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摘要：土木工程项目施工成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业效益与员工的收入，可见成本管理在施工项目管理中的重要性。本文分析现今土木工程成本管理存在的问题，并提出有效措施。
关键词:土木工程；施工成本；问题；措施
Abstract:whether the civil engineering project construction cost management is successful will directly relate to the survival and development of enterprises,as well as relate to enterprise benefit and staff income, it is very important for cost management in construction project management. This paper analyzes current civil engineering cost management and existing problems, and puts forward effective measures.
Keywords: civil engineering; construction cost; problem; measures
中圖分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
项目成本管理是土木工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求和探索项目成本的有效控制途径，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控管理，充分发挥施工成本管理功效，促进项目工程造价的有效控制和管理。
1 土木项目成本管理中存在的问题
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，责任心不强。
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
2 土木工程施工项目成本控制措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。
2.1 有必要精心组织现场施工。目前施工方案对于许多建筑公司而言大多是纸上谈兵，多数用来应付甲方及监理单位检查。施工企业对施工方案缺乏必要的精心安排与组织，从而为施工过程中返工、窝工、停工待料埋下“祸根”。由于施工方案组织不到位，造成的返工、窝工、停工待料的例子比比皆是，这不仅造成了现场人力、物力的浪费，提高施工成本，还可能延误施工工期，发生违约赔款，造成不必要的损失。
2.2 与材料供应商及分包商建立合作伙伴关系。
2.2.1与材料供应商建立合作伙伴关系。在工程成本中，材料费占的比重较大，少则占总投资的60％～65％，多则可达70％，对降低工程成本起着举足轻重的作用。对于材料采购，传统观点大多是货比三家，或者是采用招标的方式确定材料供应商，这些方法虽然在一定程度上起到控制成本的作用，但从长期来看潜力非常有限，并且在实际操作过程中的弊端也越来越明显。与材料供应商建立合作伙伴关系可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性，可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
由此可知，施工企业与材料供应商之间建立合作伙伴关系，不仅可以有效克服传统采购模式的弊端，还可以更好的降低施工企业的生产成本。
2.2.2 与分包商建立合作伙伴关系。从分包商的选择来看，目前大多数的总包单位更多的考虑分包商的报价，较少考虑分包商的施工能力，轻视与分包商的合作关系。从工程实践来看，总包与分包很容易在施工过程中产生冲突纠纷，有了问题往往相互扯皮互相推诿。由此可见，分包模式确实在增强施工单位的专业施工能力，提高施工效率，控制施工成本方面起到较大的作用，如果在工程分包的基础上，总包单位与分包单位建立合作伙伴关系，达到优势互补和资源共享，可以更大程度地降低施工成本。
总包商从项目整体利益出发，驾驭具有核心技术的专业分包商，通过充分发挥多专业集成管理的优势为项目增值，让参与工程建造的企业都能获取更多利益。
2.3 实施5S现场管理
对于成本控制方法，大多数的研究成果提到了限额领料、库存盘点等控制措施，归根到底是为了避免浪费，但是如果不纠正现场的混乱状态，上述措施在实际应用中仍会因为无法顺利执行而收效甚微。建筑企业施工现场实施５Ｓ有利于减少浪费、降低成本。
一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，减少不必要的浪费；还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本；同时，对施工现场进行的各项清理工作还可以降低因污染环境而造成的各种罚款的可能性。
另一方面，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目了然，使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。员工修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短，从而避免了不必要的损失，达到控制施工成本的目的。
2.4 合理安排工序衔接，提高工作效率。
2.4.1 合理安排各工序施工顺序。对工程整体施工顺序的科学合理规划，是完成施工任务最关键的环节，施工顺序是施工步骤上存在的客观规律。对施工顺序安排基本要求是：上道工序的完成要为下道工序创造施工条件，下道工序的施工要能够保证上道工序的成品完整不受损坏，以减少不必要的返工浪费，确保工程质量。施工顺序安排合理不但可以使各施工队伍有条不紊地顺利开展施工，同时可以避免不必要的成品保护措施，降低施工成本。
2.4.2 紧凑衔接各施工工序。紧凑安排各施工工序间的衔接，可以避免因施工工序衔接不紧凑而造成的工期浪费，从而降低了施工机具租赁费、人工费及其他相关费用。紧凑安排各施工工序间的衔接，可以采用“头脑风暴法”，头脑风暴法是采用会议的方式引导每个参加会议的人员围绕某个中心议题广开言路、激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌地发表独立见解的一种集体创造性思维的方法。施工项目管理人员可以将各施工工序负责人召集在一起，集中讨论各工序施工队伍进入和退出施工工作面时间，以及相互配合方式等，經过集中讨论，并将讨论结果记录下来，大家共同遵守，此种方法不仅将施工过程中可能遇到的问题预先予以解决，降低窝工风险，同时也调动了专业队伍的积极性和主动性，从而提高施工效率，缩短施工工期，降低施工成本。
2.5 定期进行成本分析。施工前做好施工预算，从整体上控制好各分部分项工程施工成本，并按施工形象进度，定期进行实际费用与预算费用的比较分析，在施工过程中不断发现问题、解决问题，控制施工成本，减少不必要的费用。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求：
2.5.1 要实事求是，成本分析一定要有充分的事实依据。
2.5.2 要用数据说话，因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。
2.5.3 要注重时效，否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，发生难以挽回的损失。
3 结语
综上所述，施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
参考文献：
[1]陈新宇，袁支农．建筑项目成本控制的优化管理．2010.
[2]周开福，任喆．浅谈建筑工程施工项目的成本控制方法．科技信息（科学教研），2007．
关键词:土木工程；施工成本；问题；措施
Abstract:whether the civil engineering project construction cost management is successful will directly relate to the survival and development of enterprises,as well as relate to enterprise benefit and staff income, it is very important for cost management in construction project management. This paper analyzes current civil engineering cost management and existing problems, and puts forward effective measures.
Keywords: civil engineering; construction cost; problem; measures
中圖分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
项目成本管理是土木工程项目造价控制与管理的重要手段，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求和探索项目成本的有效控制途径，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控管理，充分发挥施工成本管理功效，促进项目工程造价的有效控制和管理。
1 土木项目成本管理中存在的问题
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，责任心不强。
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
2 土木工程施工项目成本控制措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面控制，并进行严格的考核，确保项目成本目标的实现。
2.1 有必要精心组织现场施工。目前施工方案对于许多建筑公司而言大多是纸上谈兵，多数用来应付甲方及监理单位检查。施工企业对施工方案缺乏必要的精心安排与组织，从而为施工过程中返工、窝工、停工待料埋下“祸根”。由于施工方案组织不到位，造成的返工、窝工、停工待料的例子比比皆是，这不仅造成了现场人力、物力的浪费，提高施工成本，还可能延误施工工期，发生违约赔款，造成不必要的损失。
2.2 与材料供应商及分包商建立合作伙伴关系。
2.2.1与材料供应商建立合作伙伴关系。在工程成本中，材料费占的比重较大，少则占总投资的60％～65％，多则可达70％，对降低工程成本起着举足轻重的作用。对于材料采购，传统观点大多是货比三家，或者是采用招标的方式确定材料供应商，这些方法虽然在一定程度上起到控制成本的作用，但从长期来看潜力非常有限，并且在实际操作过程中的弊端也越来越明显。与材料供应商建立合作伙伴关系可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性，可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
由此可知，施工企业与材料供应商之间建立合作伙伴关系，不仅可以有效克服传统采购模式的弊端，还可以更好的降低施工企业的生产成本。
2.2.2 与分包商建立合作伙伴关系。从分包商的选择来看，目前大多数的总包单位更多的考虑分包商的报价，较少考虑分包商的施工能力，轻视与分包商的合作关系。从工程实践来看，总包与分包很容易在施工过程中产生冲突纠纷，有了问题往往相互扯皮互相推诿。由此可见，分包模式确实在增强施工单位的专业施工能力，提高施工效率，控制施工成本方面起到较大的作用，如果在工程分包的基础上，总包单位与分包单位建立合作伙伴关系，达到优势互补和资源共享，可以更大程度地降低施工成本。
总包商从项目整体利益出发，驾驭具有核心技术的专业分包商，通过充分发挥多专业集成管理的优势为项目增值，让参与工程建造的企业都能获取更多利益。
2.3 实施5S现场管理
对于成本控制方法，大多数的研究成果提到了限额领料、库存盘点等控制措施，归根到底是为了避免浪费，但是如果不纠正现场的混乱状态，上述措施在实际应用中仍会因为无法顺利执行而收效甚微。建筑企业施工现场实施５Ｓ有利于减少浪费、降低成本。
一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，减少不必要的浪费；还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本；同时，对施工现场进行的各项清理工作还可以降低因污染环境而造成的各种罚款的可能性。
另一方面，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目了然，使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。员工修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短，从而避免了不必要的损失，达到控制施工成本的目的。
2.4 合理安排工序衔接，提高工作效率。
2.4.1 合理安排各工序施工顺序。对工程整体施工顺序的科学合理规划，是完成施工任务最关键的环节，施工顺序是施工步骤上存在的客观规律。对施工顺序安排基本要求是：上道工序的完成要为下道工序创造施工条件，下道工序的施工要能够保证上道工序的成品完整不受损坏，以减少不必要的返工浪费，确保工程质量。施工顺序安排合理不但可以使各施工队伍有条不紊地顺利开展施工，同时可以避免不必要的成品保护措施，降低施工成本。
2.4.2 紧凑衔接各施工工序。紧凑安排各施工工序间的衔接，可以避免因施工工序衔接不紧凑而造成的工期浪费，从而降低了施工机具租赁费、人工费及其他相关费用。紧凑安排各施工工序间的衔接，可以采用“头脑风暴法”，头脑风暴法是采用会议的方式引导每个参加会议的人员围绕某个中心议题广开言路、激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌地发表独立见解的一种集体创造性思维的方法。施工项目管理人员可以将各施工工序负责人召集在一起，集中讨论各工序施工队伍进入和退出施工工作面时间，以及相互配合方式等，經过集中讨论，并将讨论结果记录下来，大家共同遵守，此种方法不仅将施工过程中可能遇到的问题预先予以解决，降低窝工风险，同时也调动了专业队伍的积极性和主动性，从而提高施工效率，缩短施工工期，降低施工成本。
2.5 定期进行成本分析。施工前做好施工预算，从整体上控制好各分部分项工程施工成本，并按施工形象进度，定期进行实际费用与预算费用的比较分析，在施工过程中不断发现问题、解决问题，控制施工成本，减少不必要的费用。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求：
2.5.1 要实事求是，成本分析一定要有充分的事实依据。
2.5.2 要用数据说话，因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。
2.5.3 要注重时效，否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，发生难以挽回的损失。
3 结语
综上所述，施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
参考文献：
[1]陈新宇，袁支农．建筑项目成本控制的优化管理．2010.
[2]周开福，任喆．浅谈建筑工程施工项目的成本控制方法．科技信息（科学教研），2007．