉没有把自己仅仅当做一个艺人，他很早就尝试自己经营制作公司、产品公司，试图用传统方法去培养艺人，给更多音乐人提供一个开放式的“舞台”。2006年海泉创办的EQ唱片（北京丰峰尚文化传播有限公司，即“EQ唱片”）正是基于他对音业事业未来发展的思考。
最早，EQ是一个平台型的公司，以音乐制作、艺人培养及管理、音乐版权管理、唱片录制发行等为核心业务，基本处于散养状态。现在的EQ则像农场，改为了集约式生产，它已经演变成一个更大的制作和培养新人的平台，叫EQ音乐梦工厂，场地由原来培养三十个艺人的场地扩大到了可以同时培养三百人的规模。但它本质上还是一个传统模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。
“有很多人去那儿培训，但我们不收学费，产生的好内容不可能马上变现，所以那个阶段是很难的，后来我们引入了另外一个很有音乐理想的合作伙伴，叫合纵集团，他们拥有很多音乐门店，我们希望共同打造一个更大的平台。”EQ重新整合后，真正运转起来也就是这半年时间，已投入了上千万元。海泉希望用互联网思维和包括传统娱乐的经验去梳理出来有价值的东西。
“EQ如果成为一个吸纳音乐人才的地方，它必须是一个更大规模的空间，需要几十个录音棚，包括宿舍等，空间可能需要数千平米。我相信音乐产业一定是要改变的，但几乎没有人在上游内容上去做努力和辅助。所以，尽管到现在EQ还是一个重操作的公司，我也必须要做。”
有了EQ的创业经验后，成立于2010年的巨匠文化看着要更性感一些。它在互联网上做了一些跨界业务的尝试，呈现出一种更“轻巧”的状态。
巨匠是一个有30人团队规模，以“羽泉”为核心业务，兼有艺人经纪、品牌营销、艺人衍生产品等业务的娱乐营销公司。原始阶段，它还是一个传统营收模式下的公司，近四五年来都以品牌收入、艺人经纪为主要收入的来源。由于它并不需要太多的投资，也没有太多的固定资产，整体营收很顺畅。
海泉透露：“这两年，我们在商业模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了亿元级别。”
激活16年的“羽泉”品牌
“过去十几年，羽泉还不是在创造未来，而是在为品牌
‘保鲜’”
“羽泉”这个品牌的的起点很高，一入行就受到了市场的欢迎，快速有了名气。
2005年之后，互联网打破了传统音乐的产业逻辑，数字流媒体音乐的出现不仅使音乐载体发生了改变，消费者获取音乐的渠道也随着互联网的更新换代迅速在转变。在大部分内容提供者仍后知后觉的时候，羽泉已经跟上了变化的节奏。
羽泉一早就在考量和分析自己和行业未来的发展，内心带着一定的使命感和责任感。他们首先尝试跨界将音乐与智能产品做嫁接，为行业找到跨界营销的出路。
跨界的前提条件是，首先得激活“保鲜”了16年的“羽泉”品牌。
羽泉品牌的建立最核心的原因是两个人的默契和彼此信赖，以及对未来长久的目标的共同认知。海泉认为，这十几年来，他们的重点还不是在创造未来，首先是保鲜。“我们就没有休息过，即使大家都说你怎么好久没出歌了？事实上，我们已经发过好几张专辑，很多人是因为生活改变了，他看不到这些东西了。”在内容创作上，羽泉始终保持一年一张专辑的活跃度。与此同时，他们在演唱会模式上突破、创新，并通过热门事件，电视节目曝光等娱乐营销的方式来激活“保鲜”了16年的品牌。
2009年，羽泉在离开华谊前发了最后一张专辑——《每个人心中都有一个羽泉》，从专辑命名上还能揣摩到当时羽泉内心的感伤和迷茫。蛰伏一段时间后，最近的两张专辑《再生》和《敢爱》比起最早的《最美》和《冷酷到底》显得干脆、成熟，也更有力量了。
左手坚守音乐 右手玩转跨界
“音乐版权是一种可嫁接的
灵魂产品”
“以后，人们购买的不再是音乐本身，而是带有艺人品牌性格和价值观的产品。”
羽凡始终是个“愤青”，始终在音乐上不断地给予羽泉更高的要求。他认为，羽泉之所以能一直坚持走过来，是在不停地解决自己的生活和音乐人的生存问题。
羽泉的第一张专辑《最美》发行后，报表呈上来的唱片销量是90万张。那个数字是什么概念？按照当时国内音乐市场的销量，卖10万、20万就能开香槟庆祝了，首张大碟卖90多万张着实值得骄傲和兴奋。羽凡清楚地记得，当时公司只有五个人，大家兴奋地坐在一起庆祝，羽凡却表达了一番“获奖感言”：“大家都辛苦了，我们是优秀，但我们的优秀是因为别人的不够优秀才凸显的，我们未来要做得更好，不能轻易满足，要不断尝试新的东西。”
羽凡认为，音乐载体改变了以后，音乐也不会沦为商品，人们支付现金不是为了购买音乐，而是带有艺人性格品牌的产品，消费的是这个音乐艺人的价值观，音乐未来可能只是每个人的名片。但作为内容，音乐不论以任何载体呈现和触达消费者，保证内容的优质仍是核心竞争。 羽泉深谙互联网营销渠道的重要性，与合作伙伴联合开发的“就是羽泉”APP实际上是为了做粉丝社区。而投资“黑马”APP的逻辑是，过去卖演唱会的门票、卖专辑采用的是广而告之的模式，特点就是盲打，缺点是没有所谓受众群体的数据沉淀，羽泉坚信在演唱会市场不出12个月到18月，传统的票务逻辑就会被在线票务所颠覆。
试想得更长远一点，黑马票务不仅仅是一间票务公司，它会成为整合演出的一个平台。过去的演出和票务信息是如同金字塔般自上而下的推导过程，而未来通过一个平台整合，任何一个人想组织一场演出都有机会，不一定非得是演出商，或知名的艺人。它的价值就在于让所有人都有机会变成演出商，都有机会变成艺人。
投资和管理双管齐下
“我不是一个落地的管理者”
在所有投资、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的话说，他应该是一个很好的管理顾问。（海泉以巨匠的合伙人名义有一些投资项目，此外他也有其他一些独立的投资公司。）
巨匠成立以后，羽泉在创作拍档以外，慢慢有了新的职业分工。羽凡负责内容的把控，比如音乐或者视频这些内容的监制，细到某一首歌的混音到底该如何呈现，演唱会的形式等。对外合作构架和辅助做管理责全权交给了海泉打理。
方法是借用借助资本和互联网的力量来布局，打造一个音乐产业链的闭环。“巨匠原来本来不太需要钱，但如果能够建立起一个闭环的话，或多或少还是需要用一些资本。”
海泉分别是EQ、巨匠两家公司的创始人和合伙人，他们本质上没有任何业务上的联系。不过在海泉的规划里，只要能构建一条完整的音乐产业链，在雏形具备一定规模后，两家完全不同属性的公司在某一天能够“会师”，在业务上做拼接。
合伙人决定了未来能不能成功
“创业应该优选有共同逻辑的合伙人。”
在采访中，海泉反复强调，在创业时，最重要的是找到一些有共同理念和思维逻辑的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人团队除羽凡、海泉外，还有另外一位很少露面的，一共是三个人。而更早的合伙人团队就曾因理念的不同，一度令巨匠经受了长达一年半的痛苦期。
最早决定做巨匠这个公司时，海泉坦言组建一个团队并不容易，要找到能共同进退的伙伴是需要试错的。“不是说离开伙伴人有问题，而是由于创业理念的不同令许多工作无法正常推进，最终只能重新需找合伙人。”
“在那个阶段，大家各司其职，但并没有形成协同效应，从沟通上也因在创业理念和方向上的不同出现了沟通障碍，他们一个是后来任职土豆总裁的杨伟东，一个是做了麦特文化传媒的陈励志。
现在，海泉参与巨匠这家公司的整体运营精力有限，羽凡专注于音乐，参与得也相对较少。海泉对记者透露，巨匠未来一定会有改变，他希望引入有更多资源的合伙人一起来把巨匠做大，这是巨匠接下来6到10个月要完成的事情。
如海泉所说，“羽泉”这个品牌是音乐行业借助互联网寻求转型的一个试验品，它的试错成本比较低，但同样需要承担风险，海泉认为规避风险的方法之一是：寻找更多好的合作伙伴和团队一起来操持，而不仅是自己单打独斗。